作業(yè)成本法視域下的L焦煤集團(tuán)成本控制研究

楊洪 山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司官地煤礦

引言

在我國經(jīng)濟(jì)日漸發(fā)展的背景下，煤炭能源已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱。L焦煤集團(tuán)作為大型煤炭企業(yè)，在其整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，成本管理是非常關(guān)鍵的一部分。為此，立足現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)集團(tuán)成本管理，是提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，確保集團(tuán)企業(yè)增值保值的必要手段，在加速L焦煤集團(tuán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)等方面發(fā)揮著重大價(jià)值。

一、作業(yè)成本法概念

所謂作業(yè)成本法，又稱“作業(yè)成本分析法”，以成本對象消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源為核心。在傳統(tǒng)模式下，間接成本普遍不會(huì)提前在作業(yè)成本中，但作業(yè)成本法將運(yùn)營時(shí)的各類成本列入了成本計(jì)算的整個(gè)過程中。作業(yè)成本法核心與基本對象為“作業(yè)”，堅(jiān)持以作業(yè)為中心，統(tǒng)一分配成本，這種方式極其精確，可以精準(zhǔn)核算成本，所產(chǎn)生的結(jié)果也可以為企業(yè)后期決策帶來一定支持。早在上個(gè)世紀(jì)末，諸多國外企業(yè)率先在企業(yè)管理時(shí)引入作業(yè)成本法，進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)核算準(zhǔn)確性，改變了原有會(huì)計(jì)系統(tǒng)，為高層戰(zhàn)略決策帶來了可靠參考，切實(shí)加強(qiáng)了企業(yè)競爭力。

二、作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)成本控制中的可行性

綜合分析L焦煤集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)工藝等方面的特點(diǎn)，通過應(yīng)用作業(yè)成本法加強(qiáng)成本控制，具有一定可行性，原因如下：①更易于區(qū)分生產(chǎn)作業(yè)，為確認(rèn)成本核算對象帶來一定便利。因L焦煤集團(tuán)的直接產(chǎn)品普遍以原煤為主，在成本計(jì)算時(shí)，無須將制造費(fèi)用在不同產(chǎn)品中進(jìn)行分配。從表面上來看，并不會(huì)對成本帶來巨大影響，但是制造費(fèi)用分配律分配基準(zhǔn)屬于總量概念，針對性并不強(qiáng)。所以，通過這種成本核算方法很有可能出現(xiàn)計(jì)算不精準(zhǔn)的問題。同時(shí)，由于L焦煤企業(yè)生產(chǎn)過程相對清晰，每一項(xiàng)作業(yè)很容易區(qū)分開來，各項(xiàng)作業(yè)需要針對資源進(jìn)行一定消耗。立足成本管理角度，可以將作業(yè)視為中心歸集成本，通過成本作業(yè)法分析與對比目標(biāo)成本、實(shí)際成本，如果發(fā)現(xiàn)問題，就可立即采取控制措施。②產(chǎn)品適銷對路，以市場為根本依據(jù)，明確目標(biāo)成本。L焦煤集團(tuán)屬于能源行業(yè)，這種行業(yè)在我國能源消耗比重中占據(jù)著巨大的比例，其適銷對路性并不會(huì)存在明顯問題，所以便可以遵循市場導(dǎo)向，借助倒推機(jī)制設(shè)置目標(biāo)成本。③L焦煤集團(tuán)成本結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，極其適用于作業(yè)成本核算方法。L焦煤集團(tuán)的生產(chǎn)成本，主要涵蓋電力、材料、工資和修理費(fèi)，這些均屬于可以控制的項(xiàng)目。關(guān)于安全費(fèi)用的使用比例偏小一些，而且不存在大量的變動(dòng)因素，可以分作業(yè)展開成本核算。④一般情況下，應(yīng)用作業(yè)成本法的前提是需要集團(tuán)企業(yè)具有超強(qiáng)的自動(dòng)化水平準(zhǔn)。相比其他行業(yè)，L焦煤集團(tuán)的自動(dòng)化水平稍加遜色一些，但是這幾年以來有了顯著的進(jìn)步，機(jī)械化與信息化程度邁上了新的臺(tái)階。自動(dòng)化水準(zhǔn)的提升，為作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)成本控制中的應(yīng)用奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。⑤受先進(jìn)管理思潮及理念的影響，加上借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，促使L焦煤集團(tuán)企業(yè)員工積極創(chuàng)新成本管理方法，而作業(yè)成本法得到了企業(yè)管理人員的認(rèn)可，可從整體上促進(jìn)L焦煤集團(tuán)產(chǎn)業(yè)管理模式的革新。

