商業(yè)銀行員工激勵(lì)措施研究
——基于互聯(lián)網(wǎng)金融的深度思考

冀大偉，梁天舒

（東華理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，南昌 330000）

0 引言

目前，信息科技飛速發(fā)展，各種新技術(shù)、新應(yīng)用加速升級(jí)，新理論、新框架更是日新月異。在金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)的進(jìn)步使得互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運(yùn)而生，與之相關(guān)的新產(chǎn)品、新模式亦如雨后春筍般出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)，面對(duì)技術(shù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化及網(wǎng)絡(luò)金融風(fēng)險(xiǎn)程度的提高，商業(yè)銀行將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

1 互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)快速且更加規(guī)范化的發(fā)展特點(diǎn)。一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)不斷增加，互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新持續(xù)升級(jí)，并在促進(jìn)普惠金融、綠色金融發(fā)展，擴(kuò)大金融服務(wù)范圍，提高金融產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和多渠道投融資等相關(guān)領(lǐng)域發(fā)揮了積極的作用；另一方面，得益于政府進(jìn)一步明確和落實(shí)行業(yè)監(jiān)管規(guī)則和政策，提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，該行業(yè)的發(fā)展更加規(guī)范化。

金融科技形態(tài)不斷推陳出新，表明互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展在逐漸改變傳統(tǒng)的金融行業(yè)。信息技術(shù)、移動(dòng)支付、多媒體平臺(tái)等相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展也使得互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)加速創(chuàng)新，構(gòu)建以金融信用體系、互聯(lián)網(wǎng)金融交易平臺(tái)為主體的安全防范機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，鼓勵(lì)商業(yè)銀行創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和金融產(chǎn)品，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)健康綠色發(fā)展，更好地服務(wù)社會(huì)大眾。

2 商業(yè)銀行員工激勵(lì)體制存在的問題

目前，商業(yè)銀行員工離職率居高不下，尤其是新生代基層員工更為明顯。不少員工對(duì)工作環(huán)境、薪酬待遇、未來(lái)職業(yè)晉升通道都提出了不滿，但并沒有得到重視，再加上互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展對(duì)商業(yè)銀行的員工收入造成了巨大的負(fù)面沖擊，人才流失加劇。此外，部分銀行過于看重員工在崗位上創(chuàng)造的價(jià)值而忽略了其本身已有的價(jià)值，沒有體現(xiàn)對(duì)人的尊重，也忽略了個(gè)人訴求，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 績(jī)效考核不合理

銀行本身沒有把績(jī)效考核作為員工工作表現(xiàn)的指標(biāo)來(lái)看待，對(duì)績(jī)效考核不夠重視。在考核的過程中，把主要的目光放在了團(tuán)隊(duì)這一層級(jí)，忽視了員工個(gè)人的作用；只注重銀行短期的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了績(jī)效考核對(duì)員工長(zhǎng)期價(jià)值輸出的作用；過于注重人員管理和制度制定，員工行為受到極大約束。

此外，績(jī)效考核和員工實(shí)際工作并不匹配，任務(wù)的設(shè)定和考核方案存在較大的差異，導(dǎo)致考核工作無(wú)法有效開展。上級(jí)管理者對(duì)考核的內(nèi)容、考核的手段不完全理解，導(dǎo)致績(jī)效考核最后只能依附于員工的職位高低，極大挫傷了員工的積極性，增加了員工的厭倦情緒，同時(shí)使得激勵(lì)管理受到?jīng)_擊。另外，在員工的績(jī)效考核中，績(jī)效工資沒有完全落實(shí)或者沒有及時(shí)落實(shí)，績(jī)效工資沒有和業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。績(jī)效考核辦法不科學(xué)，績(jī)效指標(biāo)不清晰，對(duì)員工無(wú)法實(shí)行差異化的管理，績(jī)效考核沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

