國企中層管理者績效評價體系及激勵機制問題研究

陳海栓

（珠海市供水機械工程有限公司，廣東 珠海 519000）

一、國有企業(yè)中層管理者績效評價體系及激勵機制現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)中層管理者的作用

國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，在執(zhí)行與決策上具有承上啟下的作用，是企業(yè)中的重要連接紐帶，中層管理者的積極性、實際貢獻以及執(zhí)行決策產(chǎn)生的影響，將決定企業(yè)是否持續(xù)健康發(fā)展。首先，國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者；其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者；最后，中層管理者是國有企業(yè)高層領導者和基層管理者之間溝通的橋梁。

（二）國有企業(yè)中層管理者績效評價的現(xiàn)狀分析

由于國有企業(yè)與民營企業(yè)在特性及企業(yè)文化上的不同，導致績效評價與激勵機制的應用上存在較大區(qū)別。民營企業(yè)對中層管理者在績效評價及激勵應用方面比國有企業(yè)靈活，例如，民營企業(yè)在組織架構上較為靈活，對中層管理者側重業(yè)績貢獻考核，并進行相應的激勵，有效地提升管理者的工作積極性；而國有企業(yè)穩(wěn)定性較強，在績效管理方面實行較保守的行為準則，例如，實際貢獻與薪酬不直接掛鉤、崗位職級退出機制不完善等，導致中層管理者很容易出現(xiàn)工作懈怠思想及“吃大鍋飯”等現(xiàn)象。在這個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，企業(yè)的發(fā)展面臨越來越多的不確定性，市場競爭加劇，人才爭奪也呈現(xiàn)白熱化，一個企業(yè)和團隊更需要管理者的正確判斷和及時應對的能力，去推動、去落實。因此，績效管理對于國有企業(yè)十分重要，國有企業(yè)亟須思考要用什么方式對中層管理者進行績效考核評價，并通過有效的激勵方式，對中層管理者的表現(xiàn)予以認可。隨著國家全面深化改革開放，國有企業(yè)經(jīng)營管理者意識到建立完善、科學的績效評價體系和激勵機制對于中層管理者工作積極性具有重要的促進作用。為了適應時代的變化，國有企業(yè)對其中層管理者績效評價體系進行積極探索，采用了強制分布法、排序法等主觀方法，以及KPI、BSC等客觀評價方法，并取得了初步成績。但總的來看，由于績效評價體系的不完善，缺少基于實際貢獻的評估，導致中層管理人員出現(xiàn)消極心態(tài)，進而影響了國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（三）國有企業(yè)中層管理者績效評價體系及激勵機制存在的問題

國有企業(yè)積極探索，并對傳統(tǒng)績效評價體系和激勵機制做出優(yōu)化，取得一定的效果，但總體來看，實際應用中還存在以下主要問題。

1.僅重視目標完成率而忽略實際業(yè)績貢獻

國有企業(yè)在對中層管理者進行績效考核評價時，缺少抓手，在實際工作中僅注重目標完成率。例如，某A部門負責人通過與上級的談判，降低了目標任務和工作難度，年度考核時達到100%的完成率，而B部門的負責人設定了更高要求的挑戰(zhàn)目標任務，年度完成了90%。最終按企業(yè)績效管理制度規(guī)定，A部門負責人獲得更高的待遇獎勵，即使B部門負責人做出比A部門負責人更高的貢獻和對企業(yè)產(chǎn)生更遠的影響，但因為只完成目標的90%，而未獲得獎勵。存在上述這種問題的核心是，不少國有企業(yè)對中層管理者績效評價時只以目標達成與否，以及領導主觀評價，而不是基于被考核者所取得的成就、貢獻及對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響進行綜合評價。

