國有集團公司財務(wù)轉(zhuǎn)型淺析

謝莉萍 浙江東方金融控股集團股份有限公司

引言

傳統(tǒng)國有集團企業(yè)一直背負著低效、守舊的包袱，在這個信息化快速發(fā)展的時代，國有集團企業(yè)更應(yīng)以開放、包容的姿態(tài)接受財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，建設(shè)財務(wù)共享中心，以一種全新的財務(wù)管理模式，發(fā)掘企業(yè)管理新的增長點，促使企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理2.0升級，從而為國有集團企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供新的動能。

一、國有集團公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）外部因素

1.數(shù)字經(jīng)濟時代要求財務(wù)轉(zhuǎn)型

黨的十九屆四中全會將“數(shù)據(jù)”與“勞動、資本、土地”等生產(chǎn)要素并列，這是我國歷史上首次將“數(shù)據(jù)”納入生產(chǎn)要素，這意味著“數(shù)據(jù)”能夠以其貢獻評價報酬，也意味著我國正式步入數(shù)字經(jīng)濟時代。數(shù)字要素有著其天然的可復(fù)制、可共享特點，再加上現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷成熟，使其與實體企業(yè)緊密結(jié)合，不斷提高企業(yè)數(shù)智化水平，從而助力企業(yè)乃至國家創(chuàng)新發(fā)展。財務(wù)行業(yè)是企業(yè)數(shù)據(jù)密集型領(lǐng)域，如何發(fā)揮數(shù)據(jù)對財務(wù)的反哺能力，將是未來企業(yè)必須重視且應(yīng)實現(xiàn)的問題，這也必然要求傳統(tǒng)財務(wù)進行轉(zhuǎn)型。

2.新基建加速財務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，人工智能、區(qū)塊鏈、財務(wù)機器人等新技術(shù)不斷成熟，新興科學(xué)技術(shù)正以前所未有的速度席卷而來。傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已被賦予了更廣、更新、更深的含義，5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)登上歷史舞臺，并作為國家重要發(fā)展任務(wù)加速推進。在這波技術(shù)改革的新浪潮下，財務(wù)行業(yè)也在悄然變化。智能財務(wù)、財務(wù)機器人等財務(wù)新基建正在逐步推動企業(yè)財務(wù)管理的加速轉(zhuǎn)型。

3.常態(tài)化監(jiān)管倒逼財務(wù)轉(zhuǎn)型

作為國有集團公司，大多數(shù)都是由中央或者地方國資監(jiān)管，尤其是大型國有集團公司，往往都是地方省屬企業(yè)居多，亦是地方重點監(jiān)督管理對象。隨著中央和地方的監(jiān)管政策加碼，監(jiān)管單位作為國家出資人對履行監(jiān)督管理責任的落實要求也越嚴格，這對國有集團公司的數(shù)據(jù)時效性、準確性、完整性提出了更高要求，尤其是對于最能直接體現(xiàn)公司經(jīng)營情況的財務(wù)數(shù)據(jù)而言，它的及時提供、準確完整呈現(xiàn)就顯得至關(guān)重要。這些無形中增加了企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力。

（二）內(nèi)部因素

1.集團組織架構(gòu)需要財務(wù)轉(zhuǎn)型

近幾十年，隨著改革開放不斷深入，中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，國有企業(yè)通過收購、兼并等方式不斷擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成了多元化、多分支、多業(yè)態(tài)的集團公司。國有企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的突飛猛進，業(yè)務(wù)類型的多元化，規(guī)模的擴張，地域的不同，勢必伴隨集團組織層級的不斷拓展和延伸。控股集團、母子公司、孫公司層級比比皆是，甚至有些集團多則有10來個層級。可想而知，傳統(tǒng)一級一級的財務(wù)數(shù)據(jù)匯集到金字塔頂端的時候，其財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性、真實性、規(guī)范性、完整性得不到有效保障，這也進一步要求財務(wù)數(shù)據(jù)需要優(yōu)化治理，財務(wù)管理需要轉(zhuǎn)型。

