鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地的財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型探討

張秀俠 石橫特鋼集團(tuán)有限公司

引言

鋼鐵聯(lián)合重組是建國(guó)后鋼鐵行業(yè)的第二個(gè)可稱為里程碑的事件，第一個(gè)是寶鋼上馬。從目前鋼鐵行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，環(huán)境低迷、產(chǎn)能過(guò)剩、效益低下等問(wèn)題較突出，而導(dǎo)致這些問(wèn)題的產(chǎn)生，主要有兩個(gè)方面的原因：一是供需錯(cuò)配，而導(dǎo)致供需錯(cuò)配的根源在于監(jiān)管缺失和完全市場(chǎng)化；二是市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制失靈，其根源是缺乏足以影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。要想扭轉(zhuǎn)上述這樣的局部問(wèn)題，鋼鐵企業(yè)的聯(lián)合重組成為了必然趨勢(shì)。武鋼和寶鋼聯(lián)合重組的案例較為典型，雖然武鋼和寶鋼合并后，在鋼產(chǎn)量上不能帶來(lái)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是合并之后的寶武，市場(chǎng)控制能力有了較大的提升。而且，武鋼和寶鋼的合并也意味著一家現(xiàn)金流巨大的鋼鐵企業(yè)誕生，這在資源合理配置上具有重要的促進(jìn)作用。

回到武鋼和寶鋼聯(lián)合重組這一事件本身，在武鋼和寶鋼的整合過(guò)程中，財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型作為重要的工作內(nèi)容和任務(wù)，在寶鋼的指導(dǎo)下，武鋼的組織機(jī)構(gòu)、機(jī)制體制進(jìn)行了全面的升級(jí)改造，財(cái)務(wù)管理體系呈現(xiàn)出全新的局面。這有助于財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌、集中和優(yōu)化，也有助于發(fā)揮協(xié)同效益，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升。武鋼和寶鋼聯(lián)合重組，對(duì)我國(guó)的鋼鐵企業(yè)重組起到示范意義，也對(duì)資本市場(chǎng)和世界鋼鐵產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，本文以武鋼和寶鋼聯(lián)合重組事件為例，從財(cái)務(wù)管理角度，梳理寶武重組后在財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型上的主要做法以及獲得的成效，希望能為今后的鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組提供參考。

一、寶武聯(lián)合重組后財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型的主要做法

隨著寶武整合的逐步推進(jìn)，寶鋼股份成為了我國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，同時(shí)武鋼也成為了寶鋼股份一個(gè)重要的生產(chǎn)基地。但由于在公司上市后虧損較嚴(yán)重，雖然公司經(jīng)營(yíng)情況不至于劃入到僵尸企業(yè)的范圍，但未來(lái)的發(fā)展急需要外力的幫助，這也引起了行業(yè)主管部門的充分關(guān)注，致力于鋼鐵行業(yè)重組工作的推進(jìn)。武鋼有限在此次改革過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了重新構(gòu)建，形成了以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流量控制為核心、以成本管理為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范為保障、以信息技術(shù)為手段的全面財(cái)務(wù)管理體系。武鋼有限在此次財(cái)務(wù)改革中，主要是從以下五個(gè)方面著手。

（一）制度流程再造

在寶武聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，武鋼財(cái)務(wù)進(jìn)行了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的整合，首先是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)的清晰界定，在此基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)管理制度及管理辦法進(jìn)行重新修訂，主要包括預(yù)算、資金、成本、資產(chǎn)、工程建設(shè)等幾個(gè)方面。通過(guò)制度流程的優(yōu)化，公司的財(cái)務(wù)核算及管理得到了有效地規(guī)范，且武鋼和寶鋼在財(cái)務(wù)制度上也逐漸實(shí)現(xiàn)了融合統(tǒng)一。

（二）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整

在武鋼有限財(cái)務(wù)改革過(guò)程中，也對(duì)公司的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化。改革對(duì)象為機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)及二級(jí)單位財(cái)務(wù)。同時(shí)，在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，還對(duì)信息系統(tǒng)覆蓋及制度流程再造，進(jìn)而形成了集中式的財(cái)務(wù)管理模式。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，武鋼有限財(cái)務(wù)科室數(shù)量從原有的26個(gè)精簡(jiǎn)為13個(gè)，與此同時(shí)，還在部分科室中設(shè)立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算職能崗位，將核算職能從原有財(cái)務(wù)部門的管操一體化模式剝離出來(lái)，既能規(guī)范核算職能，也能充分發(fā)揮管理的能效，提升公司的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，進(jìn)而保障公司的穩(wěn)健發(fā)展。