2.績效評價方法簡單化

在對中層管理者進行做績效評價時，國有企業(yè)對所有中層管理者一刀切，例如，采用全員強制分布法、正態(tài)分布法、排序法等方式將所有中層管理者考核結果從高到低排序、按比例劃分為不同等級。這種評價方法僅憑人為主觀劃分，雖然避免了大鍋飯，缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同，缺少業(yè)務性質、職能類別、貢獻大小等的橫縱對比及校準，沒有對真正的價值貢獻者起到激勵作用，直接打擊中層管理者的積極性。導致中層管理者在設定任務目標時，盡量降低任務工作量和目標難度，并習慣于“少做少錯”“干多干少一樣”的思維定式。

3.激勵和監(jiān)督機制不健全

隨著國有企業(yè)的改革發(fā)展，激勵問題也越來越受專家學者的關注。盡管大部分國有企業(yè)都意識到激勵機制對于促進中層管理者有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用以及積極影響，但受限于企業(yè)機制、人力資源組織架構等各方面因素制約，很難展開實質進展。此外，許多國有企業(yè)表面注重人才引入以及培養(yǎng)，但在員工晉升和考核時依然采用傳統(tǒng)的“工作服務年限”“重點畢業(yè)院校”等基本指標作為依據(jù)，打擊了中層管理者的工作積極性以及創(chuàng)新性。

4.激勵方式單一，忽視精神激勵及情感激勵

在國有企業(yè)中，現(xiàn)行的激勵方式、手段較為單一，對中層管理者主要依賴以下三種方式進行激勵。

（1）物質報酬。包括固定工資（或年薪）、獎金、各種福利等。一些上市國有企業(yè)對中層管理者提供股票和股票期權激勵。

（2）職位升遷。利用職位的變動，激勵中層管理者的管理行為。

（3）精神激勵。授予各種榮譽，獎勵先進個人或團隊。

國有企業(yè)在對中層管理者進行激勵時，并沒有實現(xiàn)對中層管理者需求信息的把握，采取一刀切的管理方法。部分國有企業(yè)的激勵政策主要采用物質獎勵，但很少有重視中層管理者的價值訴求，缺少價值觀、使命感、精神文化建設方面的激勵，這對于中層管理者的工作積極性產(chǎn)生了不良影響，降低工作熱情，造成優(yōu)秀中層管理者流失。另外，在心理疏導以及精神激勵上難以關注中層管理者在工作中的精神狀態(tài)變化，忽視了在實際工作中給予中層管理者的工作輔助、精神激勵、榮譽激勵以及干事業(yè)心、成就事業(yè)心的使命感引領，導致中層管理者集體榮譽感、事業(yè)使命感在一定程度上存在缺失。

5.薪酬分配制度有待完善

國有企業(yè)薪酬分配制度不完善主要表現(xiàn)在薪酬制度不能與市場同步、薪酬級別單一、平均主義嚴重、薪酬考核辦法與中層管理者溝通反饋不能有效銜接。目前，國有企業(yè)中層管理薪酬主要分為職級薪酬+績效薪酬，且績效薪酬、獎金并沒有與實際貢獻、企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響等直接有效掛鉤，而是居于任職等級、任職時間、考核結果排名進行分配，未形成工效聯(lián)動，沒有基于實際貢獻大小獎勵。不但不能起到預期中的激勵效果，還有可能加劇中層管理者的不平衡感。

二、構建國有企業(yè)中層管理者績效評價體系應用模型

（一）績效評價體系的構建思路

在國有企業(yè)績效評價體系應用模型上，構建以戰(zhàn)略為基本導向，以“創(chuàng)造業(yè)績”和“效能提升”為核心的績效管理模型，通過業(yè)績貢獻指標、能力、價值觀，將國有企業(yè)戰(zhàn)略目標實施至各層級崗位上，同時，注意績效透明化、管理系統(tǒng)化與激勵機制相結合。在績效透明化中，為高層管理者提供下屬業(yè)務表現(xiàn)工具，并建立全面的績效評價審核以及溝通管理模式。在系統(tǒng)地進行評估工作時，應該站在全局視角進行橫向、縱向校準，并達成全面模型換算，以確保績效流程的公平性、客觀性、可信度及高效性。而在管理系統(tǒng)化中，以系統(tǒng)的績效管理替代隨機的人管人模式，規(guī)避人為的主觀偏好問題，保證權責對等劃分。在績效評價與激勵機制結合中，需要清晰地將績效表現(xiàn)與評價引導國有企業(yè)中層管理人員用正確的方法做正確的事，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，并為稀缺的關鍵人才提供高于市場的薪酬水準以及培訓機會。

