企業(yè)管理制度有效性問題研究

史俊剛 宋喜全

（大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司，遼寧 大連 130031）

企業(yè)如果想取得較好的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，并且能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展，其重要的保障因素之一就是具有較強的企業(yè)管理能力，而提高企業(yè)管理能力的重要手段就是提高和保障企業(yè)管理制度的有效性，也就是提升企業(yè)管理執(zhí)行力。

一、企業(yè)建立管理制度的目的和意義

企業(yè)作為一個基本組織，想要發(fā)揮作用，就必須統(tǒng)一思想、統(tǒng)一原則，統(tǒng)一做事的方法和路徑，即建立企業(yè)管理制度，所謂“無以規(guī)矩，不成方圓”。一個好的管理制度可以推進(jìn)戰(zhàn)略落地，提升企業(yè)運行效率、保證企業(yè)的經(jīng)營績效；而一個差的管理制度，則會增加內(nèi)耗，成為企業(yè)內(nèi)推諉扯皮、敷衍了事的溫床。

二、當(dāng)前企業(yè)管理制度有效性存在的主要問題及原因分析

管理制度存在于所有企業(yè)中，企業(yè)管理制度構(gòu)成企業(yè)管理的一個重要組成部分。從實際效果看，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對于企業(yè)管理制度的認(rèn)識存在一定偏差，認(rèn)為企業(yè)管理制度就是一大堆條條框框，用來約束人的，除了約束別人，還約束了自己。于是，很多企業(yè)的管理層習(xí)慣于發(fā)布指令，要求按照指令行事，或者通過會議紀(jì)要來推進(jìn)管理工作事宜。當(dāng)指令過多時，企業(yè)管理就會整體性“失調(diào)”，各部門或崗位就會無所適從。從總體上分析，企業(yè)管理制度有效性差，主要有四個方面的原因：

一是管理制度缺乏系統(tǒng)性。歸口部門未能搭建起適宜的管理制度架構(gòu)，未能用“過程方法”對管理制度進(jìn)行統(tǒng)籌策劃，導(dǎo)致產(chǎn)生一系列的“先天性”問題。很多企業(yè)的管理制度實現(xiàn)路徑是先有業(yè)務(wù)，再有部門，然后才有崗位，最后依據(jù)部門和崗位編寫制度和流程。這種路徑的最大缺陷在于，當(dāng)部門或者崗位設(shè)置不合理時，制度和流程仍然需要為了適應(yīng)這些部門和崗位，就會產(chǎn)生很多的推諉扯皮和“三不管”地帶。在此情況下，制度本身就缺少了可操作性，講職責(zé)和提要求的多，具體的操作方法和工具應(yīng)用的少，流程不明確，遇到特殊情況無法處置，制度重復(fù)、交叉、矛盾的地方較多，執(zhí)行制度的人往往只能靠“猜”。于是，企業(yè)管理制度變成了一個個“不愿看、不可用”的“條條框框”。

二是管理者的指令未能實現(xiàn)與管理制度的兼容和整合。企業(yè)的指令分為三種，分別是紅頭文件、會議紀(jì)要和臨時通知。無論哪一種，其針對性都非常強。在較短的時間內(nèi)，這些要求都能被很好地執(zhí)行，因其缺乏系統(tǒng)性，所以，經(jīng)過一段時間后，其執(zhí)行效果就難免會變形或消失。而且，這些并未經(jīng)過系統(tǒng)策劃的指令，會產(chǎn)生新的管理矛盾和爆發(fā)點，屬于“按下葫蘆起了瓢”的狀態(tài)。

三是企業(yè)員工意識和素質(zhì)對于管理制度有效性產(chǎn)生一定的影響。再好的管理制度，都需要人員去執(zhí)行。人的意識和素質(zhì)與管理制度要求不匹配時，管理制度的有效性就失去了載體。很多企業(yè)在管理制度的實際運行中，把員工意識、素質(zhì)與管理制度要求割裂開來，并且認(rèn)為是兩件事。對管理制度的要求一般是“盡善盡美”的，所以管理制度是圍繞“理想”目標(biāo)和狀態(tài)進(jìn)行設(shè)計與編制的。而對員工意識和素質(zhì)的要求，卻是接受現(xiàn)狀，“人”在很多企業(yè)被作當(dāng)作“成本”，而不是“資源”。

