從重要性和成本效益原則談中央企業(yè)內(nèi)控制度優(yōu)化

李文節(jié) （中國(guó)電信股份有限公司浙江分公司 浙江杭州 310040）

完善的內(nèi)部控制制度為企業(yè)在激列的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。2008年五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中內(nèi)部控制有五大原則，分別是全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。其中，重要性原則要求內(nèi)部控制在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和重大風(fēng)險(xiǎn)；成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制要權(quán)衡投入成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。從某種角度上來(lái)說(shuō)，重要性原則與成本效益原則是相輔相成的，即將主要成本和精力用于重要控制點(diǎn)。

一、重要性原則的內(nèi)涵

重要性原則是在全面性原則的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，比普通業(yè)務(wù)和一般風(fēng)險(xiǎn)采取更為嚴(yán)格的控制，確保不存在重大缺陷。因?yàn)橐坏┰谶@些業(yè)務(wù)和領(lǐng)域出現(xiàn)問(wèn)題，很有可能會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)偏離控制目標(biāo)，進(jìn)而給企業(yè)造成重大損失。管理學(xué)中普遍適用的“二八定律”也可以用來(lái)解釋重要性原則，即20%的業(yè)務(wù)影響了80%的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，20%的控制點(diǎn)集中了80%的風(fēng)險(xiǎn)，這些業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)便是企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。將主要時(shí)間和精力用于關(guān)注這些重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，便抓住了主要矛盾，能在提高工作效率的同時(shí)，讓內(nèi)控制度發(fā)揮更有效的作用。

重要性原則在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)等領(lǐng)域中均有運(yùn)用，而對(duì)內(nèi)部控制來(lái)說(shuō)，需要企業(yè)根據(jù)自身情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過(guò)職業(yè)判斷，從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和金額兩方面來(lái)考慮是否進(jìn)行重點(diǎn)控制及如何進(jìn)行重點(diǎn)控制。比如確定哪些事項(xiàng)必須要經(jīng)過(guò)集體討論做出決定；哪些事項(xiàng)屬于重大事項(xiàng)、哪些干部任免屬于重要干部任免、多少金額以上屬于重大項(xiàng)目和大額資金；分公司、子公司的哪些事項(xiàng)必須由總公司來(lái)決策，等等。由于內(nèi)部控制是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，只有把握好、運(yùn)用好重要性原則，才能根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度分類采取不同的控制措施，更好地抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和關(guān)鍵點(diǎn)，更有效地開(kāi)展內(nèi)控工作，避免出現(xiàn)重大缺陷。

二、成本效益原則的內(nèi)涵

成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)控制度的建立、運(yùn)行和維護(hù)過(guò)程中必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益比。這里的投入成本包括設(shè)計(jì)成本（如調(diào)研費(fèi)用、咨詢費(fèi)用）、實(shí)施成本（如培訓(xùn)費(fèi)用、執(zhí)行費(fèi)用）、評(píng)價(jià)成本（如評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用、監(jiān)督費(fèi)用）等，既指資源上的投入，也指工作時(shí)間和精力上的投入。產(chǎn)出效益是指內(nèi)部控制的方法、措施和程序在企業(yè)內(nèi)得到良好運(yùn)行，達(dá)到了控制目標(biāo)，主要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營(yíng)效率和效果得到提高、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等五大目標(biāo)。前三個(gè)目標(biāo)使企業(yè)的生存得到一定保障，后兩個(gè)目標(biāo)使企業(yè)的發(fā)展得到一定促進(jìn)，五大目標(biāo)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

平衡好投入成本與產(chǎn)出效益，符合管理學(xué)中理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，即以較小的成本獲得較大利益，以合理的資源和精力投入實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度有效運(yùn)行。若投入的成本能使企業(yè)獲得與之相匹配的效益，那么這些投入便是必不可少的；若投入大量成本卻得不到應(yīng)有的效果，那么這些投入便是應(yīng)當(dāng)節(jié)省的。當(dāng)然內(nèi)部控制的效益并不像業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益那樣容易量化，企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制所帶來(lái)的收益有時(shí)體現(xiàn)為直接增加了財(cái)務(wù)報(bào)表的當(dāng)期收益，有時(shí)也體現(xiàn)為企業(yè)獲得了更好的社會(huì)收益、得到了更有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、以及避免了更大的損失等間接收益，因此在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的產(chǎn)出效益時(shí)，需要站在公司戰(zhàn)略的高度，從可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資者利益等因素，判斷企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)的控制程度和經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)程度。