三、L焦煤集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)品成本控制

1.材料費(fèi)

于L焦煤集團(tuán)而言，材料并不會(huì)構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體。然而，由于煤層賦存條件和應(yīng)用現(xiàn)代化采掘技術(shù)等條件的制約，材料消耗在原煤成本中占據(jù)了一定比例。所以，企業(yè)常常將控制材料消耗作為控制原煤成本的關(guān)鍵。通過制定材料消耗計(jì)劃，應(yīng)用單向管理方法管理大宗材料，將計(jì)劃與區(qū)隊(duì)、系統(tǒng)、工資考核等互相掛鉤，堅(jiān)持“節(jié)獎(jiǎng)超罰”原則，通過有力措施收獲理想效果，確保所有職工都養(yǎng)成節(jié)約觀念。

2.電費(fèi)

電力屬于純粹的消耗品，與L焦煤集團(tuán)來說，控制電力消耗是降低成本的重要內(nèi)容。電力管理進(jìn)行精細(xì)管理，比如禁止偷電漏電，禁止出現(xiàn)非必要長明燈，禁止出現(xiàn)機(jī)器空轉(zhuǎn)現(xiàn)象，堅(jiān)持應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，保障合理用工，合理用電。

3.工資與福利費(fèi)

工資在原煤成本中占據(jù)著一定比例，但是針對工資的管理，并非是一味節(jié)支，如果工資分配制度缺少科學(xué)性，勢必會(huì)嚴(yán)重威脅職工情緒，損害企業(yè)形象。所以，在針對工作進(jìn)行管理時(shí)，要堅(jiān)持成本效益原則。伴隨煤炭形勢不斷好轉(zhuǎn)，則應(yīng)大幅度提高職工工資水準(zhǔn)，這樣更利于穩(wěn)定職工隊(duì)伍，留住人才。

4.安全生產(chǎn)費(fèi)

關(guān)于安全生產(chǎn)成本項(xiàng)目的管理，需要時(shí)刻保持戰(zhàn)略成本意識。在形勢有所好轉(zhuǎn)的情況下，增加設(shè)備投入力度，應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并增加安全費(fèi)用和維護(hù)費(fèi)用，以便保障企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展。

（二）工程成本管理

1.組織簽訂合理分包合同及材料合同

分包合同與材料合同。通常都是通過公開競標(biāo)、招標(biāo)、投標(biāo)等方式，由企業(yè)工程部門、材料部門、組織經(jīng)營部門負(fù)責(zé)管理。與分包商一起針對合同價(jià)格以及合同條款展開細(xì)致性協(xié)商，招標(biāo)投標(biāo)工作需要保持公正、公平原則，針對所有招標(biāo)書都要密封處理。與此同時(shí)，應(yīng)創(chuàng)建材料商檔案、分包商檔案。

2.做好項(xiàng)目成本計(jì)劃

成本計(jì)劃為集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施前期需要落實(shí)的成本管理工作，主要是結(jié)合內(nèi)部承包合同而明確的目標(biāo)成本。L焦煤集團(tuán)參照施工組織生產(chǎn)要素、情況設(shè)計(jì)要素情況，結(jié)合施工進(jìn)度，明確每一項(xiàng)目每一季成本計(jì)劃，精準(zhǔn)計(jì)算保本點(diǎn)以及目標(biāo)利潤，以此為控制施工過程及生產(chǎn)成本提供可靠依據(jù)，令項(xiàng)目經(jīng)理人和施工人員在工程進(jìn)行時(shí)有制度可以依靠。

