央企與地方國企合資合作模式下人力資源管理實踐與思考

文/中國石油塔里木油田新疆巴州塔里木能源有限責任公司 王學平 佟志鵬 康雯楊

我國已進入新時代中國特色社會主義建設時期，深化國有企業(yè)改革的一項重要任務就是推進公司治理體制建設。如何優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，建立與現代企業(yè)治理結構相匹配的人力資源管理體系，是當前一段時期內企業(yè)人力資源管理面臨的重要課題。

一、央企與地方國企合資合作的背景及意義

中央《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》以及黨的十八屆三中全會作出的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》均提出，推進國有企業(yè)改革，切實破除體制機制障礙，堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)。其中體制機制改革提到國企與不同所有制企業(yè)的混合改革、與地方企業(yè)的合資合作等主要方向。央企作為國民經濟的中堅力量，在市場競爭力、先進技術的掌握能力和品牌影響力方面都有著無可比擬的優(yōu)勢。地方國企在土地資源、人才資源和原料資源上有著區(qū)域優(yōu)勢。央企與地方企業(yè)的合作，能夠幫助央企擴大自身的規(guī)模和影響，進一步增強競爭力，同時也能夠幫助地方增加就業(yè)，引進資本和技術促進地方國企轉型升級，是一個共贏的過程。

國資委《石油天然氣發(fā)展“十三五”規(guī)劃》提出，全面深化油氣體制改革，鼓勵改革試點和模式創(chuàng)新，鼓勵具備條件的油氣企業(yè)發(fā)展股權多元化和多種形式的混合所有制。完善國有油氣企業(yè)公司治理結構，規(guī)范投資管理、強化風險控制，提高項目決策和運營管理水平。

在上述大背景下，為優(yōu)化資源結構，履行央企帶動地方經濟發(fā)展的職責，中國石油天然氣股份有限公司與新疆巴州國融投資有限公司共同出資成立了新疆巴州塔里木能源有限責任公司（以下簡稱塔里木能源公司），并授權塔里木油田公司進行管理。公司主要業(yè)務為天然氣凈化、液化石油氣和輕烴產品生產。

二、傳統(tǒng)管理與合資企業(yè)治理新要求的矛盾

央企現行的傳統(tǒng)人力資源管理模式，大多是改革開放之后從計劃經濟時代的勞資管理和干部人事管理逐漸發(fā)展演變而來，在一定歷史時期的確發(fā)揮了積極作用。但是在新的時期與合資合作企業(yè)法人治理環(huán)境中，逐漸暴露了諸多的矛盾和不適應。塔里木能源公司成立并推進合資企業(yè)公司治理近四年來，有以下幾個方面的體會：

（一）人力資源管理與快速變化的內外部環(huán)境不相適應?，F行的人力資源管理模式對內外部環(huán)境的變化反應遲滯、缺乏必要的、主動的調節(jié)。對員工自主創(chuàng)新的積極性評價不足，不能有效激發(fā)員工隊伍活力，人力資源管理效率低下，從而造成直接人工成本及隱性的管理成本居高不下。

（二）人力資源結構調整機制與實際需求不相適應。隨著公司的不斷發(fā)展，對人才的需求日益增多，而國企穩(wěn)就業(yè)、保民生的社會責任，導致人力資源流動受限，大量不適應新要求的員工無法淘汰，受人工成本和用工編制的雙重制約，許多急需人才無法及時補充。因此，人力資源的總體冗余、結構性缺員矛盾十分突出。當前，我公司年齡偏大、學歷較低、綜合業(yè)務能力不適應崗位需求的人員占比超過10%，而部分專業(yè)技術崗位嚴重缺員，面臨著無人可用的境地。

（三）薪酬分配制度與市場經濟不相適應。傳統(tǒng)薪資體系重視學歷、資歷等非能力型指標，薪資分配模式相對死板，薪酬分配差異化不足，收入分配差距小，薪酬多少主要體現職級和年限上，而在工作技能和業(yè)務素質方面的差異體現較小，導致薪酬多少與績效好壞及貢獻大小不對等，不能充分體現多勞多得，難以適應改革發(fā)展需要。