三、中央企業(yè)內(nèi)控制度的優(yōu)化思路

央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，一直備受社會(huì)各界的高度關(guān)注，其內(nèi)控制度的優(yōu)化方向與其他企業(yè)相比具有一定的特殊性。

（一）中央企業(yè)內(nèi)控制度的特點(diǎn)

1.從企業(yè)發(fā)展階段看。從一般企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)看，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)較少，制度不夠健全，企業(yè)內(nèi)部無(wú)明確的分工，內(nèi)控制度以靈活、應(yīng)變能力強(qiáng)為主，不相容職務(wù)相分離、關(guān)鍵崗位輪換等制度薄弱，大部分事務(wù)由創(chuàng)業(yè)者一支筆審批。成長(zhǎng)期的企業(yè)基本建成有效的內(nèi)部控制體系，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)逐步從外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)為內(nèi)部管理，信息系統(tǒng)逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始將責(zé)權(quán)利劃分給其他員工。成熟期的企業(yè)已經(jīng)建立了相對(duì)完善的內(nèi)部控制體系，各崗位互相配合，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型戰(zhàn)略，需要對(duì)不適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求的控制點(diǎn)及時(shí)修正，以便于延長(zhǎng)成熟期。衰退期的企業(yè)對(duì)內(nèi)缺乏協(xié)調(diào)，對(duì)外難以適應(yīng)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)逐漸萎縮，利潤(rùn)開(kāi)始下滑，需要將控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)控要素和控制方法重新整合，支撐企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。央企一般成立時(shí)間較長(zhǎng)，多處于成長(zhǎng)期或成熟期，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力明顯。相對(duì)于創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，央企普遍組織結(jié)構(gòu)健全，制度較為成熟，控制活動(dòng)執(zhí)行較為到位，有良好的內(nèi)控基礎(chǔ)。但同時(shí)，央企也由于一些慣性思維或者歷史包袱，導(dǎo)致決策流程越發(fā)冗長(zhǎng)，控制效果逐漸降低，對(duì)市場(chǎng)的敏銳度不如民營(yíng)企業(yè)。

2.從企業(yè)規(guī)?？?。在內(nèi)部控制制度的健全程度方面，許多中小企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱，控制點(diǎn)沒(méi)有滲透到所有部門(mén)和業(yè)務(wù)，管理體制不完善，內(nèi)部控制缺乏科學(xué)性和有效性，決策大多依賴于管理層的臨時(shí)決定和個(gè)人意愿，監(jiān)督檢查力度不足；大型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)較為完善，部門(mén)之間職責(zé)比較明確，內(nèi)控制度逐步形成體系，但信息的傳遞不如中小企業(yè)迅速和準(zhǔn)確，部分審批流程無(wú)效或冗余。在重要性水平的設(shè)置方面，一般來(lái)而言，企業(yè)規(guī)模越大，重要性水平越高。若設(shè)定重要性水平為對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債、損益產(chǎn)生某一比例的影響，那么該比例對(duì)應(yīng)的絕對(duì)金額，大企業(yè)要遠(yuǎn)高于中小企業(yè)。因此大型企業(yè)提交到公司領(lǐng)導(dǎo)審批的事項(xiàng)，其金額應(yīng)高于中小企業(yè)。而央企往往規(guī)模大實(shí)力強(qiáng)，有較為完善的規(guī)章制度和明確的辦事流程，內(nèi)部控制體系普遍較其他企業(yè)更為健全。但部分業(yè)務(wù)重要性水平設(shè)置過(guò)低，流程過(guò)于復(fù)雜，效率低下。多層審批對(duì)員工來(lái)說(shuō)，審批時(shí)分散了責(zé)任，難免產(chǎn)生從眾行為，而審批后一旦發(fā)生損失，又容易相互推諉，難以追責(zé)；對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，大量時(shí)間被各類事務(wù)性工作所擠占，無(wú)暇思考全局性、戰(zhàn)略性問(wèn)題，管理效率難以提高，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