2.2 薪酬激勵(lì)不到位

商業(yè)銀行對(duì)員工的薪酬激勵(lì)不足，首先體現(xiàn)在它的單一性上。大多數(shù)商業(yè)銀行沒有建立起完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，員工的薪資很大一部分是固定工資，而且和職位的高低具有明顯的關(guān)系，員工能享受到其他方面的福利待遇很少，尤其是基層員工。另外，薪酬分配在實(shí)際執(zhí)行中也缺乏公平性，很多員工因工資沒有達(dá)到自己的心理預(yù)期而產(chǎn)生不滿情緒。

此外，人力資源管理者沒有認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)金融背景下以往的薪酬策略已經(jīng)難以滿足員工的發(fā)展需要。傳統(tǒng)的銀行薪酬體系缺乏彈性空間，銀行只看重員工在團(tuán)隊(duì)中的角色，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?；ヂ?lián)網(wǎng)金融開放共享的特點(diǎn)使員工從以往被動(dòng)的信息接收者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌墓蚕碚吆蛥⑴c者，員工不再著眼于通過職位晉升來(lái)提高薪酬，他們更關(guān)注銀行對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)同。同時(shí)，員工的職業(yè)訴求日趨多元化，他們不僅對(duì)當(dāng)下的薪資待遇提出了更高的要求，還關(guān)注未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.3 缺乏精神激勵(lì)

以物質(zhì)激勵(lì)為主，缺少精神激勵(lì)是目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的共性問題，主要表現(xiàn)為精神激勵(lì)依附于物質(zhì)激勵(lì)，缺乏必要的考核標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行手段，精神激勵(lì)機(jī)制沒有建立起來(lái)。精神激勵(lì)相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更加靈活和多變，員工的個(gè)體差異、崗位區(qū)別、不同層次都會(huì)影響精神激勵(lì)的實(shí)施。受限于部分銀行管理人員的認(rèn)知能力和人力資源管理水平，其只重視對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，不關(guān)心員工的精神需求，對(duì)精神激勵(lì)的方式方法沒有清晰的認(rèn)識(shí)，管理方式依然停留在行政命令、獎(jiǎng)金補(bǔ)助、口頭表?yè)P(yáng)等傳統(tǒng)方式上，無(wú)法滿足員工深層次的需求。

2.4 員工培訓(xùn)不合理

互聯(lián)網(wǎng)金融背景下衍生出了更多輕質(zhì)化的金融產(chǎn)品，相較于傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，其對(duì)銀行員工的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)素養(yǎng)和學(xué)習(xí)能力都提出了更高的要求，但現(xiàn)階段商業(yè)銀行的員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)依然存在兩個(gè)方面的問題。首先，目前商業(yè)銀行開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)往往集中于對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)的反復(fù)演講和實(shí)際操作，以此來(lái)快速培訓(xùn)員工掌握產(chǎn)品的特點(diǎn)和營(yíng)銷策略。機(jī)械式的培訓(xùn)容易造成員工積極性不高，缺乏創(chuàng)新性思維，對(duì)當(dāng)前的工作崗位產(chǎn)生厭倦情緒，無(wú)法融入銀行，甚至否定銀行文化，與銀行未來(lái)的發(fā)展不能保持一致。其次，銀行沒有制定長(zhǎng)期的培訓(xùn)機(jī)制，開展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)大都是臨時(shí)性的適應(yīng)性訓(xùn)練，培訓(xùn)方式單一，沒有針對(duì)員工本身培養(yǎng)的環(huán)節(jié)，員工缺少內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，不利于員工成長(zhǎng)。