（四）推進公司治理體制建設進程中人力資源戰(zhàn)略參謀作用發(fā)揮不夠。公司治理改革中需要有相適應的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，在改革轉型期尤為重要，這就要求人力資源管理人員積極轉變意識，提升專業(yè)能力，創(chuàng)新改革思維。

三、合資企業(yè)公司治理環(huán)境下人力資源管理

塔里木能源公司立足合資合作企業(yè)推進公司治理建設，在塔里木油田公司“兩新兩高”工作方針指導下，始終堅持走“少人高效”管理之路，著力以完善人事、勞動、分配三項制度改革為主線深入推進改革，重點在以下幾個方面進行實踐探索。

（一）在頂層設計上，嚴格落實《公司法》和公司章程，建立健全合資公司規(guī)章制度，保障公司依法合規(guī)經營。塔里木能源公司作為獨立法人單位，與油田公司其他單位相比，有其獨特的管理特點，各項業(yè)務工作既要在油田公司的規(guī)章制度約束下規(guī)范開展，又要在公司章程的框架下依章辦事。例如涉及公司中層管理人員的重要人事任免、年度利潤分配、公司章程修訂等重大議事決策事項，通過發(fā)揮股東會、董事會的議事決策職能來獨立運行完成。在推進公司高質量健康發(fā)展進程中，離不開地方政策的幫助和支持，這就需要合資公司的股東發(fā)揮橋梁紐帶的作用，積極與地方政府協調溝通，爭取給予政策上的最大扶持，保障公司向好發(fā)展。塔里木能源公司作為國有企業(yè)必須承擔應有的社會責任，我們積極與地方政府加強合作，為解決地方就業(yè)、增加地方創(chuàng)收、加快脫貧攻堅做出了一定的貢獻。

（二）在組織結構上，創(chuàng)新生產組織模式，提高勞動生產率，確保人力資本回報率最大化。塔里木能源公司具備100億方/年的天然氣處理能力，76萬噸/年乙烷、44萬噸/年液烴產能，深冷回收裝置兼具油氣開發(fā)生產與煉化生產雙重特點，場站管理范圍廣，安全生產與風險管控壓力較大。針對這些特點，我們對標同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，不斷優(yōu)化組織結構、精簡管理層級，打破傳統(tǒng)觀念，將技術部門職能管理與基層站隊業(yè)務管理相融合，生產組織模式極度扁平化，核定總定員僅84人，為同行業(yè)最少。同時，梳理明確董事會辦公室相關職責，專設董事會秘書崗位，為切實推進公司治理結構不斷完善提供組織保障。

（三）在能崗匹配上，優(yōu)化完善崗位分級分類，推進企業(yè)治理去行政化，強化“三支人才”隊伍動態(tài)管理，推進內部人力資源優(yōu)化流動。完成管理崗位分級分類，以業(yè)務運行流程為主線，梳理全流程的管理節(jié)點，明確崗位職能定位與管理權限。比如專業(yè)技術崗位打破以往一經聘任跟隨終身的資格化管理模式，向職位化管理模式轉變，突出能崗相適的要求，強化過程考核動態(tài)管理，堅決把能力不足、業(yè)績不佳的員工調整下來，能上能下的崗位動態(tài)管理機制初步形成。

（四）在考核兌現上，完善績效考核模式，推進薪酬分配制度改革，充分激發(fā)員工潛能。進一步落實全員績效考核機制，強化多維度績效評價，重視企業(yè)運行績效與部門、崗位績效的關聯度，充分激發(fā)員工潛能，調動積極性主動性。近兩年的改革推進中，以承擔責任大小不同、創(chuàng)造業(yè)績的貢獻程度不同為依據，優(yōu)化不同層級間薪酬收入水平差距；以工作寫實為基礎、績效表現為主要依據，優(yōu)化同層級不同崗位間薪酬收入水平，持續(xù)推進收入能增能減。2020年，塔里木能源公司同層級不同崗位間年度收入水平差平均為26%～28%，油田公司平均水平約20%～21%，較油田高出6～7個百分點，充分體現能者多勞，打破平均主義，向市場化分配模式推進。