四是組織和崗位的績效評價與管理制度要求存在錯位。很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，營銷和財務(wù)指標(biāo)被放在最核心的位置，這是無可厚非的，但管理績效指標(biāo)因其不易衡量、不易量化而被忽略。所以，在開展組織和崗位的績效評價時，經(jīng)常會因為管理績效指標(biāo)的缺位，而變成“形而上學(xué)”的東西。于是，管理制度的有效性自然就缺少了有效載體和制約機(jī)制。

三、企業(yè)管理制度有效性問題的解決思路與策略

（一）解決思路

企業(yè)管理制度有效性的解決思路有兩條主線。第一條主線是以“過程方法”對企業(yè)管理制度進(jìn)行頂層設(shè)計，按照“先有業(yè)務(wù)，再有過程，過程中設(shè)崗位，依據(jù)崗位設(shè)部門”的邏輯，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的最短路徑和最優(yōu)資源配置，也可以避免“因部門的隨意設(shè)置和調(diào)整，打斷業(yè)務(wù)流程”的情況出現(xiàn)。第二條主線是圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，以提升員工的意識和素質(zhì)為主線，建立相應(yīng)的管理績效指標(biāo)體系，實現(xiàn)與管理制度的有機(jī)整合與匹配。

（二）解決策略

企業(yè)管理制度體系有其固有的內(nèi)在邏輯、實施步驟和編制要領(lǐng)。建議采取《ISO9001：2015 質(zhì)量管理體系要求》中的系統(tǒng)思維、風(fēng)險思維和過程方法，具體如下：

（1）實施步驟

①明確制度制訂、修訂、運行監(jiān)測的原則和基本方法，要重點結(jié)合企業(yè)主要業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化與價值觀的要求，以及企業(yè)員工的基本素質(zhì)。

從功能的角度，管理制度分為五種：一是職責(zé)分工類，側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及部門、崗位的責(zé)任分工；二是公司治理類，涉及公司章程、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計、投資融資等；三是政策約束類，涉及企業(yè)管理的機(jī)制、政策、原則等；四是管理方法與業(yè)務(wù)流程類，涉及具體業(yè)務(wù)的概念、范圍、類別和工作程序，有的可以繪制工作流程；五是操作規(guī)程類，涉及具體的操作步驟、工作手冊等。

從管理制度的權(quán)威性層級，可以分為三種，分別是管理標(biāo)準(zhǔn)、紅頭文件、部門類通知/紀(jì)要等，其相互之間存在從低到高的遞進(jìn)關(guān)系，一般是不成熟的管理方法或要求、管理顆粒度較小的管理內(nèi)容，先以部門通知或會議紀(jì)要的名義下發(fā)執(zhí)行，待試運行有效時，轉(zhuǎn)為紅頭文件或者管理標(biāo)準(zhǔn)，一般最長不超過兩年。涉及管理業(yè)務(wù)的紅頭文件類管理制度，在其運行兩年后仍無重大修改必要的，轉(zhuǎn)為管理標(biāo)準(zhǔn)，并作為企業(yè)長期執(zhí)行的管理制度。

②建立管理制度的遞進(jìn)機(jī)制和動態(tài)調(diào)整機(jī)制。企業(yè)管理制度除了初始建立以外，大致來源于三類：公司領(lǐng)導(dǎo)的“施政思路”與擬推進(jìn)事項；各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題后的解決措施固化；政府、社會、顧客、員工等相關(guān)方提出的必要要求。這三類事項最初以紅頭文件、會議紀(jì)要和臨時通知的形式出現(xiàn)，但要建立將其轉(zhuǎn)化為管理制度的機(jī)制，即每年進(jìn)行一次管理制度的修訂和清理，將其納入“體制”內(nèi)，通過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等進(jìn)行消化，從而讓管理制度更加權(quán)威和高效。

③建立對管理制度有效性的運行監(jiān)測機(jī)制。這種機(jī)制可以分為各系統(tǒng)自評和公司統(tǒng)籌的系統(tǒng)復(fù)盤評價，評價原則是便捷性、高效性、經(jīng)濟(jì)性和風(fēng)險可控。評價結(jié)果和評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題，將作為每年管理制度修訂的主要依據(jù)。

④采用信息化手段，將企業(yè)管理制度的思想和流程體現(xiàn)在實際業(yè)務(wù)的信息化系統(tǒng)中，并實現(xiàn)閉環(huán)管理。各崗位在開展業(yè)務(wù)時，必須通過信息化系統(tǒng)操作，其業(yè)務(wù)執(zhí)行的結(jié)果會產(chǎn)生各種必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，為識別問題點提供有效支持，管理制度的規(guī)范性和有效性均能夠得到有效的保證。

