建筑類企業(yè)集團司庫體系構(gòu)建的探討

龔孟希

（中鐵財務有限責任公司）

近年來，國際國內(nèi)環(huán)境風云變化，市場競爭愈發(fā)激烈，使得企業(yè)利潤空間進一步縮窄，企業(yè)經(jīng)營面臨諸多挑戰(zhàn)，在此背景下，資金管理在企業(yè)集團管理中的作用越來越顯著，高水平的資金管理不僅能夠防范因資金鏈斷裂給企業(yè)帶來的破產(chǎn)風險，更能夠通過資金的有效使用和運作降低成本，獲取金融收益，是提升企業(yè)競爭力的重要手段。在金融服務市場不斷發(fā)展完善的推動下，國內(nèi)大型企業(yè)集團開始學習西方資金管理經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境，探索實踐引入司庫體系，大幅提升了資金管理能力，取得了較好的效果。

隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)蓬勃發(fā)展，建筑類企業(yè)集團規(guī)模快速擴張，周轉(zhuǎn)資金存量、經(jīng)營活動資金需求均大幅提升，資金管理效果對企業(yè)財務數(shù)據(jù)的影響更加重大，但由于建筑類企業(yè)集團管理層級多，機構(gòu)高度分散等原因，資金管理過程中普遍存在冗余浪費的情況。建筑類企業(yè)集團在資金集中管理、風險管控等方面不斷進行研究實踐，管理更加規(guī)范高效，但仍存在較大提升空間。目前，國內(nèi)建筑類企業(yè)集團尚沒有系統(tǒng)性引入司庫概念進行資金管理的案例，在國資委提出中央企業(yè)司庫體系建設(shè)要求的背景下，本文總結(jié)國際、國內(nèi)司庫管理的經(jīng)驗，結(jié)合建筑類集團企業(yè)資金管理的特點，探索建筑類企業(yè)集團司庫建設(shè)模式，為同類企業(yè)司庫建設(shè)提供借鑒。

一、司庫的基本內(nèi)涵

司庫，即管理財物的部門。英國企業(yè)司庫協(xié)會（Association of Corporate Treasurers）認為司庫的首要任務是滿足企業(yè)日常經(jīng)營活動的資金需求，同時促進企業(yè)長期財務戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，其職責覆蓋了公司理財、資本市場與融資、現(xiàn)金與流動性管理、風險管理、司庫運行與控制等五個方面。美國金融專家協(xié)會（The Association for Financial Professionals）認為，司庫是對風險、投資和資金的專業(yè)性管理活動，其主要職責包括司庫體系建設(shè)、現(xiàn)金與流動性管理、營運資金管理、資本市場投資與融資、司庫的運營和風險防控等五個方面。

實踐方面，西方國家的司庫管理發(fā)展經(jīng)歷了企業(yè)借助銀行服務提高現(xiàn)金管理效率，資金歸集及融資，增加流動性及匯率等風險管理，全面負責企業(yè)金融資源配置及決策等四個階段。通用、殼牌、英國石油、西門子、三菱等大型跨國企業(yè)集團都設(shè)立了與財務部平行的管理部門，專責進行集團司庫管理，這些企業(yè)集團的司庫職能設(shè)定圍繞各自經(jīng)營對象的資金結(jié)構(gòu)、營運特點，分類有所不同，但總體可歸納為經(jīng)營性資金活動管理、資金的籌措及運營管理、風險管理三個方面。

國內(nèi)對于司庫的實踐起步較晚，我國資金管理經(jīng)歷了由資金歸集到集團財務公司、再到財務公司司庫化的發(fā)展歷程，中石油、中石化、中化等大型國有企業(yè)集團從2000年左右開始集團資金集中方面的探索，隨著我國外匯管理政策逐漸放開、金融國際化發(fā)展和國內(nèi)銀行金融服務能力的提升，中石油、中石化、中信等大型企業(yè)集團從制度、架構(gòu)、系統(tǒng)等方面向著構(gòu)建司庫體系進行了不同程度的研究和實踐，取得了令人矚目的成績，其中標志性事件是2009年中石油啟動大司庫管理體系的建設(shè)，并于2012年底正式投入實施。中石油將司庫體系劃分為流動性管理、理財及風險管理、決策支持三個層次，以集團總部資金部為司庫管理主體，集團總部及成員企業(yè)為運營主體，集團內(nèi)財務公司為金融服務平臺，依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)營運資金管理、結(jié)算、理財、風險管理、決策支持的職能。

綜上，企業(yè)司庫管理是基于企業(yè)集團的戰(zhàn)略視角，以特定的部門或組織為載體，運用網(wǎng)絡信息技術(shù)手段，在金融服務的支持下，圍繞集團戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、財務目標而對集團資金活動進行全面管理，對金融資源進行合理配置，對風險進行統(tǒng)一管控，進而保障經(jīng)營活動資金需求，降低財務成本，提高金融收益，支持投資決策，提升集團整體價值的管理活動。