（五）在資源共享方面，創(chuàng)新工作思路，積極推動人力資源良性流動。按照集約化、規(guī)范化推進人力資源共享服務，推進組織人事業(yè)務發(fā)展轉型升級，逐步向市場化方向轉變是國有企業(yè)公司治理改革中人力資源管理發(fā)展的一個主流方向。塔里木能源公司在油田公司的指導下，結合自身組織機構和運行模式的業(yè)務特點，就人力資源共享服務運行環(huán)境條件以及如何推進人力資源共享服務高質量發(fā)展等問題開展了有益探索。目前，薪酬業(yè)務共享已順利開展，下一步將逐步在其他人力資源業(yè)務模塊有序推行共享。

四、人力資源管理改革的進一步思考

人力資源管理是最核心最關鍵的生產要素，合資合作公司人力資源管理體制機制創(chuàng)新是完善公司治理結構的內在要求。塔里木能源公司成立以來，在合資企業(yè)人力資源管理方面獲得了一些經驗與實踐成果，但距離完全適應和匹配合資合作企業(yè)公司治理體系的終極目標，仍有一些突出問題亟待解決。

（一）現代化公司治理中人力資源管理改革需要以系統(tǒng)思維做好總體設計。三項制度改革不是彼此孤立的，而是相互聯系、相互影響的有機整體，必須樹立系統(tǒng)思維，通盤考慮改革的各個方面。作為合資合作企業(yè)，應找準影響未來可持續(xù)發(fā)展的主要癥結與關鍵問題，包括關鍵核心崗位人員接替不足、管理人員能力提升等關鍵性問題，進一步明確優(yōu)化業(yè)務結構，在落實油田公司從嚴從緊的用工政策導向前提下，加強用工配置管理，盤活現有資源，破解人力資源結構性矛盾。

（二）重視營造有利于改革的文化氛圍。推動改革的最大阻力是組織內部存在的不利于改革創(chuàng)新的各種陳舊思想觀念，因此要重視引導員工解放思想、更新觀念，激發(fā)全員改革創(chuàng)新的熱情，營造人才有序流動的氛圍，逐步消除影響人才優(yōu)化配置的各種制度壁壘。繼續(xù)建立完善制度保障體系，完善崗位競聘、人員流動等制度辦法，規(guī)范人力資源配置方式，同時配套制訂相應的考核辦法，確保各項工作有效運行。

（三）健全公司法人治理結構。重點是推進建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。提高決策能力和水平建設，落實董事會向管理層授權管理制度。落實好黨委把方向、管大局、保落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險，管理層謀經營、抓落實、強管理，監(jiān)事會抓公司運營監(jiān)督的作用發(fā)揮。

（四）深入研究公司內部用人制度改革。在保障股東資本收益最大化的同時，不能拋棄國企穩(wěn)就業(yè)、保民生的社會責任，如何在此前提下構建和諧勞動關系，依法規(guī)范各類用工管理制度，強化考核結果應用，大力推行各類管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的競爭機制，大力推行員工公開招聘、管理人員競爭上崗、末位調整和不勝任退出的流動機制，是對國有企業(yè)人力資源管理真正的考驗。

（五）用好集團公司人力資源統(tǒng)籌配置平臺。集團公司員工總量大，地理分布廣，人才分布不均衡。特別是由于地理位置特殊，塔里木油田近年來人才流出較多?；诖?，可以利用集團公司人力資源統(tǒng)籌配置平臺，協調集團公司內部人力資源，吸引集團企業(yè)經營管理類人才向塔里木油田流動，切實提高塔里木油田公司治理體制建設水平。

五、結語

人才問題關系到企業(yè)的發(fā)展與興衰，如何建立與現代企業(yè)治理結構相匹配的人力資源管理體系，關鍵在于遵循“專業(yè)化發(fā)展、市場化運作、精益化管理、一體化統(tǒng)籌”思路，突出問題導向、目標導向、結果導向，加強頂層設計，聚焦重點難點，正確處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系，全面推進公司治理體系和治理能力現代化，實現質量變革、效率變革、動力變革，為建設世界一流現代化大油氣田提供人才保障。