（2）撰寫要領(lǐng)

①要素。制度的內(nèi)容要素，一般包括編制目的、適用范圍、編制依據(jù)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程圖及具體方法、相應(yīng)記錄等。對于存在分類規(guī)則的，規(guī)則分類表最好以附件的形式單獨編制，尤其編號規(guī)則，應(yīng)堅持分類分等原則。對于存在工作程序的，以是否可以畫出合規(guī)的業(yè)務(wù)流程圖為合格的標(biāo)準(zhǔn)。對于需要畫業(yè)務(wù)流程圖的，流程圖內(nèi)應(yīng)包括以下事項：部門及崗位的區(qū)分、流程中每個事件的處置時限，與其他流程的接口，流程關(guān)鍵節(jié)點的重要提示以及每個業(yè)務(wù)節(jié)點所需要的記錄。對于操作規(guī)程類的，要充分與員工素質(zhì)相匹配，多用圖片、流程、數(shù)據(jù)，運用防錯原理，設(shè)置必要的檢查表和確認(rèn)清單，確保執(zhí)行不走樣。

②起草。在起草管理制度時，一般遵循質(zhì)量管理體系的過程方法原則，并采取“過程總負(fù)責(zé)制”，即每個完整的業(yè)務(wù)過程，由一個部門總歸口，這個部門對這個過程涉及的全過程活動進(jìn)行策劃、設(shè)計、控制，并對其有效性負(fù)責(zé)。在制度起草時，關(guān)注過程輸入輸出的完整性、合理性、有效性和風(fēng)險可控，要保證過程的所有輸入均來自其余相關(guān)過程的輸出，過程的所有輸出均作為其余相關(guān)過程的輸入。

③討論。在討論管理制度時，應(yīng)充分遵循相關(guān)部門意見，對意見相左的，由企管部門進(jìn)行仲裁，并根據(jù)實際情況調(diào)整部門職責(zé)、崗位定員、業(yè)務(wù)接口和資源配置，盡量減少部門間的利益沖突或界面不清。

④發(fā)布。管理制度的發(fā)布，應(yīng)該采取正式渠道，公文流轉(zhuǎn)、電子郵件、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)等均可，但其核心原則是方便使用的人可獲得。另外，應(yīng)確保制度修訂時，作廢的制度可全部回收。

⑥監(jiān)測。管理制度的監(jiān)測是隨著日常業(yè)務(wù)開展同步進(jìn)行的，監(jiān)測主體是各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)各自所轄的管理制度。企管部門負(fù)責(zé)企業(yè)整體的管理制度有效性監(jiān)測，重點監(jiān)測橫向溝通、制度與制度的接口。監(jiān)測的結(jié)果，將作為下一年度制度修訂的主要依據(jù)。

⑦修訂。管理制度的修訂，一般在每年三月以后。在這個時間節(jié)點，企業(yè)的全年工作部署完成，方針目標(biāo)基本確定，在修訂管理制度時，考慮的因素也比較周全。管理制度的修訂內(nèi)容，一般包括上一年度的紅頭文件、會議紀(jì)要、臨時通知，上一年的制度監(jiān)測結(jié)果，以及公司決策事項。

（3）注意事項

管理制度應(yīng)該緊緊圍繞戰(zhàn)略需要、生產(chǎn)經(jīng)營實際，應(yīng)采取過程方法，并基于“PDCA循環(huán)”和“風(fēng)險思維”，確保管理制度簡潔、高效、防范風(fēng)險。

績效評價體系既是管理制度體系中的一個部分，也是管理制度體系的“靈魂”?？冃гu價體系的科學(xué)與否，與管理制度體系的有效性有直接關(guān)系。建立績效評價體系的核心內(nèi)容如下：

（1）理順部門與崗位的“責(zé)、權(quán)、利”

4）網(wǎng)絡(luò)通信、圖形繪制等函數(shù)大部分是在Windows API或MFC基礎(chǔ)上自行編寫，增加了編程調(diào)試時間，也影響了不同設(shè)計者間的協(xié)作，從而降低軟件開發(fā)效率。

按照“過程總負(fù)責(zé)”原則，建立部門的過程績效指標(biāo)，實現(xiàn)過程績效指標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營主指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，并將過程運行中各個崗位的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行識別，依據(jù)崗位的技能、重要度設(shè)置崗位績效指標(biāo)，崗位績效指標(biāo)的合理，即為崗位績效的總衡量標(biāo)準(zhǔn)。以此為基礎(chǔ)，核準(zhǔn)其崗位權(quán)限和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)崗位“責(zé)、權(quán)、利”匹配。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，過程會發(fā)生變化，崗位的“責(zé)、權(quán)、利”要及時做出相應(yīng)調(diào)整，以確保崗位績效與公司主業(yè)務(wù)指標(biāo)績效保持高度一致。