四、L焦煤集團(tuán)成本控制存在的問題

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，L焦煤集團(tuán)現(xiàn)有的成本管理流程，基本上與其他企業(yè)一樣，都在落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任制。在成本管理方面，主要體現(xiàn)在下面幾點(diǎn)問題：①煤炭計(jì)劃成本由集團(tuán)總部制定，在年初制定，并且簽訂計(jì)劃責(zé)任書。針對計(jì)劃完成情況進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，目標(biāo)成本的制定，需要考慮品種法，因該集團(tuán)原煤綜合成本、計(jì)劃成本與企業(yè)實(shí)際成本間有一定差距，未結(jié)合企業(yè)具體情況合理制定目標(biāo)成本。所以，在成本管理理念上，并未得到集團(tuán)管理人員的重視。同時(shí)，作為和其他制造業(yè)有一定區(qū)別的煤炭企業(yè)，目標(biāo)成本的制定，在一定程度上需要依賴于L焦煤集團(tuán)地質(zhì)、技術(shù)開發(fā)手段、煤層厚度等，所以純粹的僅以市場為指標(biāo)制定的目標(biāo)成本并不科學(xué)。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)融合自身發(fā)展情況，結(jié)合當(dāng)前月份制定符合L焦煤集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)成本控制計(jì)劃，這樣才能達(dá)到全員控制成本、改善成本的目的。②針對成本的分析及控制，也僅體現(xiàn)在事前控制、事后控制，關(guān)于事中控制比例少之又少。③一線員工缺乏成本管理意識，常常認(rèn)為成本控制是其他財(cái)務(wù)部門職責(zé)，這種思想上的制約，不利于改進(jìn)企業(yè)成本管理工作。此外，管理人員缺少綜合素養(yǎng)，嚴(yán)重匱乏復(fù)合型成本管理人才。④在企業(yè)制定定額管理制度時(shí)，存在一定漏洞，未形成完整的定額管理機(jī)制。⑤在成本責(zé)任考核和激勵(lì)機(jī)制制度建設(shè)時(shí)，存在著巨大缺陷，無法全面調(diào)動(dòng)工人生產(chǎn)積極性以及降低成本、控制成本的積極性。