（三）集中式管理

武鋼有限自成立以來(lái)，就大力開(kāi)展集中式管理改革，此次改革是基于機(jī)構(gòu)變革、職能調(diào)整及管理制度突破的基礎(chǔ)上進(jìn)行，使得公司財(cái)務(wù)管理深度、廣度得以有效提升，而且財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化水平也有了較大的提升。具體的做法為：

1.加強(qiáng)資金管控力度，完善管理體系

首先，在借鑒寶鋼資金管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，武鋼有限從收款、存貨、付款、評(píng)價(jià)這幾個(gè)方面建立起了全過(guò)程的資金管控機(jī)制和流程，并將預(yù)算管理作為重要抓手，強(qiáng)化資金營(yíng)運(yùn)效率的分析，繼而強(qiáng)化公司營(yíng)運(yùn)資金總體情況的控制。與此同時(shí)，為提升公司營(yíng)運(yùn)資金的管控水平，還在公司的評(píng)價(jià)體系中融入了考核機(jī)制，由此強(qiáng)化公司經(jīng)營(yíng)管理中各個(gè)環(huán)節(jié)工作的資金管控。不僅如此，為有效降低資金營(yíng)運(yùn)成本，武鋼有限在武鋼財(cái)務(wù)部及資金平臺(tái)的支持下，通過(guò)談判手段盡可能地向商業(yè)銀行爭(zhēng)取更多的貸款下浮利率。其次，武鋼有限針對(duì)公司組織層級(jí)較多、銀行賬戶多且分散的問(wèn)題，依托寶鋼資金平臺(tái)合理編制資金管理的方案，并對(duì)公司銀行賬戶及資金管理的模式進(jìn)行了調(diào)整、優(yōu)化，保證資金合理流動(dòng)的同時(shí)保障資金的安全。另外，通過(guò)加強(qiáng)管理，進(jìn)一步規(guī)范票據(jù)收取范圍，同時(shí)加強(qiáng)收票環(huán)節(jié)的審核，避免由于票據(jù)問(wèn)題而引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)成本管理，優(yōu)化成本評(píng)價(jià)體系

在此次財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型中，武鋼有限以標(biāo)準(zhǔn)化成本管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化了成本評(píng)價(jià)體系。首先，進(jìn)一步強(qiáng)化了成本降低支撐力度，具體從采購(gòu)、生產(chǎn)、設(shè)備等環(huán)節(jié)著手，明確各部門成本管控的內(nèi)容及職責(zé)重點(diǎn)，并由財(cái)務(wù)部門牽頭，制定年度成本降低目標(biāo)及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)各個(gè)部門切實(shí)發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，自主節(jié)約降本，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值效益。其次，基于信息系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，借助成本分析手段進(jìn)行全方位的成本對(duì)標(biāo)。主要借助信息技術(shù)手段強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，每日對(duì)鐵前成本跟蹤分析，聚焦工藝技術(shù)、設(shè)備管理等關(guān)鍵指標(biāo)，積極尋找更多成本降低的著力點(diǎn)。最后，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，加大降本的宣傳力度，在公司中積極營(yíng)造降本的氛圍，并圍繞降本增效這一目標(biāo)，依托典型實(shí)踐案例，對(duì)各層級(jí)管理人員進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，全面提升各層級(jí)管理人員的成本管理意識(shí)。

3.優(yōu)化預(yù)算分析模式，完善費(fèi)用體系

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是不可或缺的部分。為進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理水平，武鋼有限在此次財(cái)務(wù)改革轉(zhuǎn)型中，對(duì)原預(yù)算分析模式進(jìn)行了優(yōu)化，并完善了相應(yīng)的費(fèi)用體系。首先，以降本增效為目的，對(duì)經(jīng)營(yíng)分析模式進(jìn)行改進(jìn)，聚焦提升生產(chǎn)制造水平和重點(diǎn)品種盈利能力，改善設(shè)備保障能力，以及降低采購(gòu)成本等，實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)問(wèn)題的閉環(huán)管理，并為增強(qiáng)預(yù)算管理的剛性，將預(yù)算管理與獎(jiǎng)懲機(jī)制有機(jī)結(jié)合。其次，充分利用會(huì)議交流平臺(tái)，圍繞價(jià)格管理和提升產(chǎn)品盈利能力，建立了集研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的協(xié)同機(jī)制，并在分工明確的基礎(chǔ)上合理編制產(chǎn)品收益管理研究方案，著力于改善產(chǎn)品能力、價(jià)格管理，促進(jìn)產(chǎn)銷研協(xié)同，從而提升品牌價(jià)值和產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)降本增效。最后，在完善信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)費(fèi)用管理，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，并強(qiáng)化各部門費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的比對(duì)分析，強(qiáng)化對(duì)費(fèi)用執(zhí)行的跟蹤管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用異常并采取措施進(jìn)行有效處理，從而提升費(fèi)用持續(xù)管控的能力。

