戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建研究

緱澤順 深圳市共進(jìn)電子股份有限公司

引言

全面預(yù)算作為現(xiàn)代公司綜合性系統(tǒng)性的管理工具，通過預(yù)算管控的方式將公司內(nèi)部的資源與經(jīng)營活動進(jìn)行緊密的連接，進(jìn)而圍繞著戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的分解落實(shí)，以及業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃的順利實(shí)施，通過預(yù)算對公司經(jīng)營活動進(jìn)行資源調(diào)配，對財(cái)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃約束和控制，以預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來推動經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，直至達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，不少公司在全面預(yù)算的具體推進(jìn)實(shí)施過程中仍然存在著不少的問題，尤其是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足的問題比較明顯，預(yù)算管控過程中全面性不足、覆蓋范圍以及延展深度不足，影響了預(yù)算管理的實(shí)際效果。因此，要求公司必須對全面預(yù)算體系進(jìn)行完善，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，進(jìn)而充分發(fā)揮預(yù)算的作用，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、戰(zhàn)略與全面預(yù)算之間的關(guān)系分析

公司戰(zhàn)略主要是指公司為了增強(qiáng)自身的綜合競爭力以及持續(xù)發(fā)展能力，而結(jié)合公司所在的行業(yè)領(lǐng)域、內(nèi)外部市場環(huán)境情況等制定的長期發(fā)展規(guī)劃，在內(nèi)容方面包括了公司未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展路徑等，在戰(zhàn)略的構(gòu)成要素方面包括了公司的經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢以及協(xié)調(diào)作用等一系列的內(nèi)容。全面預(yù)算管理則是公司為了對經(jīng)營發(fā)展過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營、籌資以及投資等營運(yùn)活動所開展的一系列的計(jì)劃、控制以及管理活動，重點(diǎn)是通過經(jīng)營、財(cái)務(wù)以及資本三大類預(yù)算的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營管理活動，增強(qiáng)公司的管控力度，提高公司的綜合管理水平，最終推動公司價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司的戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理之間有著非常緊密的聯(lián)系，戰(zhàn)略是公司全面預(yù)算實(shí)施的重要指引，而預(yù)算則是確保戰(zhàn)略落地的重要手段，兩者關(guān)系主要表現(xiàn)為：

首先，戰(zhàn)略是整個(gè)全面預(yù)算開展的起點(diǎn)。戰(zhàn)略管理是公司基于強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)自身實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展所制定的發(fā)展規(guī)劃，也是所有經(jīng)營活動以及管理工作開展的主要方向。公司的全面預(yù)算開展實(shí)施同樣需要戰(zhàn)略作為指引，按照戰(zhàn)略發(fā)展的需要對公司內(nèi)部有限的資源進(jìn)行相應(yīng)的配置，因而戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算工作的重要基礎(chǔ)。

其次，全面預(yù)算是確保戰(zhàn)略有效落實(shí)的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)非常重要的戰(zhàn)略管理工具，通過開展全面預(yù)算，可以對公司內(nèi)部有限的資源尤其是財(cái)務(wù)資源進(jìn)行合理的調(diào)配，并對公司各類經(jīng)濟(jì)活動以及管理活動進(jìn)行全過程的動態(tài)控制，進(jìn)而通過全面預(yù)算的評價(jià)分析以及反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司在戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的制約因素，為公司戰(zhàn)略管理決策提供重要依據(jù)。

最后，戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算之間可以實(shí)現(xiàn)有效對接調(diào)整。在現(xiàn)代公司管理體系中，可以采取平衡計(jì)分卡對公司的戰(zhàn)略管理以及全面預(yù)算進(jìn)行有效的對接，通過在財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)成長維度等方面完善內(nèi)容和架構(gòu)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算層面進(jìn)行分解，并進(jìn)一步解決預(yù)算組織松散的問題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和預(yù)算管控的良好銜接。

二、實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的重要性分析

（一）可以有效保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)