五、作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)成本控制的具體實(shí)施及建議

（一）作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)的具體實(shí)施

L焦煤集團(tuán)成本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，生產(chǎn)作業(yè)易于區(qū)分，而且機(jī)械化程度和企業(yè)管理理念正不斷提升。綜合上面這些原因，可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)機(jī)作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)是行得通的。目標(biāo)作業(yè)成本法主要摒棄了作業(yè)成本法及目標(biāo)成本法缺點(diǎn)，在實(shí)施目標(biāo)作業(yè)成本前，需要明確原煤成本構(gòu)成。一般來講，總生產(chǎn)成本等于直接材料與制造費(fèi)用及直接人工的“和”。具體分析作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)的可行性后，通?？梢园凑障旅孢@些步驟改進(jìn)成本。①清楚分析作業(yè)構(gòu)成，明確作業(yè)成本庫在煤炭生產(chǎn)時(shí)主要包含運(yùn)輸作業(yè)、采煤作業(yè)、裝修作業(yè)、排水作業(yè)等。由于目標(biāo)作業(yè)成本法的實(shí)施涉及大量工作，為了方便起見，通常選擇將某一作業(yè)視為成本管理試點(diǎn)，并推廣到其他作業(yè)中，同時(shí)選擇將這一作業(yè)作為核心研究對象，其在總成本中的占比偏大。按照這一原則，還可以將作業(yè)作為研究對象，經(jīng)過核查，該企業(yè)挖進(jìn)主要由掘進(jìn)部門負(fù)責(zé)控制和管理。②將作業(yè)視為核心，明確目標(biāo)成本在L焦煤集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部市場核算情況下需要明確目標(biāo)利潤，將目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤后，得到終極成本。L焦煤集團(tuán)需要全面考慮生產(chǎn)特殊性，以及各礦區(qū)條件差異性，意識到成本差異具有一定不同之處。為此，不能講行業(yè)先進(jìn)成本水平作為成本目標(biāo)，需要分作業(yè)制定各種各樣的資源消耗定額。③關(guān)于目標(biāo)成本的分解，在確定目標(biāo)成本后，針對作業(yè)中心環(huán)節(jié)展開成本預(yù)算及成本分解。④建立合規(guī)及資源成本庫，參照L焦煤集團(tuán)生產(chǎn)特殊性和資源耗費(fèi)特殊性，可以依據(jù)自愿性質(zhì)，將資源庫主要分為料工費(fèi)等，主要包含電力費(fèi)、材料費(fèi)、工資修理費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)。⑤從資源到作業(yè)分配過程，在形成成本時(shí)，資源的直接作用對象是各種成本，所以應(yīng)參照資源動(dòng)因，把各項(xiàng)資源耗費(fèi)統(tǒng)一分配于各作業(yè)成本庫中，這樣就形成了多種作業(yè)成本要素。只要將各要素相加，便可得到作業(yè)成本庫的具體成本信息。參照資源合作意向后，假設(shè)生產(chǎn)過程中所消耗的量及燃料費(fèi)均可以劃分為直接費(fèi)用，并且可以按照作業(yè)成本計(jì)算法進(jìn)行分配，將其分配到各作業(yè)成本控制中。⑥需要嚴(yán)格計(jì)算與控制原煤成本，于L焦煤集團(tuán)來說，將所有成本庫的成本分配至最終產(chǎn)品，原煤只需要將相關(guān)作業(yè)成本庫歸集成本相加，便能計(jì)算出原煤成本。

（二）作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)實(shí)施時(shí)應(yīng)注意的問題

1.改變?nèi)w員工成本管理理念

首先，應(yīng)樹立科學(xué)成本管理理念，這是L焦煤集團(tuán)成本管理的核心基礎(chǔ)。目前，L焦煤集團(tuán)一些管理人員的成本管理意識，雖然有一定進(jìn)步，但基層員工成本意識偏低。面對這種狀況，可從下面兩方面入手。一方面，加強(qiáng)員工成本管理觀念，在管理層應(yīng)明確科學(xué)成本管理理念。由于管理層在企業(yè)中占據(jù)重要地位，如果某一項(xiàng)目可以得到管理層認(rèn)可與支持，則更利于該項(xiàng)目的執(zhí)行，這是確保該項(xiàng)目能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵保障。另一方面，不妨強(qiáng)化生產(chǎn)一線員工，尤其是成本發(fā)生責(zé)任人的成本意識。在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)良的企業(yè)成本管理文化，樹立起改善成本人人有責(zé)的意識。為了全面保障這兩方面工作順利實(shí)施，可以通過教育形式予以展開。例如，可以聘請專業(yè)人士進(jìn)行座談會(huì)，組織企業(yè)員工有獎(jiǎng)競答，進(jìn)而全面激活員工改善成本的積極性?？偨Y(jié)起來，L焦煤集團(tuán)自上而下都應(yīng)意識到成本考核方面存在的問題，并創(chuàng)建完整的成本考核標(biāo)準(zhǔn)，盡力彌補(bǔ)這一方面的缺陷，樹立全過程、全方位管理成本意識，將其變?yōu)槠髽I(yè)文化，從根源處激活員工管理成本、控制成本的能動(dòng)性。

2.積極引進(jìn)專業(yè)成本管理人才

作業(yè)成本法兼具作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法優(yōu)勢，在L焦煤集團(tuán)實(shí)施這種成本管理方法的過程中，應(yīng)引進(jìn)一批專業(yè)的復(fù)合型人才，要求相關(guān)人才既懂得管理，又懂得技術(shù)。由于目標(biāo)成本的制定以及作業(yè)中心的劃分，均需要得到不同技能人員的支持。所以，培養(yǎng)全能型成本管理人員顯得尤為關(guān)鍵。現(xiàn)階段，即使L焦煤集團(tuán)在這方面采取了一些措施。比如，定期針對財(cái)務(wù)人員展開系統(tǒng)培訓(xùn)等。企業(yè)便可以通過大力宣傳成本管理優(yōu)勢，聘請專家前來座談，或者是邀請其他專業(yè)人士，為企業(yè)員工傳授成功經(jīng)驗(yàn)，以便能加強(qiáng)企業(yè)員工專業(yè)化水準(zhǔn)。