2.集團管控升級推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

除了外部因素要求企業(yè)更加高效快捷之外，內(nèi)部自身管控要求也迫使傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，集團公司將子公司的經(jīng)營權(quán)下放，那么帶來的問題就是怎么實現(xiàn)授權(quán)管理與集權(quán)管控的平衡。顯然，企業(yè)傳統(tǒng)各自為政的財務(wù)核算管理已不適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度新要求，尤其對國有集團公司來說，管控比效率更為重要，為此，財務(wù)的集中管控越來越被重視。過去以核算型為主的財務(wù)管理模式，已經(jīng)不能滿足當代企業(yè)戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控的需要，積極進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，重視管控型財務(wù)管理研究和應(yīng)用，才能為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供強力支持。

二、國有集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的意義

財務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。傳統(tǒng)財務(wù)管理方法已不能滿足國有集團企業(yè)財務(wù)管控新需求。自從福特公司于20世紀80年代率先創(chuàng)建財務(wù)共享中心后，全球大型跨國集團公司紛紛以財務(wù)共享中心建設(shè)為契機，加速集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。這正是看中了財務(wù)共享中心帶來的重大且深遠影響，這也是國有集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位所在。

（一）優(yōu)化現(xiàn)有流程、提高工作效率

財務(wù)共享中心通過優(yōu)化現(xiàn)有的報銷、付款、結(jié)算、核算等流程，將現(xiàn)有流程標準化，由共享中心員工集中處理企業(yè)集團的財務(wù)業(yè)務(wù)，為企業(yè)管理提供信息決策支持。國有集團公司下屬子公司眾多，分布地域?qū)拸V，涉足領(lǐng)域多元化，通過建立財務(wù)共享中心，可以將不同地域、不同行業(yè)的財務(wù)共性事項進行集中處理，用統(tǒng)一的標準進行管理，用最少的人工成本做共性的財務(wù)事項，提高審核效率、資金支付效率。

（二）加強財務(wù)管控、助力決策支持

財務(wù)共享中心的建設(shè)為企業(yè)財務(wù)管控提供技術(shù)支撐平臺。通過財務(wù)共享中心統(tǒng)一化管理，能夠?qū)ο聦俑髯庸救粘Ｘ攧?wù)審批、資金支付、財務(wù)核算等進行實時監(jiān)控、統(tǒng)計分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。國有集團企業(yè)母公司為了統(tǒng)計分析匯總數(shù)據(jù)層層下發(fā)表格填報的情況將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的落地有所減少。

（三）前置預(yù)算管理、完善績效評價

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算管理是一項全員、全方位、全過程參與的系統(tǒng)性管理活動，涉及面廣泛，已經(jīng)逐步成為現(xiàn)代國有集團企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段之一。通過預(yù)算管理手段，企業(yè)既可以將戰(zhàn)略目標與資源分配結(jié)合起來，也可以通過預(yù)算管理適時調(diào)整戰(zhàn)略決策，亦可以作為績效評價的重要參數(shù)，從而給予企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)提供有效助力。而國有集團企業(yè)現(xiàn)有的全面預(yù)算管理往往更傾向于事后預(yù)算管控，事后預(yù)算執(zhí)行分析，這使得預(yù)算管理的時效性大打折扣。通過引入財務(wù)共享中心建設(shè)，加入預(yù)算管理模塊，將預(yù)算管控前置，能夠更有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)費用、成本的管控，借助系統(tǒng)預(yù)算分析模塊，實時了解預(yù)算執(zhí)行情況，為企業(yè)降本增效、資源的優(yōu)化配置提供更清晰、明確的數(shù)據(jù)。

（四）建立財務(wù)梯隊、加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力。企業(yè)未來的競爭勢必是人才的競爭。構(gòu)建合理的財務(wù)人才體系和財務(wù)人才梯隊，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著不可替代的影響。財務(wù)共享中心因其特性可以將重復(fù)、標準化工作剝離出來，讓更多的專業(yè)財務(wù)能夠走向業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)崗位，加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使集團財務(wù)人才梯隊建設(shè)得到進一步完善，這樣才能培養(yǎng)適應(yīng)業(yè)財融合發(fā)展的高層次財務(wù)專業(yè)人才。

三、國有集團公司財務(wù)共享中心構(gòu)建路徑

財務(wù)共享中心的建成落地不只是一紙規(guī)劃，需要不斷摸索與實踐。本文從以下幾點展開討論，為國有集團公司財務(wù)共享中心構(gòu)建提供實踐參考。