3.從集權(quán)和分權(quán)看。央企由于監(jiān)管嚴(yán)格等原因，較為重視風(fēng)險(xiǎn)管控。考慮到權(quán)力下放意味著權(quán)力有被濫用的風(fēng)險(xiǎn)，而且權(quán)力下放越是到基層，監(jiān)督就越困難，權(quán)力被濫用的風(fēng)險(xiǎn)也就越大，因此加強(qiáng)集權(quán)、限制分權(quán)成為一段時(shí)期央企的重要風(fēng)控手段。集權(quán)的好處是可以集中力量辦大事、把握方向謀全局，但前提是這件事是“大事”或影響“全局”。其他事項(xiàng)若也按集權(quán)處理，一則降低了下級(jí)機(jī)構(gòu)和員工的主觀能動(dòng)性，二則削弱了決策的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，無(wú)形之中提高了管理成本。因此集權(quán)下的內(nèi)控并不意味著控制力強(qiáng)，分權(quán)下的內(nèi)控也不意味著控制力弱，集權(quán)和分權(quán)只不過(guò)是針對(duì)不同企業(yè)、不同業(yè)務(wù)所采取的不同控制原則和手段。對(duì)包括央企在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策速度慢、審批流程長(zhǎng)一直被人們所詬病，這也成為央企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一大弱項(xiàng)。尤其是一些分支機(jī)構(gòu)較多的央企，部分業(yè)務(wù)需要逐級(jí)上報(bào)，但在上報(bào)過(guò)程中由于信息衰減等因素，上級(jí)機(jī)構(gòu)無(wú)法完全掌握相關(guān)情況，出現(xiàn)了“為審批而審批”的現(xiàn)象，將審批淪為了形式，有違管理初衷。

（二）中央企業(yè)內(nèi)控制度的優(yōu)化方向

央企的內(nèi)部控制由于已經(jīng)形成體系，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化更具有復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。其中有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要重點(diǎn)考慮，便是如何平衡好風(fēng)險(xiǎn)和效率。央企內(nèi)控制度的優(yōu)化，應(yīng)從重要性和成本效益原則出發(fā)，對(duì)重要事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域繼續(xù)采取嚴(yán)格的控制措施，并根據(jù)市場(chǎng)、行業(yè)的變化不斷補(bǔ)充修訂；而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較小、運(yùn)營(yíng)較為成熟的業(yè)務(wù)，則應(yīng)考慮權(quán)力下放，流程精減，讓各級(jí)管理者和員工從繁雜而低效的審批流程中解放出來(lái)。具體來(lái)說(shuō)，可以從以下幾方面進(jìn)行優(yōu)化：一是解放公司管理層思想。公司內(nèi)控管理水平的高低很大程度上取決于管理層的認(rèn)識(shí)，有了管理層的推動(dòng)，內(nèi)部控制的優(yōu)化便會(huì)事半功倍。央企管理層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到授權(quán)的積極作用，樹(shù)立減負(fù)松綁、支撐一線的觀念，并將該觀念積極融入到全業(yè)務(wù)活動(dòng)中，推動(dòng)公司管理效能的提升。二是加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)應(yīng)更多地借助于信息系統(tǒng)，各部門(mén)通過(guò)流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)分析，建立業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上明確風(fēng)險(xiǎn)的控制流程和信息需求。一方面要對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)化事項(xiàng)盡可能地采用自動(dòng)審批，節(jié)約人力；另一方面要利用信息系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，減少人為操縱因素，有效地管控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。三是合理設(shè)計(jì)內(nèi)控流程。對(duì)內(nèi)部控制各個(gè)具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析，確定各業(yè)務(wù)流程的主要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要控制點(diǎn)，以及當(dāng)前控制措施是否形成了有效控制。尤其要關(guān)注是否存在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域控制力度不足、中低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域控制過(guò)度的現(xiàn)象。設(shè)置合理的重要性水平及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批權(quán)限。

