應(yīng)用型高校績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

嚴(yán) 寧

（西安外事學(xué)院 國(guó)際合作學(xué)院，西安 710077）

0 引言

應(yīng)用型高校作為我國(guó)高等教育體系的重要組成部分，同研究型高校相比，教育模式具有鮮明的技術(shù)應(yīng)用特征，培養(yǎng)高級(jí)應(yīng)用型人才是其基本職能。《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020 年）》明確提出，要從政策制定、政策實(shí)施與執(zhí)行效果角度，在師德建設(shè)、教師業(yè)務(wù)水平、教師待遇、教師管理等方面建立三級(jí)評(píng)估指標(biāo)體系，要求高校強(qiáng)化績(jī)效管理。因此，加快推動(dòng)應(yīng)用型高?？?jī)效管理體制改革，對(duì)提升學(xué)校整體管理水平和促進(jìn)內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要意義?；趹?yīng)用型高校的本質(zhì)特征，如今越來(lái)越多的應(yīng)用型高校將企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的績(jī)效管理這一管理方法引入高校管理。然而，這就引發(fā)出以下問(wèn)題：企業(yè)績(jī)效管理的理論及技術(shù)方法是否適用于應(yīng)用型高校這一非企業(yè)組織？如何借鑒并選擇性地運(yùn)用企業(yè)績(jī)效管理中的有效方法來(lái)設(shè)計(jì)應(yīng)用型高?？?jī)效管理體系？基于上述疑問(wèn)，當(dāng)前應(yīng)用型高校應(yīng)根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從應(yīng)用型高校的基本職能及戰(zhàn)略層面出發(fā)，通過(guò)科學(xué)手段和有效組織，對(duì)績(jī)效管理到底該由誰(shuí)來(lái)管、管什么、管理依據(jù)何在、管理目的是什么等問(wèn)題進(jìn)行重新思考，建立以績(jī)效為核心的教育管理新模式，最終實(shí)現(xiàn)應(yīng)用型高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

1 應(yīng)用型高校績(jī)效管理概述

近年來(lái)，部分應(yīng)用型高校逐漸從規(guī)模擴(kuò)張式發(fā)展向內(nèi)涵式、高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，并在績(jī)效管理方面進(jìn)行了有益探索，設(shè)計(jì)出符合自身發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。然而，受傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)及模式的影響，當(dāng)前很多應(yīng)用型高校仍習(xí)慣于從外部獲取辦學(xué)資源與支持，對(duì)于內(nèi)部現(xiàn)有資源的管理及有效配置，常常處于管理不善、資源浪費(fèi)的困境，這表明傳統(tǒng)管理模式已不再適用于應(yīng)用型高校的快速發(fā)展，急需進(jìn)行管理模式創(chuàng)新，而績(jī)效管理是高校優(yōu)化管理模式的一個(gè)重要路徑選擇。

所謂應(yīng)用型高?？?jī)效管理，是指學(xué)校各級(jí)管理者和教職員工為實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，共同參與績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用以及績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，其目的是持續(xù)提升教職工個(gè)人、學(xué)校各部門(mén)和學(xué)校整體的績(jī)效水平。高校的績(jī)效管理往往體現(xiàn)著“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)學(xué)校和教職工共同發(fā)展與成長(zhǎng)，促成“多贏”局面，彰顯組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。基于此，建立以績(jī)效管理為核心的新型應(yīng)用型高校管理模式已成為大趨勢(shì)。績(jī)效管理作為應(yīng)用型高校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一種管理工具，包括績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)及反饋等具體實(shí)施環(huán)節(jié)，是一個(gè)完整的循環(huán)管理系統(tǒng)。應(yīng)用型高校通過(guò)實(shí)施一系列績(jī)效管理措施，實(shí)質(zhì)上就向教職工傳達(dá)了學(xué)校倡導(dǎo)的是什么、重點(diǎn)發(fā)展方向是什么，以及與個(gè)人利益相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施是什么等核心信息，并以此來(lái)規(guī)范、引導(dǎo)教職工努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)應(yīng)用型高?？?jī)效管理的內(nèi)涵進(jìn)行重新審視與科學(xué)定位，是開(kāi)展具體績(jī)效管理工作的前提條件。