3.創(chuàng)建企業(yè)成本定額庫

因煤炭企業(yè)具有生產(chǎn)特殊性，所有目標(biāo)成本的制定，不僅要以市場為基礎(chǔ)來源，還要全面考慮企業(yè)實(shí)際問題，以作業(yè)為根本基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)定額與作業(yè)量。在這種狀況下，定額管理系統(tǒng)發(fā)揮著重要作用。如今，一些國外煤炭企業(yè)早已創(chuàng)建專屬定額成本系統(tǒng)庫，所以L焦煤集團(tuán)應(yīng)積極向其他成功企業(yè)取經(jīng)，研發(fā)出適合自身應(yīng)用的成本系統(tǒng)庫，進(jìn)而全面加強(qiáng)目標(biāo)成本制定的精準(zhǔn)性。

4.完善成本管理信息系統(tǒng)

作業(yè)成本法具有適時(shí)控制以及動(dòng)態(tài)性等優(yōu)勢，需要所有成本管理人員準(zhǔn)確掌握集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化趨勢，明確所有項(xiàng)目需要的資源，以便針對各生產(chǎn)過程展開系統(tǒng)跟蹤與控制。創(chuàng)建完善的成本信息系統(tǒng)，可助力L焦煤集團(tuán)有效分析成本變動(dòng)趨勢和原因，針對其展開合理的內(nèi)部控制，并進(jìn)一步洞悉市場情況，高效轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水準(zhǔn)。

5.創(chuàng)建企業(yè)成本管理機(jī)制

L焦煤集團(tuán)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展實(shí)情，創(chuàng)建符合自身未來發(fā)展趨勢的成本管理方案。不得不承認(rèn)，如今大多煤炭企業(yè)均與L焦煤集團(tuán)一樣，存在著成本管理問題。主要原因在于缺少完善的成本管理規(guī)章機(jī)制，以及整體的責(zé)任和權(quán)利不清晰，無法改善成本考核指標(biāo)，僅注重成本節(jié)約。在利益驅(qū)動(dòng)下，一些員工僅僅關(guān)注這一方面的成本是否能降低，以及是否能將成本轉(zhuǎn)移到下一階段，不利于從總體上改善成本。為此，應(yīng)在全流程思想基礎(chǔ)上創(chuàng)建成本管理規(guī)章制度，明確各個(gè)部門權(quán)利及責(zé)任，并不斷優(yōu)化成本考核指標(biāo)和相關(guān)激勵(lì)機(jī)制。

結(jié)語

綜上所述，在作業(yè)成本法視閾下，作業(yè)成本控制在L焦煤集團(tuán)全面實(shí)施過程中，存在一定難度。因生產(chǎn)經(jīng)營與成本構(gòu)成具有一定特殊性，要想精準(zhǔn)核算各種成本，整個(gè)過程相對較為困難一些，尤其是若想將做好資源歸集與各資源庫和層層分解過程中，需要?dú)v經(jīng)復(fù)雜的程序，且各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，并且要付出大量勞動(dòng)。然而，由于作業(yè)成本法具有一定優(yōu)勢，在適用范圍內(nèi)可詳細(xì)分析，所以可從局部范圍應(yīng)用作業(yè)成本法，并創(chuàng)建相關(guān)的配套措施予以保障，比如引進(jìn)復(fù)合型人才，優(yōu)化成本管理系統(tǒng)等。只有做好充足準(zhǔn)備，才能保障作業(yè)成本法在L焦煤集團(tuán)成本控制中發(fā)揮優(yōu)良作用，切實(shí)提高整體成本控制成效。