四、內(nèi)控優(yōu)化案例分析

某央企Z省分公司在集團(tuán)公司內(nèi)控體系下，建立了適應(yīng)本省業(yè)務(wù)的較為完善的內(nèi)控制度。但隨著每年控制要求的疊加和補(bǔ)充，內(nèi)控越來(lái)越嚴(yán)格，流程也越來(lái)越多。一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)從發(fā)起到辦結(jié)，往往需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力，效率受到了影響。因此該公司近年來(lái)從簡(jiǎn)政放權(quán)的角度對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行了優(yōu)化，平均減少流程20%以上，釋放各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作量，提高了管理效率。

（一）適當(dāng)放大審批權(quán)限，突出實(shí)質(zhì)性控制

內(nèi)控優(yōu)化前，公司管理層的審批事項(xiàng)較多，尤其是公司副總，每天要花大量時(shí)間“點(diǎn)流程”。但大部分流程只是普通的業(yè)務(wù)操作，并不存在太大的風(fēng)險(xiǎn)，而真正重要的信息，又容易被大量的待辦流程所淹沒(méi)。因此公司將領(lǐng)導(dǎo)的審批權(quán)限進(jìn)行了重新梳理，一是對(duì)集團(tuán)公司規(guī)定必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審批事項(xiàng)，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司要求執(zhí)行，不降低權(quán)限金額，更不放寬審批要求；二是對(duì)集團(tuán)公司未規(guī)定事項(xiàng)，重新評(píng)估重要性水平，凡是可以由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批完成的不再提交給公司領(lǐng)導(dǎo)，但涉及到重要事項(xiàng)或重大金額的，仍由公司領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)。以合同審批和壞賬報(bào)損為例，Z省分公司經(jīng)過(guò)評(píng)估，將公司領(lǐng)導(dǎo)的合同審批權(quán)限進(jìn)行了提高，審批數(shù)量減少35%，合同金額減少0.8%，也就是說(shuō)在審批數(shù)量減少的同時(shí)，審批的合同金額幾乎不變，既遵循了重要性原則，又縮短了流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。壞賬損失報(bào)批權(quán)限也進(jìn)行了改變，但涉及到違規(guī)經(jīng)營(yíng)超過(guò)一定數(shù)額的，按“三重一大”上會(huì)審批，也就是說(shuō)管理層審批的是大金額或性質(zhì)嚴(yán)重的壞賬損失，而對(duì)公司影響較小的壞賬損失則由其他人員按權(quán)限審批即可。

（二）減少重復(fù)審批，精減冗余環(huán)節(jié)

一個(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的完成往往要經(jīng)過(guò)事前審批、事中或事后審批，這些審批會(huì)涉及不同的系統(tǒng)，但審批人卻相對(duì)固定不變。比如一次會(huì)議的召開(kāi)，召開(kāi)前先要在辦公系統(tǒng)進(jìn)行事前的會(huì)議申請(qǐng)，說(shuō)明參加人數(shù)、預(yù)計(jì)費(fèi)用，根據(jù)會(huì)議級(jí)別由不同領(lǐng)導(dǎo)審批；召開(kāi)后要將實(shí)際支出金額在財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行報(bào)賬，根據(jù)金額大小由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。此時(shí)辦公系統(tǒng)的審批人與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的審批人就有很大可能存在重疊性，形成冗余審批。針對(duì)這種情況，公司提出刪繁就簡(jiǎn)、提速瘦身的審批理念，凡是已完成事前審批且實(shí)際執(zhí)行未超過(guò)事前審批范圍和金額的，事中或事后審批一律從簡(jiǎn)。以報(bào)賬和采購(gòu)項(xiàng)目審批為例，對(duì)于已在前置業(yè)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審批的事項(xiàng)和已在年度預(yù)算內(nèi)安排且未超預(yù)算的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，報(bào)賬時(shí)取消公司領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算歸口管理部門(mén)審批環(huán)節(jié)，減少全流程審批量32%；對(duì)于已通過(guò)會(huì)議或簽報(bào)方式?jīng)Q策的采購(gòu)方案和采購(gòu)結(jié)果，在采購(gòu)系統(tǒng)中審批時(shí)以會(huì)議紀(jì)要、簽報(bào)等決策依據(jù)作為附件，無(wú)須由公司領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)簽部門(mén)重復(fù)審核。