（一）思想觀念統(tǒng)一

“周雖舊邦，其命維新”。建立財務(wù)共享中心，其實對于企業(yè)而言，就是一場涉及方方面面的改革。改革必然會帶來對現(xiàn)有管理模式、思維方式的沖擊。尤其對于一些傳統(tǒng)國有集團企業(yè)來說，管理方式、思維模式已定型多年，建立財務(wù)共享中心必然會打破原有的財務(wù)管理模式，也涉及上下級企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)力的再分配。所以，在建立財務(wù)共享中心之前，必須自上而下、以戰(zhàn)略的高度、以必勝的決心，做好思想的統(tǒng)一，減少變革的阻力。

（二）制度建設(shè)統(tǒng)一

當下國有集團公司規(guī)模較大、業(yè)態(tài)多樣性，很多下屬子公司可能都是在企業(yè)擴張后收購、兼并進來。這樣，導(dǎo)致每個子公司現(xiàn)行公司治理水平不一、制度建設(shè)不一。多元化國有集團公司的財務(wù)共享中心一般以費用管控為切入點。不同費用制度帶來的影響則是審核流程不統(tǒng)一、審核標準不統(tǒng)一。審核流程不統(tǒng)一則會影響財務(wù)共享中心建設(shè)標準流程的不統(tǒng)一，當然流程統(tǒng)一并不意味著每家子公司完全一模一樣，應(yīng)以“求同存異”的辯證思維方式，梳理共享審核流程框架；審核標準不統(tǒng)一則會影響財務(wù)共享中心員工審核子公司業(yè)務(wù)單據(jù)時，無法有一個統(tǒng)一的標準來判斷，這樣帶來的直接后果是效率的不斷提升。

（三）核算體系統(tǒng)一

財務(wù)共享中心建設(shè)不只是讓各子公司有一個能審批、能統(tǒng)計的財務(wù)平臺。以費用管控平臺為例，前端有制度、流程的標準化、資金支付的便捷化，后端則有憑證生成的自動化。實現(xiàn)憑證生成自動化的前提就是集團內(nèi)部核算體系的標準化。核算體系的標準化涵蓋核算科目的標準化、核算內(nèi)容的標準化、核算系統(tǒng)的標準化。

1.核算科目的標準化

需要在建立財務(wù)共享中心前將每個公司的現(xiàn)有核算科目進行統(tǒng)一梳理，包括科目的層級、科目的編碼、科目的輔助項等。

2.核算內(nèi)容的標準化

需要對每個科目的核算內(nèi)容進行統(tǒng)一規(guī)定，在企業(yè)會計準則的指導(dǎo)下，結(jié)合公司管理特性，制定符合自身國有集團公司實際的核算規(guī)范體系。

3.核算系統(tǒng)的標準化

需要對每家公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行摸底調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上制定相適應(yīng)的統(tǒng)一方案，尤其對于信息化水平較高的子公司，則需要重點考慮與財務(wù)共享平臺的對接方案。

（四）共享運營架構(gòu)合理規(guī)劃

一個大型的集團公司可能包括業(yè)務(wù)上完全沒有共性的產(chǎn)業(yè)，如金融、房地產(chǎn)、外貿(mào)等，而這些業(yè)務(wù)的行業(yè)特性不同，管控標準和要求不一，這對大型國有集團公司的統(tǒng)一管控勢必帶來不少麻煩。為此，在構(gòu)建財務(wù)共享中心前，必須要做好充分且準確的調(diào)研，以財務(wù)共享視角重新審視集團內(nèi)各子公司運營模式、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和業(yè)務(wù)流程可共享性，從而以調(diào)研結(jié)果合理選擇財務(wù)共享中心組織架構(gòu)。

目前常用的財務(wù)共享運營模式主要有集中式運營模式和總分中心運營模式。兩個財務(wù)共享運營模式都有其優(yōu)勢和劣勢。對于業(yè)務(wù)比較單一且集團標準化程度相對較高的國有集團企業(yè)，建議選擇集中式財務(wù)共享運營模式，這更能提高集團統(tǒng)一性，增加財務(wù)共享的規(guī)模效應(yīng)，建設(shè)周期短，建設(shè)成本也相對較低；而對于集團業(yè)務(wù)多元化程度高，業(yè)務(wù)復(fù)雜，行業(yè)差異度明顯的集團公司，則建議選擇總分中心運營模式，一般也叫“1+N”（1個總中心，N個分中心）共享運營模式，這種模式的直接好處就是國有集團公司可以通過總中心管控，同時又能夠兼顧其他子公司因業(yè)務(wù)不同帶來的個性化需求，可根據(jù)各子公司實際情況安排建設(shè)進度，但往往使得整個集團公司財務(wù)共享建設(shè)的效率相對低下，標準的管控不如集中式運營模式。

