創(chuàng)業(yè)者的分股策略

董金鵬

使創(chuàng)業(yè)者翻船的除了合伙人、投資人和職業(yè)經(jīng)理人外，還有創(chuàng)業(yè)者自己。

分配公司股權(quán)，對創(chuàng)業(yè)者來說還是頗具挑戰(zhàn)性的。如果某人的股份太低，他的能動性就無法完全發(fā)揮；如果股份太多，一旦犯錯代價就會太大。所以，哈佛商學院的Noam Wasserman教授說，使創(chuàng)業(yè)者翻船的除了合伙人、投資人和職業(yè)經(jīng)理人，最主要還是創(chuàng)業(yè)者自己。

參考“樣板”

一位來自加州地區(qū)的著名風險投資人，給出了創(chuàng)業(yè)企業(yè)起步階段應該遵守的股權(quán)分配方案：

創(chuàng)始人占比60～80%（視投資、合作情況而定）；

種子投資占比15～33%（視投資數(shù)額而定）；

員工和顧問的股權(quán)池占比15%；

創(chuàng)始人之所以應該得到如此之高的股權(quán)，主要在于保證創(chuàng)始人對公司的控制，從而獲取更多資源讓公司成功。但是，隨著多輪風險投資，創(chuàng)始人的股權(quán)將被稀釋。對于需要風險投資的企業(yè)，在天使投資、A輪、B輪以后，管理層應該占到多大的股權(quán)比例？軟銀亞洲信息基礎投資基金CEO閻焱的看法是，管理層與創(chuàng)始人的股權(quán)加起來，不得低于30%，底線是25%，如果更低，激勵機制就會大大削弱，企業(yè)再往下走就會出現(xiàn)問題。

預留“池子”

另外，合伙人之間的股權(quán)在一開始可以留出有活動余地的“池子”，在公司運行中根據(jù)各自貢獻來進行分配。在周鴻祎創(chuàng)業(yè)初始，他拿40%的股票做了一個股權(quán)池，直到奇虎360上市的時候，還留有20%的股份，用來給員工讓利。

在股權(quán)分配上，周鴻祎建議創(chuàng)業(yè)者：首先，在公司創(chuàng)建初期，拿20%～30%的股份做一個股份庫，補給成長較快的老員工，吸引有能力的新員工。其次，制定“常青樹計劃”，股權(quán)總會分完，永遠保留5%的期權(quán)池，從股權(quán)上把投資人、創(chuàng)業(yè)者和團隊的利益統(tǒng)一起來。

側(cè)重激勵

為了使初期不甚成熟的分配機制和不見得穩(wěn)定的團隊保持一定的彈性，可以將所有創(chuàng)始人的股份分N年兌現(xiàn)。到底多少年兌現(xiàn)完比較合理呢？答案取決于創(chuàng)業(yè)團隊對于達成目標所需時間的多數(shù)共識。如果出現(xiàn)有人離開，至少可以確保留下來的人有所得且仍有多余股份激勵后來者。

另外，合伙人之間在早期可以內(nèi)部簽訂合伙協(xié)議，主要協(xié)商當出現(xiàn)其中有伙伴由于能力不適、理念不合等各種原因造成離開后，其他合伙人有權(quán)利以什么價格回購他的部分或全部股權(quán)。

不過，這些技術(shù)性的建議并不是全部。團隊分配股權(quán)，根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中，使創(chuàng)業(yè)團隊感受到一種合理與公平，從而在事后的工作中努力奮進。復雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。只有一套被大家普遍接受的股權(quán)方案，才有可能在日后幫助企業(yè)走向崛起。

這是核心的，也是創(chuàng)始人容易忽略的。

責任編輯：李靖