2 應(yīng)用型高?？?jī)效管理存在的問(wèn)題

近年來(lái)，許多應(yīng)用型高校積極進(jìn)行人力資源管理制度改革，建立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度、獎(jiǎng)懲制度、人員聘任制度、“雙師型”師資隊(duì)伍建設(shè)制度等一系列制度。隨著應(yīng)用型高校管理體制改革的不斷深化，傳統(tǒng)的績(jī)效管理體制與考核舉措凸顯出諸多問(wèn)題。

2.1 績(jī)效管理制度不完善

現(xiàn)階段，多數(shù)應(yīng)用型高校沿用過(guò)去傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，績(jī)效管理制度不完善，主要以結(jié)果為導(dǎo)向，考核目的模糊不清，方法手段單一。尤其是對(duì)于教師的績(jī)效考核，并沒(méi)有將培養(yǎng)應(yīng)用型人才與服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展這些基礎(chǔ)性目標(biāo)考慮其中，導(dǎo)致教師績(jī)效考核與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，部分高校甚至一直未能找到正確的改革方向，且一直故步自封。除此之外，僵化的績(jī)效管理制度也容易造成績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，引發(fā)“為完成考核而考核”怪象，難以發(fā)揮績(jī)效管理真正的激勵(lì)作用。

2.2 績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于量化

《教育部關(guān)于加快建設(shè)高水平本科教育全面提高人才培養(yǎng)能力的意見(jiàn)》明確提出，要深化高校教師考核評(píng)價(jià)制度改革，應(yīng)根據(jù)不同類型高校和教師的特點(diǎn)，堅(jiān)持采用分類指導(dǎo)和分層次評(píng)價(jià)相結(jié)合的評(píng)價(jià)體系。應(yīng)用型高校在確定績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵與權(quán)重時(shí)，也只有與其辦學(xué)特點(diǎn)、本質(zhì)特征及組織結(jié)構(gòu)等因素相結(jié)合，才能全面科學(xué)考察組織及人員的綜合績(jī)效。然而，大多數(shù)應(yīng)用型高校仍然沒(méi)有制定具體的分類、分層考核辦法，而大多采取量化的考核指標(biāo)，尤其是對(duì)教師這一重要群體，往往只重視教學(xué)或科研任務(wù)的完成，用數(shù)字化的硬性指標(biāo)衡量教師的績(jī)效，而忽視對(duì)其教學(xué)與科研成果的客觀評(píng)價(jià)，更加缺乏對(duì)教師個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注與正確引導(dǎo)。

2.3 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程流于形式

《中國(guó)教育現(xiàn)代化2035》和《加快推進(jìn)教育現(xiàn)代化實(shí)施方案（2018—2022 年）》將“全面實(shí)施績(jī)效管理”作為推進(jìn)教育現(xiàn)代化的保障措施之一，強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)持以績(jī)效為杠桿”。然而，多數(shù)應(yīng)用型高校對(duì)這一政策性要求并沒(méi)有完全貫徹落實(shí)到位，很多高校的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)過(guò)程往往流于形式。例如，“年終考核”仍是目前多數(shù)應(yīng)用型高校采取的主要考核方式，各院系、部門(mén)及人員往往為完成學(xué)校層面的考核任務(wù)而疲于應(yīng)付，“湊數(shù)字”“編內(nèi)容”等成為普遍現(xiàn)象，評(píng)價(jià)過(guò)程流于形式。此外，在對(duì)教師進(jìn)行考核時(shí)，計(jì)算課時(shí)量、統(tǒng)計(jì)發(fā)表論文數(shù)、完成課題任務(wù)數(shù)等成為主要內(nèi)容，忽視了對(duì)教師學(xué)術(shù)成果的客觀評(píng)價(jià)，從而制約了教師潛力的激發(fā)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)過(guò)程與結(jié)果嚴(yán)重脫節(jié)。