（五）共享系統(tǒng)適配與統(tǒng)一

建立財務(wù)共享中心，實施財務(wù)共享服務(wù)，依托于一系列的信息系統(tǒng)。這些信息系統(tǒng)主要包括費用報銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子憑證系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等。所以，對共享系統(tǒng)的選擇需要注意以下方面：

第一，通過行業(yè)或市場對比，選擇與集團現(xiàn)狀最適配的共享系統(tǒng)軟件。目前行業(yè)里對共享系統(tǒng)的選擇也較多，比如金蝶系統(tǒng)、用友系統(tǒng)等，但每個系統(tǒng)都有其優(yōu)勢和劣勢，那么國有集團公司在招投標時，需要充分了解軟件開發(fā)商的綜合水平、團隊開發(fā)能力，軟件版本的選擇（即使同一家公司，軟件的版本也會不一樣，盡可能選擇最新的版本）以及軟件與公司需求的適配性等。否則，在后期正式實施的時，很有可能碰到公司的需求因為軟件版本問題或者產(chǎn)品開發(fā)問題不能解決的麻煩。

第二，對于國有集團公司來說，集團內(nèi)各子公司信息化建設(shè)程度不一，所以在正式實施前，應(yīng)該對各家公司現(xiàn)有信息化建設(shè)水平進行充分調(diào)研。在條件允許的范圍內(nèi)，盡可能統(tǒng)一現(xiàn)有信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息系統(tǒng)軟件的供應(yīng)商、統(tǒng)一信息系統(tǒng)軟件的版本、統(tǒng)一各家公司的財務(wù)核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)的統(tǒng)一至關(guān)重要。未統(tǒng)一帶來的直接困難就是需對接的軟件特別多，而整個共享服務(wù)會因為對接系統(tǒng)的頻次帶來效率的降低、成本的增加等結(jié)果。

（六）多部門協(xié)同推進

財務(wù)共享中心建設(shè)絕不只是財務(wù)一條線的項目。它涉及集團公司多部門的通力協(xié)作、上下聯(lián)動。同時，它也涉及集團內(nèi)部多系統(tǒng)的對接，如財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)涉及的部門很多，有財務(wù)部、人力資源部、辦公室、業(yè)務(wù)部等。建立財務(wù)共享中心，不僅影響著財務(wù)一條線的核算、分析，而且也影響著前端業(yè)務(wù)同事的報銷、付款等業(yè)務(wù)操作體驗，對人力部、業(yè)務(wù)部等都因財務(wù)共享的深度和廣度不同帶來顛覆性的改變。要想順利推進財務(wù)共享中心的建設(shè)，必須聯(lián)合集團上下各部門，加強多部門溝通，促進跨部門協(xié)同，打破部門壁壘，提升快速反應(yīng)能力。

（七）持續(xù)優(yōu)化提升服務(wù)質(zhì)量

雖然國有集團公司大多數(shù)引入財務(wù)共享中心，主要基于集團管控需要，但很容易忽略共享中心對現(xiàn)有管理模式效率的提升和服務(wù)體驗感這一初衷。所以，在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中，既要考慮管控需要，也要重視效率提升，在嵌入各種管控標準和管控手段同時，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)的操作便捷性、智能化和財務(wù)共享中心的服務(wù)水平，讓員工真正覺得財務(wù)共享中心建設(shè)所帶來的質(zhì)的飛躍，避免讓員工覺得還沒傳統(tǒng)運營模式來得更簡便、更有效率，從而對財務(wù)共享的持續(xù)推廣和實施帶來更大阻力。

結(jié)語

國有集團公司財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期且艱巨的任務(wù)，財務(wù)共享管理模式則為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了創(chuàng)新思路。在這個以數(shù)字化、信息化創(chuàng)新為主題的新時代，國有集團公司應(yīng)緊緊抓住這個時代帶來的新機遇，貫徹新發(fā)展理念，布局構(gòu)建智能財務(wù)新基建，加速實現(xiàn)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型，甚至是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略提供強大動能。