擊穿阻礙平等的科層制

董金鵬

大多數(shù)加入慈濟(jì)的企業(yè)家，都希望將慈濟(jì)管理理念引入公司內(nèi)部。

他們相信，隨著越來越多的公司員工加入慈濟(jì)，員工在公司事務(wù)中的價值觀與行為會發(fā)生變化，從而使公司管理工作變得簡單。

但這種簡單的引入，未必能夠奏效。

因為在慈濟(jì)龐大的志工隊伍里，人們是基于尊重、感恩和愛走到一起，志工都是平等的。然而，一旦他們回到單位，就又要回到上下級的關(guān)系上來。

科層制天然抵消平等觀念

之所以出現(xiàn)這種反復(fù)是因為，現(xiàn)代企業(yè)是一種金字塔式的科層制結(jié)構(gòu)，其所代表的是一種對理性和權(quán)威的追求。這是一種建立在泰羅制基礎(chǔ)上的績效管理制度。

為這種組織結(jié)構(gòu)奠定經(jīng)濟(jì)理論基礎(chǔ)的，是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的經(jīng)典著作《經(jīng)濟(jì)增長理論》。熊彼特在這本書中頗具先見之明地提出：利潤的創(chuàng)造和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力來自企業(yè)家的創(chuàng)新，而非古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素。作為企業(yè)家精神的提出者，他還稱企業(yè)家是沒被承認(rèn)的英雄。

繼而，是熊彼特的學(xué)生彼得·杜拉克，通過《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》等著作從微觀上強(qiáng)化了創(chuàng)新與企業(yè)家精神的地位。正是兩代學(xué)者奠定了今天人們對公司中價值創(chuàng)造與雇傭關(guān)系的看法，即企業(yè)家通過創(chuàng)新為經(jīng)濟(jì)提供動力，勞動只是分工網(wǎng)絡(luò)上的附屬品。雇傭關(guān)系本質(zhì)上是雇主與員工之間的效用交換，其影響員工感知到的資源、工作自由度和工作壓力。

在整個公司的框架之中，所有公司的員工都是局限在自己的那個“蘿卜坑”里。受這種需要與服從文化的熏陶，組織中出現(xiàn)了一系列“被賦權(quán)的經(jīng)理”“受雇傭的設(shè)計者”“公司文化顧問”，以及“管理大師”，他們受他人控制而依附于人，一旦進(jìn)入組織賦予的情景，才會自動或被動地完成組織中的角色要求。

用滾雪球式變化挑戰(zhàn)科層制

于是，在不觸動這種組織基礎(chǔ)的背景下，簡單推廣平等和愛等價值觀念，其效果就可想而知了。

企業(yè)家真想將慈濟(jì)管理思想引入公司內(nèi)部，在公司內(nèi)部追求平等關(guān)系，那么，就必須改變以往基于企業(yè)家創(chuàng)造利潤的觀念，變雇傭關(guān)系為一個相互協(xié)作關(guān)系。比如，慈濟(jì)基金會就是用信念與價值替代利益與效率，提倡每個人從他人身上看到巨大的能量。

在此過程中，第一個需要變化的就是企業(yè)家本人。

處在分工網(wǎng)絡(luò)上的雇員通常或自動或被動地完成組織中的角色要求，所以只有企業(yè)家本人才有能力和資源改變組織中人的角色。這就需要企業(yè)家本人是偉大的內(nèi)部營銷專家，他需要向員工說明平等觀念在企業(yè)組織內(nèi)部的合法性。但在現(xiàn)代公司體制內(nèi)，資源配置主要還是通過權(quán)力手段實現(xiàn)，偉大的內(nèi)部營銷專家是十分稀缺的。

在企業(yè)家發(fā)生了變化之后，就需要一步步地引導(dǎo)員工。例如：有的企業(yè)家在一步步把部分員工引導(dǎo)成為慈濟(jì)志工。將來，如果他真能讓公司中相當(dāng)多的員工“自愿”成為志工，那么這個時候，他的管理就非常容易了。一方面公司內(nèi)部融洽和諧，另一方面員工會出現(xiàn)更主動的日常行為。

然而，將價值與信念作為管理的核心，并不是一件容易的事情。需要企業(yè)家為這種價值和信念不斷提供“養(yǎng)料豐富”的環(huán)境、土壤和組織架構(gòu)上的支持。

打破固定的身份界定

然而，僅有價值觀和固定的組織，對推廣平等的觀念還是不夠的。因為，權(quán)力是附著在崗位上的，固定的崗位安排就有可能固化權(quán)力結(jié)構(gòu)。

而在慈濟(jì)內(nèi)部，機(jī)構(gòu)是固定的，崗位卻是流動的。

比如：你在開會的時候可能是個組長，但是一到了現(xiàn)場，組長的身份就消失了。每次活動都會經(jīng)歷類似的身份變化，讓你能夠與不同的小組一起工作。所以，慈濟(jì)實際上打破了許多傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里的身份界定。它使組織中的成員，沒有一個固定的崗位，以及在其后面的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

這種結(jié)構(gòu)被慈濟(jì)稱作“立體琉璃同心圓”，該系統(tǒng)遵循“主動承擔(dān)、自動補(bǔ)位、自動切換，大家認(rèn)可”的組織原則。實際上，這一點類似于后現(xiàn)代企業(yè)家關(guān)注的“生命企業(yè)”模式。在這種模式之中，觀點、能力和資源可以自由流動，流向最需要之處。不過，該模式的探索還剛剛開始，它的宗旨是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的以權(quán)威為基礎(chǔ)的理性公司模式。

這種松散的組織結(jié)構(gòu)還有一個好處，就是“補(bǔ)位效應(yīng)”。每次活動都是事先安排好的，但是到了現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)實際情況跟預(yù)想的差別很大，這個時候就會出現(xiàn)很多管理上的漏洞，而慈濟(jì)的每一個人都會自動去補(bǔ)位，迅速把它們填滿。這在傳統(tǒng)的組織體系中是很難完成的。它對杜拉克的組織系統(tǒng)構(gòu)成了一個巨大考驗，因為它已經(jīng)超越了傳統(tǒng)管理學(xué)當(dāng)中的組織管理系統(tǒng)。

責(zé)任編輯：李靖