公司的戰(zhàn)略主要是由公司的管理層對自身的發(fā)展?fàn)顩r在經(jīng)過宏觀把握后所制定的經(jīng)營規(guī)劃，在平衡公司短期收益目標(biāo)的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展?；趹?zhàn)略導(dǎo)向下完善全面預(yù)算管理，以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)編制公司的預(yù)算計(jì)劃，并通過預(yù)算指標(biāo)的具體落實(shí)，促進(jìn)公司完善自身管理體系以確保運(yùn)營狀況和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并將預(yù)算管理貫穿公司運(yùn)營整體過程中，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）可以對公司內(nèi)部的資源要素進(jìn)行科學(xué)的整合利用

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理，可以從公司整體層面來對自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，并對內(nèi)部的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的控制管理，通過在公司內(nèi)部明確預(yù)算管理責(zé)任以及制定績效指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)等，對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)、信息、資金以及人力、物力等資源要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃以及合理配置，進(jìn)而提升公司內(nèi)部各類資源的利用效率，有效的控制公司經(jīng)營成本，推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

（三）可以強(qiáng)化公司內(nèi)部績效評價(jià)體系的作用發(fā)揮

全面預(yù)算管理體系中，非常重要的一環(huán)就是績效考評環(huán)節(jié)，通過將預(yù)算目標(biāo)的績效分解以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置管理，以及有關(guān)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合運(yùn)用等，可以對公司內(nèi)部各個(gè)部門以及員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況以及完成質(zhì)量進(jìn)行衡量分析，進(jìn)而促進(jìn)在公司內(nèi)部形成完善的考評體系，增強(qiáng)公司經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)生動力。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理存在的主要問題分析

（一）公司的發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)充分的融合

雖然一些公司建立了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，但是具體到公司內(nèi)部的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)方面，全面預(yù)算指標(biāo)仍然主要是側(cè)重于各類財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)及其對戰(zhàn)略發(fā)展的影響關(guān)注不足，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算之間還未能形成系統(tǒng)的融合對接，導(dǎo)致整個(gè)全面預(yù)算體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算計(jì)劃中未能充分體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略因而難以推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）公司的全面預(yù)算組織管理體系不完善

當(dāng)前一些公司在全面預(yù)算管理中出現(xiàn)各種問題，與自身的組織管理體系不完善有著較大的關(guān)系，有的公司沒有單獨(dú)設(shè)立組織管理機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理由公司的決策層牽頭制定，全面預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭，而預(yù)算管理委員會設(shè)置不夠健全完善，難以真正有效發(fā)揮作用，造成了全面預(yù)算計(jì)劃在內(nèi)部實(shí)施過程中得不到業(yè)務(wù)部門以及各預(yù)算責(zé)任主體的有效配合，全面預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)還不到位，因而直接影響了全面預(yù)算管理的實(shí)際效果。

（三）全面預(yù)算的編制不夠精細(xì)科學(xué)

不少公司在全面預(yù)算管理方面普遍存在著預(yù)算計(jì)劃編制不夠科學(xué)合理的問題，有的仍主要是局限于傳統(tǒng)增量預(yù)算編制的方式方法，缺少對于公司經(jīng)營發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，在預(yù)算的具體編制過程中仍然是過分依賴于歷史數(shù)據(jù)，而沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。尤其是預(yù)算項(xiàng)目不夠細(xì)致，預(yù)算數(shù)據(jù)較為含糊，整體預(yù)算計(jì)劃缺乏長期的指導(dǎo)性，也未能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃過于僵化，預(yù)算計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行之間的偏差較大，預(yù)算計(jì)劃在公司的經(jīng)營發(fā)展過程中難以得到有效的貫徹執(zhí)行。

（四）公司的全面預(yù)算工作流程存在較多問題

全面預(yù)算工作的系統(tǒng)性專業(yè)性非常強(qiáng)，但是當(dāng)前不少公司在全面預(yù)算的實(shí)施程序以及操作流程中還存在著不少的問題，有的全面預(yù)算編制程序不合理，在預(yù)算具體編制過程中缺乏上下之間的良好溝通，有的全面預(yù)算的執(zhí)行管控力度不足，預(yù)算審批控制不夠嚴(yán)格，對預(yù)算執(zhí)行缺乏動態(tài)的掌握而難以應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境變化，對于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況掌握也不夠及時(shí)，有的預(yù)算調(diào)整存在著隨意性的問題，預(yù)算的嚴(yán)肅性不足，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（五）公司的全面預(yù)算評價(jià)與考核不夠完善