3 互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行員工激勵(lì)改進(jìn)策略

3.1 優(yōu)化績(jī)效考核制度

績(jī)效考核制度優(yōu)化要從實(shí)際情況出發(fā)，把握正確的方向。隨著銀行不斷引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品，銀行業(yè)發(fā)生了巨大的變化。在保持存貸業(yè)務(wù)作為其基本業(yè)務(wù)的同時(shí)，銀行的發(fā)展方式和經(jīng)營(yíng)模式也會(huì)朝著智能化和信息化方向轉(zhuǎn)變。未來(lái)銀行會(huì)以智能服務(wù)終端管理專員、綜合業(yè)務(wù)經(jīng)理等為主要人力資源。銀行管理者應(yīng)該根據(jù)行業(yè)發(fā)展的方向，對(duì)人員數(shù)量進(jìn)行合理的調(diào)整。近年來(lái)，服務(wù)對(duì)象大眾化、多元化的趨勢(shì)對(duì)員工的專業(yè)化水平要求更高，績(jī)效考核制度不僅要做到和組織相適應(yīng)，還要講求科學(xué)性和靈活性，以便充分發(fā)揮激勵(lì)作用。

建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度要進(jìn)行多維度考量。首先，要營(yíng)造良好的工作氛圍和平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在保證公平的前提下，提高員工內(nèi)在積極性。要切實(shí)按照銀行各部門、各層級(jí)、各團(tuán)隊(duì)不同的勞動(dòng)強(qiáng)度、貢獻(xiàn)大小，制定可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并確保其嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性。規(guī)范績(jī)效考核管理人員的業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)，促進(jìn)銀行績(jī)效考核體系水平和質(zhì)量提高。其次，要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)建立實(shí)時(shí)的員工考核及數(shù)據(jù)信息平臺(tái)，將員工的業(yè)務(wù)完成情況和銀行的回饋內(nèi)容集中展現(xiàn)，突出互聯(lián)網(wǎng)金融模式下高強(qiáng)度、及時(shí)性、互動(dòng)性以及碎片化的激勵(lì)特點(diǎn)。另外，銀行要把短期考核和長(zhǎng)期考核結(jié)合起來(lái)，針對(duì)不同類型的員工制定差異化的考核辦法，發(fā)揮層級(jí)考核的優(yōu)越性。將利于員工職業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)納入銀行人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃，并且采取嚴(yán)格的措施，保證制度能夠長(zhǎng)期有效實(shí)施。

3.2 優(yōu)化薪酬體系

薪酬體系的優(yōu)化首先要確保崗位工資公平，設(shè)置合理的崗位工資區(qū)間，縮小管理者和普通職員固定工資標(biāo)準(zhǔn)差距，突出基層員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，明確崗位工資逐年增長(zhǎng)計(jì)劃，增強(qiáng)崗位工資的激勵(lì)作用。其次，針對(duì)一線銷售人員、客戶經(jīng)理適當(dāng)提高績(jī)效工資在總工資中的比重，讓這些員工切實(shí)感受到業(yè)績(jī)水平對(duì)薪酬的影響，以此激發(fā)員工的工作熱情。薪酬的激勵(lì)也要充分考慮員工的崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)，對(duì)于高層管理者，可以采取體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的年薪發(fā)放計(jì)劃；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，根據(jù)技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)政策并長(zhǎng)期實(shí)施。另外，要增加不同類型的福利獎(jiǎng)勵(lì)，擴(kuò)大福利范圍，落實(shí)員工權(quán)益。銀行不應(yīng)該只注重人力資源的低成本，而忽視了長(zhǎng)期利益，要留住人才，才能使企業(yè)向前發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)金融背景下的薪酬管理者要具有創(chuàng)新思維，除增加績(jī)效工資和福利待遇之外，更應(yīng)對(duì)那些進(jìn)步快、業(yè)績(jī)好的優(yōu)秀人才設(shè)置額外的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。

3.3 重視精神激勵(lì)

在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，要想充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，提高工作積極性，商業(yè)銀行就不能只依靠物質(zhì)條件的優(yōu)化，還要重視精神上的激勵(lì)。在新的歷史時(shí)期，銀行建立起科學(xué)的精神激勵(lì)機(jī)制不僅是人力資源管理的重要任務(wù)，也是銀行可持續(xù)發(fā)展的有力保障?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)的開發(fā)性和包容性使員工的精神需求呈現(xiàn)出高層次和多元化的特點(diǎn)。