（三）充分放權(quán)下級(jí)公司，縮短決策審批層級(jí)

該央企分支機(jī)構(gòu)眾多，除集團(tuán)總部外，在Z省設(shè)有省、市、縣、支局四級(jí)分公司，同時(shí)還有若干子公司、直屬單位。有部分一線基層的業(yè)務(wù)，需要經(jīng)過(guò)層層審批，直至省公司甚至集團(tuán)公司審批，審批鏈條過(guò)長(zhǎng)，效率低下。基層員工經(jīng)常反映的問(wèn)題就是辦一件事不容易。針對(duì)這種情況，Z省分公司重新梳理需要上級(jí)公司審批的事項(xiàng)，包括資產(chǎn)報(bào)廢、部分業(yè)務(wù)事前審批、報(bào)賬等，除集團(tuán)公司明確要求必須由集團(tuán)公司或省公司審批的事項(xiàng)外，其余事項(xiàng)能在下級(jí)公司完成審批的決不上報(bào)到上級(jí)公司，已明確規(guī)定由縣公司審批即可的決不允許市公司隨意上收審批權(quán)限，由此節(jié)約了相關(guān)事項(xiàng)的審批量20%—30%。同時(shí)接應(yīng)公司組織架構(gòu)調(diào)整，對(duì)于從省本部獨(dú)立出來(lái)的事業(yè)部、運(yùn)營(yíng)中心等單位，參照下級(jí)公司設(shè)置權(quán)限，給予充分的自主權(quán)，以便于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中及時(shí)做出響應(yīng)。

（四）加快系統(tǒng)流程優(yōu)化，釋放人工審核量。

以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，Z省分公司大力推進(jìn)流程優(yōu)化、審批精簡(jiǎn)、無(wú)紙化報(bào)賬、智慧核算、財(cái)務(wù)機(jī)器人和業(yè)財(cái)融合等舉措，通過(guò)集約運(yùn)營(yíng)能力和服務(wù)支撐能力的提升，提高效率、防控風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約成本、釋放基層工作量。相繼已推出五期流程優(yōu)化，涉及32大項(xiàng)、50+功能點(diǎn)，取得一定成效，如：客戶退費(fèi)支持微信、支付寶方式，滿足客戶需求；政企客戶托收簽約“最多跑一次”試點(diǎn)成功并逐步推廣，提升客戶感知同時(shí)助力應(yīng)收回款；無(wú)紙化報(bào)賬單占比提升25%左右，電子發(fā)票報(bào)賬無(wú)紙化率達(dá)82%，節(jié)約紙張成本同時(shí)提高報(bào)賬便捷度；部分庫(kù)存通過(guò)機(jī)器人實(shí)現(xiàn)當(dāng)月出庫(kù)當(dāng)月自動(dòng)入賬；營(yíng)收自動(dòng)報(bào)賬率超80%，實(shí)現(xiàn)當(dāng)天賬當(dāng)天報(bào)；通過(guò)爬蟲(chóng)技術(shù)支持全省公務(wù)用車ETC通行費(fèi)的自動(dòng)開(kāi)票和自動(dòng)報(bào)賬；報(bào)賬員、地市初審及市縣資金會(huì)計(jì)工作量得到10%—30%的釋放。

五、結(jié)語(yǔ)

重要性原則和成本效益原則應(yīng)貫穿于企業(yè)內(nèi)控制度的方方面面?？刂骗h(huán)節(jié)過(guò)多有時(shí)控制效果反而適得其反。對(duì)央企來(lái)說(shuō)，在管控風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，不被流程綁架、提高審批效率是內(nèi)控制度的優(yōu)化方向。只有抓住重點(diǎn)人（即關(guān)鍵崗位）、重點(diǎn)事（即關(guān)鍵業(yè)務(wù)）、重點(diǎn)問(wèn)題（即高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域），依托信息化等先進(jìn)技術(shù)減少人工審核量，才能確保企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)得到全面落實(shí)，充分發(fā)揮中央企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)頭羊作用。