二、建筑類企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

（一）資金管理特征

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務具有施工周期長，施工模式多樣化，施工地點流動變化等特點，相應的，建筑類企業(yè)集團資金管理也存在一些專有的特征，一是由于建筑業(yè)一般屬于“一個項目一個公司多個賬戶”，因此下屬組織機構(gòu)眾多，賬戶數(shù)量龐大，資金高度分散，集中管理難度較大；二是因各單位財務狀況、經(jīng)營周期、投資策略等不同，集團內(nèi)不同單位間存在資金余缺不均的情況；三是應收賬款、合同資產(chǎn)、存貨等占資產(chǎn)總額比例較大，“兩金”的質(zhì)量和回收速度直接影響集團資產(chǎn)質(zhì)量和周轉(zhuǎn)效率；四是向供應商支付勞務款、設(shè)備款等時大量使用票據(jù)結(jié)算，票據(jù)管理水平直接影響資金管理效果；五是建筑類企業(yè)積極參與“一帶一路”沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，海外資金數(shù)額大。

（二）資金管理存在的問題

近年來，在內(nèi)部經(jīng)營需求和外部金融環(huán)境變化的多重因素推動下，建筑類企業(yè)集團資金管理進入快速發(fā)展期。經(jīng)過多年的摸索，基本形成了由總部財務部、財務公司、二級單位資金中心組成的資金管理架構(gòu)?，F(xiàn)有資金管理體系在一定時期內(nèi)順應了建筑類企業(yè)集團的經(jīng)營特點，但仍存在許多長期未能解決的問題，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，資金集中度有待提高，集中方式有待理順。建筑類企業(yè)的業(yè)主主要為地方政府，談判能力較強，通常對項目款存放及使用設(shè)定了限制條件，導致部分資金“天然”無法歸集，資金集中度達到一定比例后繼續(xù)提升的阻力較大。部分集團存在財務公司集中與各級財務部集中并行、直接歸集和間接歸集并行的情形，集中層級多，推進難度大。

第二，資金風險管控存在盲區(qū)，系統(tǒng)搭建有待優(yōu)化。部分集團與銀行簽訂銀企直聯(lián)協(xié)議，實現(xiàn)了直聯(lián)銀行資金支付在線審批，實時可查，但對于存放于非直聯(lián)銀行的資金無法及時掌握，且采取線下轉(zhuǎn)賬方式支付，脫離線上審批控制，資金監(jiān)控、資金結(jié)算管理存在盲區(qū)。

第三，籌融資管理權(quán)限分散，資源協(xié)同有待加強。多數(shù)集團企業(yè)對下屬單位籌融資采用預算管理方式，由二級企業(yè)在融資預算范圍內(nèi)自行融資，各自維護與金融機構(gòu)關(guān)系。實際上，成員單位資信水平、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)構(gòu)成存在非常大差異，單體議價能力較弱，分散的籌融資無法將集團信用資源整合形成合力。融資結(jié)構(gòu)上，各單位財務狀況、經(jīng)營周期、投資策略不同，存在時間性及系統(tǒng)性金融資源分配不均，導致集團合并層面呈現(xiàn)存貸雙高的態(tài)勢，造成財務資源浪費。

第四，應收賬款占用大量金融資源，管控顆粒度有待提高。企業(yè)集團對應收賬款通常采用預算管理方法，在考核壓力下，各單位傾向于通過發(fā)行ABS、ABN 等證券化產(chǎn)品快速壓減應收款規(guī)模，此類產(chǎn)品本質(zhì)是通過支付一定成本將資金回收時間前移，并沒有真正提高回收比例，隨優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)陸續(xù)入池，后續(xù)可用于發(fā)行的資產(chǎn)將逐步減少，對進一步降低應收賬款的作用有限。

第五，票據(jù)集中程度低，供應鏈金融業(yè)務管理欠缺。很多集團對票據(jù)和供應鏈業(yè)務的管理僅停留在預算管控和事后報備，成員企業(yè)在籌融資規(guī)模受控的情況下，可能通過票據(jù)等供應鏈金融產(chǎn)品滿足支付結(jié)算需求，無形增加了剛性負債，假如出現(xiàn)兌付困難，將倒逼集團增加融資或提供資金支持，影響集團資金計劃的執(zhí)行。

第六，海外資金管控難度大，國際風險應對能力不足。建筑類企業(yè)海外項目以發(fā)展中國家居多，政治經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定，國別風險尤為突出，海外業(yè)務地點分散，機構(gòu)分布廣，開戶數(shù)量大且涉及幣種多樣，匯率風險和利率風險都較大，資金可視化管理程度低，資金歸集和風險對沖難度大。