（2）搭建提升員工意識和素質(zhì)的渠道

員工意識既要適應(yīng)企業(yè)文化，更要靠企業(yè)文化影響和塑造員工意識。企業(yè)文化“落地”的具體方法就是管理制度，靠制度的“疏”和“堵”來引導(dǎo)員工意識的統(tǒng)一。提升員工素質(zhì)的渠道，則可以從三個層面實施。

第一層，建立崗位技能需求和公司知識的矩陣。基于現(xiàn)有崗位設(shè)置，從崗位說明書中提取并列出公司所需知識和技能的最小單位，建立崗位的知識和技能矩陣，并列出各個知識和技能的獲取渠道和方式，滿足員工技能“從無到有”，從“不勝任到勝任”的需要。

第二層，建立員工職業(yè)成長渠道。對員工各個崗位進(jìn)行梳理，建立管理類、技術(shù)類、操作類三個類別內(nèi)部之間的互聯(lián)互通，讓員工在企業(yè)成長的過程中，享受到個人成長帶來的“紅利”。

第三層，建立與崗位、職級相匹配的激勵機(jī)制。除了薪酬激勵外，精神激勵、事業(yè)激勵等有助于培養(yǎng)員工的歸屬感和責(zé)任心。

（3）建立管理績效指標(biāo)體系

根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，建立基于過程績效的管理績效指標(biāo)體系，讓公司總目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、崗位績效目標(biāo)與實際員工利益產(chǎn)生強關(guān)聯(lián)。同時，要將這條主線作為管理制度有效性衡量的主要依據(jù)，依靠崗位績效實現(xiàn)部門績效，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)績效，則企業(yè)的制度有效性就能體現(xiàn)，企業(yè)也自然會取得好的業(yè)務(wù)結(jié)果。

（4）衡量管理制度有效性

衡量管理制度的有效性，除了管理績效指標(biāo)外，還應(yīng)考慮管理指標(biāo)剛性背后的柔性部分，即管理制度的運行效率與管理指標(biāo)未能包含的部分。管理制度運行效率，應(yīng)該采取定期或不定期的自我評估與第三方評估。管理指標(biāo)未能包含的部分，主要包含管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新帶來的不確定性，要有適當(dāng)?shù)摹叭蒎e”機(jī)制予以保證。否則，績效指標(biāo)的剛性會在某個臨界點上“拉斷”企業(yè)。

企業(yè)管理制度要想發(fā)揮作用，就必須理順與領(lǐng)導(dǎo)作用、企業(yè)文化、員工素質(zhì)的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)運行的大腦，其領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮和經(jīng)營意圖的實現(xiàn)，需要依賴于企業(yè)管理制度，同時也會深入影響到企業(yè)管理制度的有效性與制度變遷。所以，確保企業(yè)管理制度有效性的原則之一即為適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)文化對管理制度也頗具影響，企業(yè)文化形成企業(yè)價值觀，進(jìn)而影響員工的行為習(xí)慣和判斷準(zhǔn)則。所以，確保企業(yè)管理制度有效性的原則之二，即適應(yīng)并引導(dǎo)企業(yè)文化。

企業(yè)的員工素質(zhì)越強，技能類、方法類的管理制度文件可以越簡單、高效，在制訂管理制度時重點關(guān)注職責(zé)分工與流程順序即可。所以，確保企業(yè)管理制度有效性的原則之三，即與員工素質(zhì)相匹配。

四、結(jié)論

管理制度是實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要渠道和方法，是企業(yè)執(zhí)行力的重要保障。提高企業(yè)管理制度的有效性，有助于提升企業(yè)的管理效率和營運能力。建立企業(yè)管理制度體系的自主新陳代謝機(jī)制，是企業(yè)管理制度能夠長期適應(yīng)企業(yè)變革、保持制度長久生命力的保證。當(dāng)企業(yè)的底蘊足夠深厚時，大多數(shù)的企業(yè)管理制度將內(nèi)化于員工的工作習(xí)慣和企業(yè)價值觀，這比管理制度本身的有效性更加重要，這也是企業(yè)管理制度的最高境界與最高追求目標(biāo)。