（二）建立績效管理組織體系

建立以企業(yè)主要負責人、經(jīng)營管理層為主導的績效管理組織，全面主導統(tǒng)籌企業(yè)績效管理，以保證企業(yè)績效管理的措施有效落地。在管理方面優(yōu)化公司組織架構，完善業(yè)務流程以及規(guī)范公司工作氛圍，逐步形成以創(chuàng)造業(yè)績貢獻、提升效能為核心導向的績效文化氛圍。

（三）建立績效指標及評價體系

建立合理的績效評估體系，針對不同規(guī)模、不同業(yè)務、不同職能、能量化的任務和不能量化的目標采用不同績效評價方法。例如，短期目標采用KPI（關鍵績效指標），中長期目標采用OKR（目標與關鍵成果），市場拓展則側重關鍵目標成果及對企業(yè)產(chǎn)生的影響綜合評估等。在對中層管理人員進行績效評估時，可引入縱向、橫向校準對比，除數(shù)量指標外還可以引入質量指標綜合評估，以確?？冃ЫY果的公平性和可信度。另外，在對中層管理人員績效評價時，不只是基于目標完成率、工作量，而更應側重于績效周期的實際產(chǎn)出貢獻及產(chǎn)生的影響綜合評價。特別是規(guī)?；钠髽I(yè)，更需要靈活、人性化的績效管理方式給企業(yè)注入活力。

（四）全過程動態(tài)考評機制及其應用

績效管理是動態(tài)的，績效指標并非靜止不變的，而是需要根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略重點以及目標進行適當調整，且評估績效指標及考評機制需要根據(jù)考核周期部門績效狀況實現(xiàn)優(yōu)化。落實全過程動態(tài)考評機制，讓被考核人知道他在業(yè)績貢獻、工作態(tài)度、創(chuàng)新性、問題糾偏等方面付出的努力都值得肯定，推動大家更加積極地貢獻自己的熱情，為企業(yè)發(fā)展做出實際貢獻。目標管理是否合理，績效結果可以在短期、長期內進行實踐，如月度、季度獎金、項目獎金等，促進公司經(jīng)營目標實現(xiàn)。同時通過職位異動、發(fā)展計劃、管理決策等，確?？冃е笜四軌蛞驀衅髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整而變動，并不斷地調整和完善。

三、建立國有企業(yè)中層管理者激勵機制

（一）構建薪酬、物質、精神“三位一體”激勵機制

達成“三位一體”的激勵機制，國有企業(yè)需要意識到建立公平、公正的激勵方案是留住人才的關鍵。國有企業(yè)必須遵守內部公平與外部競爭原則以及被管理者認可并積極參與原則，注重薪酬管理制度、福利分配制度與中層管理人員的日常表現(xiàn)及其團隊實際貢獻掛鉤。管理者與組織之間不是簡單的雇傭工作關系，管理者不僅是需要薪酬激勵，同時更需要使工作的意義和使命感得到認可和鼓勵。國有企業(yè)激勵方案必須結合國有企業(yè)的實際運營情況，有針對性地改善以及創(chuàng)新。例如，對于中層管理者，提高其工作積極性，首先，設立一整套的晉升職位機制，為中層管理者提供更加廣闊的發(fā)展規(guī)劃；其次，建立參與機制，通過加強團隊協(xié)作，完成超預定任務的獎勵，如團隊拓展培訓等形式，提高團隊凝聚力，增強中層管理者的參與意識以及歸屬感；最后，可以向軍隊以及互聯(lián)網(wǎng)公司學習，在傳統(tǒng)激勵方式上，引入人文關懷、設立企業(yè)勛章、榮譽稱號及榮譽獎章等，表達企業(yè)對于中層管理者工作的認可，獎勵以精神激勵為主，發(fā)揮薪酬、物質獎勵的激勵作用，讓獲獎者感到殊榮、感到榮耀，讓中層管理者樹立起干事業(yè)的勁頭。因此，對國有企業(yè)中層管理者的有效激勵，要通過改革、完善制度，使中層管理者的價值和作用在物質激勵、精神激勵、情感激勵方面得到充分體現(xiàn)。