2.4 績(jī)效反饋及溝通機(jī)制缺失

績(jī)效管理本身屬于雙向或多向過(guò)程，考核結(jié)果的反饋及有效溝通不但能體現(xiàn)出考核過(guò)程的公平、公正，更是糾偏組織及個(gè)人行為、改善整體績(jī)效結(jié)果的有效手段。但從目前實(shí)踐情況來(lái)看，一些應(yīng)用型高校往往把績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同于績(jī)效考核，將績(jī)效管理的主要精力用于績(jī)效考核工作，為考核而考核。絕大多數(shù)應(yīng)用型高校并沒(méi)有充分利用考核結(jié)果，而是將之“束之高閣”，或者將考核結(jié)果用于教師薪酬調(diào)整、職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先等方面，而不是為了促進(jìn)教師的職業(yè)發(fā)展與能力提升，弱化了績(jī)效考核結(jié)果的最終價(jià)值。此外，很多高校也沒(méi)有針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行有效的溝通，更無(wú)從談及行為改善及能力提升這些問(wèn)題。例如，教學(xué)單位一般只在年末公示績(jī)效考核最終結(jié)果，目的是評(píng)選出“優(yōu)秀教師”“先進(jìn)工作者”等。院系領(lǐng)導(dǎo)往往也不與教師本人進(jìn)行績(jī)效結(jié)果面談，教師也并不清楚自己的考評(píng)成績(jī)，更不清楚下年度需要改進(jìn)的地方和與優(yōu)秀績(jī)效者的差距，難以主動(dòng)完善自身行為。

3 應(yīng)用型高校績(jī)效管理問(wèn)題的對(duì)策

3.1 提升院系績(jī)效管理水平

應(yīng)用型高?？?jī)效管理整體運(yùn)行機(jī)制不僅與其職能相關(guān)，更要與組織結(jié)構(gòu)相匹配，因此分析應(yīng)用型高校的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和內(nèi)部管理模式，就成為開(kāi)展績(jī)效管理工作的必要前提。目前，多數(shù)應(yīng)用型高校組織結(jié)構(gòu)是在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)“校—系—專業(yè)”三級(jí)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，仍保持“?！骸怠獙I(yè)”這一類型。毋庸置疑，教學(xué)科研是應(yīng)用型高校的中心工作，對(duì)于應(yīng)用型高?？?jī)效管理的實(shí)施而言，承擔(dān)這一中心工作的院系就成為績(jī)效管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但這也是當(dāng)前應(yīng)用型高校績(jī)效管理的薄弱環(huán)節(jié)。

基于“權(quán)力下放”“扁平化管理”理論，應(yīng)用型高校的績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)是通過(guò)協(xié)調(diào)各管理主體價(jià)值主張，保障各利益主體理念得以落實(shí)，最終達(dá)成共識(shí)，形成績(jī)效管理方案的協(xié)商合作過(guò)程。當(dāng)前，應(yīng)用型高校的院系自主運(yùn)行機(jī)制較完善，高校應(yīng)當(dāng)把日常教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)的權(quán)力下放給院系。在績(jī)效管理層面，學(xué)校職能部門(mén)與院系之間不是上下級(jí)分權(quán)關(guān)系，而是交叉協(xié)調(diào)的關(guān)系。院系在績(jī)效管理水平提升方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何通過(guò)培訓(xùn)等措施，有效激勵(lì)教師和科研人員為學(xué)校組織戰(zhàn)略服務(wù)。在具體提升院系績(jī)效管理水平上，各院系可采取“分析院系情況—組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解—績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建—績(jī)效計(jì)劃制訂—績(jī)效考核實(shí)施—績(jī)效反饋與溝通”這一思路，同時(shí)可以會(huì)同學(xué)校“教學(xué)委員會(huì)”“學(xué)術(shù)委員會(huì)”等共同協(xié)作開(kāi)展績(jī)效管理工作。

3.2 優(yōu)化教師群體績(jī)效考核指標(biāo)