三、建筑類企業(yè)集團司庫體系建設(shè)模式探討

（一）根據(jù)建筑類企業(yè)集團構(gòu)建司庫體系

司庫體系是系統(tǒng)性的管理架構(gòu)，在借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建筑類企業(yè)集團司庫建設(shè)要充分結(jié)合主業(yè)特點，遵循資金預算、收支、流動性管理全流程，項目盡職調(diào)查、評估、執(zhí)行、回報、分析評價全周期，資金融入、使用、回收、還款、盈余再使用閉環(huán)管理的原則。

目前大部分建筑類企業(yè)集團均已設(shè)立下屬財務公司，財務公司作為集團內(nèi)金融機構(gòu)，具有建設(shè)成為司庫主要運營平臺的天然優(yōu)勢。根據(jù)總部財務部是否向財務公司授權(quán)司庫管理職能以及授權(quán)的職能范圍，可以將集團司庫管理組織架構(gòu)分為分設(shè)、部分授權(quán)、全部授權(quán)三種模式。筆者認為，部分授權(quán)模式融合了集團管理優(yōu)勢和財務公司金融牌照優(yōu)勢，更加契合建筑類企業(yè)資金與業(yè)務緊密聯(lián)系的特點，能夠最大化促進司庫管理理念的執(zhí)行落地。

根據(jù)建筑類企業(yè)集團的資金運作特點，其司庫體系需實現(xiàn)賬戶信息管理、資金集中及流動性管理、資金收支管理、金融資源管理、應收賬款管理、供應鏈管理、海外資金管理、風險防范等八個功能。賬戶信息管理，即統(tǒng)一銀行賬戶管理政策，實現(xiàn)賬戶信息實時可視及在線監(jiān)控。資金集中及流動性管理，即理順資金集中關(guān)系，實現(xiàn)日常資金自動歸集，執(zhí)行流動性監(jiān)控，利用金融產(chǎn)品調(diào)節(jié)余缺，提高運轉(zhuǎn)效率。資金收支管理，即優(yōu)化收支系統(tǒng)與業(yè)務審批系統(tǒng)對接，逐漸取代線下支付，提高資金支付可控性。金融資源管理，即總對總維護銀行合作關(guān)系，協(xié)同利用、合理配置內(nèi)外部金融資源。應收賬款管理，即建立應收賬款管理平臺，實時掌握、督導全集團應收賬款信息及回收情況。供應鏈管理，即建立供應鏈金融管理平臺，提高財務公司票據(jù)業(yè)務占比，降低開票、貼現(xiàn)成本。海外資金管理，即在實現(xiàn)海外資金信息可視的基礎(chǔ)上，逐步擴大境外資金歸集規(guī)模，加強利率風險、外匯風險、國別風險等防范。風險防范，即全流程風險管控，包括但不限于流動性風險、市場風險、交易對手風險、操作風險、信息系統(tǒng)安全等。

（二）司庫建設(shè)主要實施步驟

第一，制定建設(shè)規(guī)劃。根據(jù)集團現(xiàn)狀科學確定組織架構(gòu)，既滿足司庫管理需求，又兼顧改革過程中的穩(wěn)定性。明確總部財務部、財務公司、二級單位資金中心關(guān)系，明確組織機構(gòu)、職責、匯報路徑等。

第二，設(shè)計制度流程。設(shè)計配套管理制度和實施細則，創(chuàng)造全面、統(tǒng)一的司庫管理制度環(huán)境，明確制度層級和適用范圍。以業(yè)務需求為主線，梳理現(xiàn)有流程，綜合考慮不同業(yè)態(tài)特點，設(shè)計集團適用的統(tǒng)一業(yè)務流程。

第三，制定風險管控措施。制定風險偏好框架，明確各級風險管理責任，分析查找司庫體系各類風險點，制定預警機制及應對方案。

第四，完善信息系統(tǒng)建設(shè)。不僅在功能框架內(nèi)部實現(xiàn)集成，還需要與外部信息系統(tǒng)集成，包括集團內(nèi)不同層級資金管理系統(tǒng)向司庫管理系統(tǒng)整合、司庫管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳遞、司庫管理系統(tǒng)與外部銀行系統(tǒng)對接等。

第五，建立人才隊伍。司庫人員既要具備主業(yè)財務管理經(jīng)驗，還需要掌握豐富的金融專業(yè)知識，是多元化、綜合性、戰(zhàn)略型人才，企業(yè)需要在實踐中按照司庫體系的要求培養(yǎng)選拔人才，并建立一套與之相適應的考核評價標準，以利于司庫隊伍的長遠發(fā)展。

四、結(jié)論

司庫作為一項戰(zhàn)略職能，其目標是更高質(zhì)量地支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的達成。建筑類企業(yè)集團除了借鑒成功案例，還必須充分圍繞主業(yè)資金收支特點，結(jié)合資金管理現(xiàn)狀，做好頂層設(shè)計，通過組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)集成，在保障資金管理穩(wěn)步運營的前提下逐步對現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)進行改造，構(gòu)建匹配主業(yè)需求的資金管理體系。