促進(jìn)全面預(yù)算的順利實(shí)施，推動公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，需要強(qiáng)化對全面預(yù)算的考核評價(jià)，但是當(dāng)前有的公司全面預(yù)算的考核評價(jià)指標(biāo)較為單一，普遍存在著重財(cái)務(wù)而輕管理的問題，全面預(yù)算的考核評價(jià)一定程度上流于形式，難以對全面預(yù)算的實(shí)際績效及其對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)促進(jìn)作用進(jìn)行準(zhǔn)確地掌握。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算工作體系構(gòu)建研究

（一）科學(xué)的選擇公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理銜接工具

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下完善公司的全面預(yù)算管理，應(yīng)該注重強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理之間的串聯(lián)，現(xiàn)階段在公司經(jīng)營管理中較為常用的主要是依托平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算之間的銜接。其中，客戶維度主要是以客戶為中心，內(nèi)部經(jīng)營維度則主要是以內(nèi)部業(yè)務(wù)為中心，學(xué)習(xí)成長維度則是立足于提升公司的創(chuàng)新能力，財(cái)務(wù)維度則是學(xué)習(xí)、客戶以及內(nèi)部經(jīng)營維度的出發(fā)點(diǎn)與回歸點(diǎn)。公司在具體的戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制活動開展過程中，應(yīng)該將公司的戰(zhàn)略通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度方面的具體指標(biāo)數(shù)據(jù)，以保證公司的戰(zhàn)略充分融入全面預(yù)算管理體系之中。

（二）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化公司全面預(yù)算組織體系的構(gòu)建

對于全面預(yù)算組織體系的構(gòu)建，可以結(jié)合公司的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略層次、工作層次、執(zhí)行層次上進(jìn)行全面預(yù)算組織體系的設(shè)置。在戰(zhàn)略層次，主要是公司的戰(zhàn)略制定以及決策機(jī)構(gòu)，公司的董事會負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的決定，并成立公司的預(yù)算委員會，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算工作的開展實(shí)施。在工作層次，主要是合理設(shè)置預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及日常管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)重點(diǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的制定，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，對預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)行審批；預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)，主要是由公司的財(cái)務(wù)以及內(nèi)控機(jī)構(gòu)，做好公司預(yù)算的編制實(shí)施、分析控制以及考核。在執(zhí)行層次，重點(diǎn)是落實(shí)公司各個(gè)參與部門的預(yù)算工作責(zé)任，對其預(yù)算任務(wù)完成情況開展績效考核，確保預(yù)算目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。

（三）構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司全面預(yù)算目標(biāo)體系

在全面預(yù)算目標(biāo)體系的確定方面，首先，應(yīng)該進(jìn)行公司的內(nèi)外部環(huán)境分析，對公司所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化以及技術(shù)環(huán)境等進(jìn)行科學(xué)分析，按照公司的發(fā)展前景以及戰(zhàn)略定位等，合理地制定戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，并進(jìn)一步采取平衡計(jì)分卡的方式進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的分解。其次，應(yīng)該基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，對于財(cái)務(wù)維度主要是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表來選擇凈利潤增長率、銷售收入的增長率、銷售利潤率等指標(biāo)，以及固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本降低率等指標(biāo)；對于客戶維度主要是結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，選擇市場份額增長率、新顧客增加率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、投訴率以及退貨率等指標(biāo)；對于內(nèi)部流程維度主要是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及管理會計(jì)數(shù)據(jù)選擇業(yè)務(wù)流程順暢程度、產(chǎn)品的合格率以及增長率、產(chǎn)品開發(fā)率等指標(biāo)；對于學(xué)習(xí)與成長維度，主要是從人力資源以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)選擇培訓(xùn)次數(shù)、離職率、員工滿意度以及人均產(chǎn)出等指標(biāo)。在預(yù)算指標(biāo)的選擇應(yīng)用方面，應(yīng)該注重財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，提升指標(biāo)的全面性，更好的反映公司的戰(zhàn)略計(jì)劃及執(zhí)行情況。