作為開(kāi)展教學(xué)科研活動(dòng)的主力軍，教師是實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的重要主體，對(duì)教師這一群體進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效管理，不僅有助于學(xué)校可持續(xù)發(fā)展，還對(duì)應(yīng)用型高校在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。然而，許多應(yīng)用型高校對(duì)教師的考核往往只著眼于教師過(guò)去已有的素質(zhì)能力、已承擔(dān)的工作職責(zé)及已取得的業(yè)務(wù)成績(jī)，偏重于采取量化指標(biāo)考核，很少關(guān)注教師在具體管理過(guò)程中的參與度及學(xué)校實(shí)際校情、激勵(lì)制度等因素。高校要重視優(yōu)化完善教師群體績(jī)效考核指標(biāo)，尊重教師的合理需求，建立一種將教師個(gè)人發(fā)展和學(xué)校發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核制度，對(duì)提高教師群體績(jī)效考核效果意義深遠(yuǎn)。因此，應(yīng)用型高校在設(shè)計(jì)教師績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，需重新審視各影響因素，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重，體現(xiàn)激勵(lì)效用，實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展和教師個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏。

3.3 增強(qiáng)高校分類績(jī)效管理能力

分類管理是基于組織規(guī)模和業(yè)務(wù)職責(zé)分工等因素來(lái)考慮實(shí)施的，對(duì)于應(yīng)用型高校這一組織單位，績(jī)效管理同樣適于分類管理。學(xué)校人才培養(yǎng)、教學(xué)科研、服務(wù)社會(huì)等諸多業(yè)務(wù)部門(mén)之間，有著一定的職責(zé)分工與明確權(quán)限，采取分類績(jī)效管理不但可改變傳統(tǒng)績(jī)效管理流于形式的局面，也可從根本上真正發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)效能。

具體而言，對(duì)于教學(xué)科研部門(mén)，可采取目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）及平衡計(jì)分卡等技術(shù)方法實(shí)施績(jī)效管理。例如，院系的年度目標(biāo)完成情況，可依據(jù)平衡計(jì)分卡考核維度（財(cái)務(wù)指標(biāo)、教師學(xué)生、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）實(shí)施考評(píng)；教師的考評(píng)，可采取KPI 考核方式，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（師德、教學(xué)、科研、自我成長(zhǎng)等）實(shí)施考察；職能部門(mén)主要考察教學(xué)輔助方面職責(zé)的完成情況及管理服務(wù)滿意度。其中，對(duì)于職責(zé)方面，可采取KPI 考核方式，重點(diǎn)考察部門(mén)或個(gè)人管理工作的具體完成情況；對(duì)于服務(wù)滿意度方面，可采取360 度考核法。其他經(jīng)營(yíng)性產(chǎn)業(yè)部門(mén)，如學(xué)校的后勤管理服務(wù)部門(mén)、校辦企業(yè)、留學(xué)服務(wù)中心等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，可參考企業(yè)的績(jī)效管理模式，合理設(shè)定考核指標(biāo)及任務(wù)目標(biāo)，定性與定量考核指標(biāo)相結(jié)合，約束并規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，真正體現(xiàn)“為師生服務(wù)”這一目標(biāo)宗旨。

3.4 重視績(jī)效反饋與溝通

在績(jī)效結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，多數(shù)應(yīng)用型高校未能將考核結(jié)果有效反饋給被考核者，考核結(jié)果的說(shuō)明僅僅體現(xiàn)在文件上，績(jī)效考核的結(jié)果大多被“束之高閣”，往往是為了“完成考核而考核”?？?jī)效考核之后考核者沒(méi)有與教師群體進(jìn)行有效的溝通，這就使得考核者無(wú)法了解教師群體真實(shí)的工作狀況，同時(shí)也容易造成教師群體對(duì)績(jī)效考核工作充滿抵觸心理。但實(shí)際上，績(jī)效管理是“管理頂層—底層—頂層”反復(fù)協(xié)商溝通的閉環(huán)過(guò)程，最終是為了達(dá)成一致的績(jī)效提升目標(biāo)。因此，應(yīng)用型高校應(yīng)建立上下級(jí)之間有效的績(jī)效反饋與溝通機(jī)制，即在考核結(jié)束后，組織管理部門(mén)根據(jù)教職工考核的實(shí)際結(jié)果，對(duì)被考核者作出績(jī)效反饋，并通過(guò)面談等溝通形式，及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，總結(jié)并提出改進(jìn)意見(jiàn)，真正體現(xiàn)績(jī)效管理的行為改善功能和激勵(lì)效能。