（二）構建中層管理者素質提升和科學用人長效機制

構建中層管理者的長效用人機制，提供個性化的激勵方案。中層管理者對于激勵方案有著不同需求以及認知差異，因此，國有企業(yè)必須充分考慮中層管理者的認知基礎，為其提供個性化的激勵選擇方案以及用人長效機制。例如，對于中層管理者進行全方位的了解，并對其信息進行登記，通過問卷調查等形式，收集中層管理者對于激勵方案的看法以及相關意見，以作為后續(xù)的培訓參考。運用科學、有效的管理方法，保障中層管理者能夠更好地為國有企業(yè)服務。

在構建用人長效機制時，需要考慮戰(zhàn)略目標實現(xiàn)及兼顧穩(wěn)定發(fā)展。國有企業(yè)要做大做強做優(yōu)主業(yè)，必須結合實際兼具輔業(yè)，平衡發(fā)展。例如，國有企業(yè)的績效考核評價機制需要結合其發(fā)展目標，反映經(jīng)濟效益和社會效益，包含但不限于服務水平、運營效率、重點民生保障任務等。通過實施多樣化的措施，才能突出國有企業(yè)與其他企業(yè)不同之處。國有企業(yè)與其他企業(yè)相比，在組織架構、性質等具有一定區(qū)別，因此，經(jīng)營目標不僅要追求經(jīng)濟效益，還需要兼顧民生工程。

（三）建立挖掘和儲備優(yōu)秀管理人才輔助機制

在優(yōu)秀人才輔助機制中，設定全新的考核目標。例如，根據(jù)考核數(shù)據(jù)進行分析，包含教育培訓、個人提升、行動學習等內容，每大類根據(jù)中層管理者的實際情況進行細分，并撰寫相關的調查評估報告。在考核應用階段，合格者進入后續(xù)的人才培養(yǎng)機制，不合格者則需要建立多樣性的強化體系。在國有企業(yè)的人才輔助機制中，考慮被培養(yǎng)人付出的成本，需要執(zhí)行儲備人才建設預算方案，并根據(jù)國有市場的大小以及資源層級，考慮成本投入，注重人才規(guī)劃。甄選崗位輪換計劃、內部兼職計劃等，突出國有企業(yè)優(yōu)秀人才管理的重要性。

（四）塑造業(yè)績文化氛圍

塑造業(yè)績文化，業(yè)績文化是企業(yè)需要認同且遵循的價值觀以及形式。業(yè)績文化對于中層管理者而言起到的不僅是激勵，同時更可以確保中層管理者能夠在后續(xù)工作中發(fā)揮自身的全部工作能力。業(yè)績文化氛圍明確國有企業(yè)的建設目標、價值觀以及經(jīng)營理念，同時，還可以轉化為相應的制度，將整個職責理念化，實現(xiàn)深度融合。根據(jù)中層管理者提煉的理念體系，從企業(yè)文化、企業(yè)使命角度進行闡釋，在企業(yè)業(yè)績、文化、使命、愿景中，可以跨越溝通，使中層管理者與下級員工、上級能夠更全面溝通，中層管理者既是引導者，同時也是參與者。建立業(yè)績文化氛圍，可以促使中層管理者以身作則，激勵約束自身，起到引導作用。