4.強(qiáng)化資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)使用率

為最大化地發(fā)揮資產(chǎn)使用效能，在此次整合過(guò)程中，武鋼有限在借鑒寶鋼管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，先是對(duì)各子公司及參股公司進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，合理分配和優(yōu)化資源配置，然后針對(duì)武鋼有限與原武鋼集團(tuán)之間在業(yè)務(wù)上的交叉問(wèn)題，從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)兩個(gè)方面對(duì)各單位的權(quán)責(zé)進(jìn)行了全面的梳理，在與原武鋼集團(tuán)充分溝通的基礎(chǔ)上，切實(shí)發(fā)揮雙方的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)雙方管理界面逐一進(jìn)行清理和優(yōu)化。不僅實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)和使用權(quán)的統(tǒng)一，而且還進(jìn)一步加強(qiáng)了物流運(yùn)輸、設(shè)備檢修、數(shù)據(jù)計(jì)量等方面的管控，對(duì)提升主業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)保障及產(chǎn)品創(chuàng)新均有重要的促進(jìn)作用。

（四）信息系統(tǒng)全覆蓋

在寶武重組后，還著力于武鋼有限標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，結(jié)合寶鋼股份的財(cái)務(wù)管理理念、管理模式、管理流程，并基于同一語(yǔ)言、同一標(biāo)準(zhǔn)和同一平臺(tái)的要求，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行融合整合，從而提升財(cái)務(wù)信息傳遞效率及運(yùn)行效果，以促進(jìn)寶鋼股份各個(gè)基地有效協(xié)同，切實(shí)發(fā)揮出協(xié)同的效應(yīng)。同時(shí)，加快了武鋼有限業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了管理技術(shù)水平的提升。除此之外，在全力推進(jìn)信息化系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，成立了專門的成本信息化小組，主要負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)基地的成本系統(tǒng)進(jìn)行梳理和分析，并在此基礎(chǔ)上遵循統(tǒng)一的語(yǔ)言、規(guī)則及平臺(tái)原則，對(duì)原有成本系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，形成全新的一體化管理的信息系統(tǒng)。

（五）組建專業(yè)化隊(duì)伍

組建專業(yè)化隊(duì)伍是鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型的重要保障。因此，在武鋼有限成立后，便通過(guò)組織多種形式的專業(yè)培訓(xùn)，并邀請(qǐng)其他基地相關(guān)專家，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，為業(yè)財(cái)融合奠定良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，結(jié)合“走出去”和“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行針對(duì)性且有效的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、預(yù)算、稅務(wù)等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，并通過(guò)多課題研究的方式，極大地提升了財(cái)務(wù)人員的專業(yè)管理技能和技術(shù)實(shí)操水平，也進(jìn)一步提升了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，進(jìn)而為生產(chǎn)基地的財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。

二、寶武聯(lián)合重組后財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型獲得的成效

（一）財(cái)務(wù)管理體系重新構(gòu)建，財(cái)務(wù)資源集中統(tǒng)一化

隨著寶武聯(lián)合重組工作的推進(jìn)，在財(cái)務(wù)改革方面，武鋼有限初步建立起了全新的財(cái)務(wù)管理體系，既實(shí)現(xiàn)寶鋼股份管理理念、管理方式、管理流程的移植，也提升了財(cái)務(wù)信息共享的程度，有助于充分發(fā)揮寶鋼武鋼各個(gè)生產(chǎn)基地協(xié)同的效應(yīng)，提升整體的財(cái)務(wù)管理水平。不僅如此，伴隨著標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建和形成，也進(jìn)一步加快了業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，不僅有助于寶鋼有限財(cái)務(wù)管理水平的提升，也有助于降低武鋼有限經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）進(jìn)一步提升了業(yè)財(cái)融合度，為財(cái)務(wù)決策提供更加可靠的依據(jù)

隨著系統(tǒng)整合融合工作的推進(jìn)，財(cái)務(wù)更加重視與業(yè)務(wù)的溝通、交流，提升業(yè)財(cái)融合度，可極大提升管理的效率。同時(shí)，隨著業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)，也能讓財(cái)務(wù)跳出原來(lái)守舊的框框，向業(yè)務(wù)前端延伸，可進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)信息的集成和實(shí)時(shí)控制，進(jìn)而為財(cái)務(wù)管理決策提供更加可靠的依據(jù)。

（三）財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)得以有效發(fā)揮，提升了公司經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)范化水平和管理效率

此次改革過(guò)程中，逐漸將二級(jí)單位銀行賬戶取消，既能促使資金使用效率的提升，也能夠有效保證資金安全。另外，在集中核算和管理模式下，能更加清楚各單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，有助于提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、寶武重組案例帶來(lái)的啟示