（四）改進(jìn)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制

對于全面預(yù)算的編制，首先應(yīng)該科學(xué)確定全面預(yù)算工作流程，采取上下結(jié)合的方式，根據(jù)公司董事會的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的分解，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算的編制，組織各預(yù)算責(zé)任中心按照所下達(dá)的預(yù)算草案來開展預(yù)算編制，并經(jīng)由財(cái)務(wù)部門審核以及預(yù)算管理委員會審批后作為預(yù)算計(jì)劃。在全面預(yù)算編制方法的具體應(yīng)用過程中，應(yīng)該注重滾動預(yù)算的應(yīng)用，并堅(jiān)持零基預(yù)算與增量預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。在預(yù)算的內(nèi)容上，銷售預(yù)算可以采取滾動預(yù)算的編織方式，生產(chǎn)成本預(yù)算應(yīng)該基于直接材料、人工、制造等費(fèi)用進(jìn)行編制，采購預(yù)算應(yīng)該基于預(yù)計(jì)產(chǎn)量、原材料采購數(shù)量以及人工、運(yùn)雜、倉儲等費(fèi)用變化，重點(diǎn)提高全面預(yù)算編制的精細(xì)化水平，確保預(yù)算指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理。

（五）加大基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算執(zhí)行管控力度

在全面預(yù)算的具體執(zhí)行方面，應(yīng)該堅(jiān)持全面預(yù)算的剛性與柔性的統(tǒng)一結(jié)合，對于公司的業(yè)務(wù)招待、會議、折舊攤銷等費(fèi)用預(yù)算應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行剛性預(yù)算，對于研發(fā)、運(yùn)維、環(huán)保等預(yù)算費(fèi)用應(yīng)該采取柔性預(yù)算控制，在相應(yīng)百分比內(nèi)可以上下浮動。在全面預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，應(yīng)該采取事前、事中以及事后的控制方式，在事前控制方面，應(yīng)該對相應(yīng)的經(jīng)營活動進(jìn)行分析，是否在規(guī)定預(yù)算范圍內(nèi)以及是否符合預(yù)算規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)；在事中控制方面，應(yīng)該重點(diǎn)分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異幅度并分析差異原因，對出現(xiàn)的差異問題應(yīng)該強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制力度；在事后控制方面，主要是對預(yù)算具體執(zhí)行情況進(jìn)行分析，促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（六）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)科學(xué)的全面預(yù)算的考評分析體系

在全面預(yù)算考評體系的設(shè)計(jì)方面，應(yīng)該堅(jiān)持目標(biāo)性、可控性以及分級考評的原則，按照平衡計(jì)分卡所建立的預(yù)算指標(biāo)，對公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等采取 KPI 等方式進(jìn)行考核，準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，同時(shí)應(yīng)該針對預(yù)算考評情況落實(shí)預(yù)算考評激勵(lì)機(jī)制，把預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)務(wù)部門的績效管理充分結(jié)合起來，進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理的導(dǎo)向性，確保公司全面預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（七）充分利用數(shù)字化的技術(shù)來提升全面預(yù)算管理的水平，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略實(shí)施的全方位把控

全面預(yù)算管理體系的搭建，離不開信息化、數(shù)字化、智能化等技術(shù)的應(yīng)用，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)將公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通起來，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的推演、分解，并通過智能化的方式進(jìn)行自動跟蹤、問題警示、行動糾偏、及時(shí)獎(jiǎng)懲，使公司的經(jīng)營活動始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的全面把控。

結(jié)語

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ΜF(xiàn)代公司的全面預(yù)算體系進(jìn)行完善，應(yīng)該準(zhǔn)確的確定基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算工作目標(biāo)，完善全面預(yù)算體系的實(shí)施環(huán)境，綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡等開展預(yù)算的編制，完善預(yù)算的執(zhí)行以及考核力度，進(jìn)而提高全面預(yù)算管控的系統(tǒng)性科學(xué)性，促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。