精神激勵(lì)要以現(xiàn)實(shí)情況為基礎(chǔ)。首先，加強(qiáng)員工與銀行高層之間的溝通是激勵(lì)的前提條件，構(gòu)建以互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)為基礎(chǔ)的雙向溝通渠道能保證精神激勵(lì)的有效實(shí)施。在平臺(tái)內(nèi)部，銀行人力資源管理者可根據(jù)員工的崗位職責(zé)履行狀況和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)完成情況作出相應(yīng)的回應(yīng)，給予那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工正向的精神支持，對(duì)于那些表現(xiàn)一般或者完成情況較差的員工給予心理上的關(guān)心并提供一定的幫助，使他們能夠重新獲得信心。另外，在進(jìn)行精神激勵(lì)時(shí)也要考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)，男性員工往往更注重自身發(fā)展與企業(yè)價(jià)值觀的契合，女性職員更傾向于銀行能否及時(shí)給予心理上的幫助；青年員工突出自我意識(shí)，中年員工則考慮穩(wěn)定性因素；在文化方面，高學(xué)歷的員工會(huì)把追求放在自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上，他們更加注重精神上的滿足。鑒于此，銀行在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)要充分考慮單位的特點(diǎn)和員工之間的差異。

3.4 優(yōu)化員工培訓(xùn)體系

對(duì)于員工培訓(xùn)體系的優(yōu)化，商業(yè)銀行首先要建立程序化的培訓(xùn)體系，以未來(lái)銀行發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，以提升員工價(jià)值為導(dǎo)向，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，加大培訓(xùn)力度。重點(diǎn)增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的全面性，針對(duì)員工特點(diǎn)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融共享性、開放性特點(diǎn)，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)方案，對(duì)不同的員工開展有計(jì)劃的培訓(xùn)。其次，員工培訓(xùn)要充分考慮員工的訴求，聽取員工的建議，保證溝通渠道通暢，培訓(xùn)雙方能夠及時(shí)有效地進(jìn)行信息交流。建立培訓(xùn)多渠道，發(fā)揮線上線下培訓(xùn)在不同場(chǎng)景中的優(yōu)勢(shì)，使培訓(xùn)更加靈活和易于參加，改變傳統(tǒng)培訓(xùn)枯燥乏味的弊端，增加互動(dòng)、游戲等趣味性的培訓(xùn)方式，使員工更好地融入培訓(xùn)。同時(shí)，提高培訓(xùn)的專業(yè)性，使學(xué)員對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融知識(shí)具備宏觀把控能力。另外，定期舉辦員工技能比賽、知識(shí)競(jìng)賽，對(duì)于成績(jī)優(yōu)異的員工給予物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)提高員工對(duì)培訓(xùn)的重視程度。此外，銀行可通過與專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，擴(kuò)大員工培訓(xùn)的范圍，開展不同領(lǐng)域的培訓(xùn)，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，使得培訓(xùn)工作發(fā)揮出更大的作用。

4 結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)的影響越來(lái)越深，以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈為技術(shù)依托的新型投融資、第三方支付、普惠金融產(chǎn)品的持續(xù)升級(jí)為未來(lái)金融市場(chǎng)的發(fā)展指明了方向。傳統(tǒng)商業(yè)銀行要想發(fā)展，不僅要做到緊跟時(shí)代步伐，積極迎接互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，還要明確只有始終把人力資源放在突出的位置上，才能保證實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。為此，在互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展的大背景下，只有對(duì)傳統(tǒng)的激勵(lì)模式進(jìn)行改進(jìn)，才能有效提高員工的工作積極性和敬業(yè)度；只有不斷挖掘員工潛力，才能為銀行發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。