在當(dāng)前國(guó)家提出“碳達(dá)峰”、“碳中和”的政策背景下，鋼鐵企業(yè)的發(fā)展前景面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展，鋼鐵企業(yè)試圖通過(guò)企業(yè)重組來(lái)提升自身的市場(chǎng)控制能力，而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，在鋼鐵企業(yè)合并重組過(guò)程中，也需要重視財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的改革創(chuàng)新。結(jié)合寶武重組后的財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型的做法，鋼鐵企業(yè)在重組后，應(yīng)著眼于財(cái)務(wù)智能化、財(cái)務(wù)服務(wù)能力提升、業(yè)財(cái)融合一體化、企業(yè)發(fā)展能力提升等幾個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理成功轉(zhuǎn)型，進(jìn)而推動(dòng)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。

（一）重構(gòu)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)

對(duì)于鋼鐵企業(yè)重組后的財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型，首先需要重構(gòu)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)重視引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的全面對(duì)接，以提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時(shí)效性。這期間也需要鋼鐵企業(yè)不斷完善財(cái)務(wù)管理制度體系，建立起全過(guò)程的資金管控機(jī)制和流程，并將預(yù)算管理作為重要抓手，強(qiáng)化資金營(yíng)運(yùn)效率的分析，繼而強(qiáng)化鋼鐵營(yíng)運(yùn)資金總體情況的控制。與此同時(shí)，鋼鐵企業(yè)也需要加強(qiáng)企業(yè)資金、資產(chǎn)、資源的統(tǒng)籌安排，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)資金鏈安全的同時(shí)，結(jié)合相關(guān)的政策措施，通過(guò)多種渠道進(jìn)行資金的籌措，優(yōu)化企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)，進(jìn)而保證企業(yè)資金平穩(wěn)、安全地運(yùn)行。

（二）積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，搭建交流合作平臺(tái)

在鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型中，應(yīng)積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，搭建促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)交流合作的平臺(tái)。首先，在集團(tuán)層面應(yīng)將預(yù)算、資金及資產(chǎn)管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重心，并成立預(yù)算管控小組，小組成員由財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、運(yùn)營(yíng)部門等多個(gè)部門人員組成。其次，在財(cái)務(wù)變革中應(yīng)突出成本管理方面的內(nèi)容，完善客戶管理與定價(jià)、訂單與生產(chǎn)計(jì)劃、材料成本及設(shè)備體系等，并確保每個(gè)項(xiàng)目都有企業(yè)財(cái)務(wù)人員全程參與。企業(yè)財(cái)務(wù)人員也要與業(yè)務(wù)人員協(xié)同對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程和機(jī)制進(jìn)行梳理和提煉，從而形成新的工作機(jī)制。最后，也要突出產(chǎn)業(yè)資源整合，可在集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)置相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)辦公室，由財(cái)務(wù)部門牽頭組織公司的規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)改善等工作，從而推進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合與發(fā)展，充分利用現(xiàn)有的資源和資產(chǎn)，壯大優(yōu)勢(shì)板塊，進(jìn)而培育鋼鐵企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（三）加強(qiáng)精細(xì)化管控，實(shí)現(xiàn)降本增效

面對(duì)鋼鐵企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的盈利空間被擠壓的問(wèn)題，需要鋼鐵企業(yè)將財(cái)務(wù)部門作為牽頭組織，以精細(xì)化的管理理念，強(qiáng)化成本管理，從而實(shí)現(xiàn)降本增效。比如，在財(cái)務(wù)管理方面，進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，建立預(yù)算管理制度，并定期對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，年終進(jìn)行綜合考核。通過(guò)這樣的方式，全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算與市場(chǎng)緊密聯(lián)系。

（四）促進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型升級(jí)

新形勢(shì)下的鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型，也對(duì)財(cái)務(wù)人員有了更高的要求。財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極融入到經(jīng)營(yíng)管理中，由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)管理的重心向?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策提供支持轉(zhuǎn)移，通過(guò)財(cái)務(wù)分析構(gòu)建盈利能力分析模型等，提供公司管理決策依據(jù)，促進(jìn)鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力及發(fā)展能力的進(jìn)一步提升。

結(jié)語(yǔ)

綜上，通過(guò)對(duì)寶武重組合并案例的分析可得知，鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地的財(cái)務(wù)變革轉(zhuǎn)型，需要從預(yù)算管理、成本管理、資金管理、信息系統(tǒng)構(gòu)建、專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等多個(gè)方面著手，聚焦全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、現(xiàn)金流量控制、信息化管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等工作，建立起全面有效的財(cái)務(wù)管理制度體系，從而為鋼鐵企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。