兗礦集團成本精細化管理探討

□文/朱子浩

(西安石油大學經濟管理學院 陜西·西安)

[提要］世界經濟快速發(fā)展、全球化程度越來越高，每個行業(yè)都面臨著機遇和挑戰(zhàn)，再加之“三去一降一補”政策影響，煤炭企業(yè)發(fā)展愈發(fā)艱難。本文探討在煤炭企業(yè)中進行精細化管理的作用，選取我國一線煤炭企業(yè)兗礦集團作為研究對象，就其成本管理中的問題提出相應對策。

一、成本精細化管理相關概念

（一）成本的經濟內涵。過去的成本觀念僅僅涵蓋產品的生產，而現代企業(yè)的經營活動則包含了從原材料的獲取到產品生產、銷售，再到售后、垃圾處理等的全過程。因此，當前在進行成本管理時，不能完全按以往的成本概念來進行。成本管理的基本原理應是，不同的客體要有不同的費用，特定的費用與服務的管理是相互關聯的。管理會計必須提供與之相適應的資料，以便為企業(yè)進行成本控制提供數據支撐，而以支出為核心的成本分析則能更好地把握其本質。

（二）精細化管理的內涵。精細化經營是指企業(yè)整體經營運作流程的精細化，是對企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)的成本進行精細的計算和控制，從而達到降本增效的效果。精細管理的突出特點是注重準確性，通過真實、具體且詳細的數據來分析解決問題。

二、案例介紹

（一）兗礦簡介。兗礦集團是一家煤炭類特大型企業(yè)集團，主要產業(yè)包括礦業(yè)開采、中高端煤化工、現代物流貿易等，成立至今已40年有余。2020年，兗礦集團與山東能源集團并建重組，成立了新的山東能源集團。當年，兗礦產量、營業(yè)收入等達到新高度，全年經銷煤炭兩億多噸，營收三千余億元，邁上新的發(fā)展臺階。近幾年，兗礦集團規(guī)模擴大，資產、收入及利潤總體呈逐年上漲態(tài)勢，凈資產收益率隨之提高，資產負債率逐年降低，總體財務狀況良好。

（二）兗礦生產流程。兗礦的生產分為基本生產流程和輔助生產流程兩部分，如圖1所示。（圖1）

（三）兗礦成本管理現狀。不同行業(yè)的成本構成各不相同，只有了解行業(yè)成本r組成結構，才能對其進行成本管理的研究。地下資源開采型的行業(yè)特殊性，使得煤炭行業(yè)成本構成相對龐雜且變化較大。目前，煤炭企業(yè)的主要成本構成包括資源成本、生產成本、安全成本、環(huán)境成本以及發(fā)展成本。其中，資源成本和生產成本占比相對較大。資源成本包括資源勘探開發(fā)費、資源占用費和資源損耗費；生產成本包括制造成本和期間費用。

兗礦的成本構成有以下特點：（1）煤礦的輔助成本比較高。由于煤層的復雜程度，導致了相應的輔助成本。（2）勞動力成本占較大的比例。煤礦作業(yè)條件較差，對人體健康有一定的危害，且有一定安全風險，雖然近年來隨著科技的發(fā)展，這些問題都得到了很大程度的解決，但是人工成本仍始終居于首位。以兗礦集團為例，其人力成本占到總成本的接近1/3，不過近年來已呈下降趨勢。（3）煤炭行業(yè)的特點之一是污染程度較高，不論是開采過程還是廢氣廢料治理，都需要一定的環(huán)境成本支出。（表1）

經過長期的探索和實踐，兗礦集團逐步建立了具有“兗礦特色”的精細化管理模式。主要內容包含以下幾個方面：

1、全面預算管理。在整個生產流程進行預算管理，嚴格把控資金流動，對企業(yè)預算進行五級分解、四級控制，努力做到全方位全覆蓋、全過程參與。

2、建成國際國內一體化管控體系。兗礦在澳洲開設礦區(qū)，實施國外公司本土化運營管理，根據澳洲當地的法律法規(guī)、市場規(guī)則，有序合法地進行生產經營活動。在學習借鑒國外優(yōu)秀同行優(yōu)點的同時，結合自身管理架構，建立起適合其發(fā)展的運營管控體系，做到國內國外管理體系的連接，初步形成了國際化經營發(fā)展的格局。

3、“智能礦山”建設。近年來，兗礦集團積極推進智慧礦山的建設，各種智能化的裝置不僅可以提升生產效率，而且還可以保證員工的人身安全，為降低成本和提高效率做出了巨大的貢獻。“無人化采煤”很可能在未來變?yōu)楝F實。兗礦還與多家5G運營技術廠商達成戰(zhàn)略合作，并成立5G聯合實驗室，全力建設“5G+智能礦山”，走在了煤礦智能化的前沿。

4、強化資金管理。要堅定能省則省、節(jié)約支出、支出前先預算的理念，建立起“預算當先、管控流程”的資金管理模式。

總地來說，兗礦的精細化管理模式較為完善，但仍存在一些問題，在下一部分進行探討。

三、案例分析

（一）兗礦成本核算中存在的問題

1、缺乏成本控制意識。只有真正建立起了成本控制的觀念，企業(yè)才能有效地進行成本控制。兗礦正是在這方面有所疏忽，僅關注生產成本的控制而忽視了成本的整體控制，導致在經營過程中產生了無謂的浪費。長此以往，不但會造成大量的資源浪費，而且還會造成巨大的經濟損失。

2、兗礦財務共享中心的分工模式增加溝通成本。兗礦集團自2017年2月成立了共享中心，包括財務共享、物資共享、設備共享等十個方面。但是共享平臺過多，使其對財務共享中心的重視程度被分散。此外，財務共享中心專門負責企業(yè)的會計核算和付款業(yè)務，設立了總賬、采購、銷售、費用、資金和成本資產六個小組，每個小組各司其職，但各小組又可以按實際情況處理財務共享中心其他小組的業(yè)務。這種隨機派單的模式，容易出現不同的業(yè)務人員重復處理同一事項的情況，加大了溝通頻次和成本。

3、環(huán)境成本核算存在缺陷。目前，兗礦的生產已基本實現了現代化，但是由于缺少環(huán)保成本控制的觀念，導致其環(huán)境成本的控制成效甚微，企業(yè)的環(huán)境費用管理現代化任重而道遠。由表1可知，兗礦在2015年后關于環(huán)境治理成本費用在年報中不再披露，這導致使用者的信息需求和決策需要無法滿足。環(huán)保生產指標是評價企業(yè)對廢棄物綜合利用的有效程度，兗礦集團很少披露相關指標，這就導致其在以后的環(huán)保費用控制和污染治理方面缺乏數據依據，無法對其進行精確的分析。雖然在2015年以前公布過有關的信息，但是仍然沿用了過去的成本核算方式，只注重對廢棄物的處置，而對環(huán)保費用的控制浮于表面。

表1 2012～2020年兗礦成本構成一覽表（單位：百萬元）

4、產能過剩問題。產能過剩是難免的，但若能保持適度的規(guī)模，并不必然帶來更多的費用。如果兗礦能夠充分利用這些資源，把多余的賣掉或通過其他方式處理掉，未嘗不是一件變廢為寶的好事。然而，大部分的煤礦企業(yè)都不可能在一開始就將多余的煤炭資源出售，從而造成大量的煤炭資源積壓，進而導致資產負債的上升，長時間積壓難以消化，最終只能以低廉的價格處理。產生過剩，會造成開采成本無法彌補，直接造成煤礦企業(yè)成本浪費，降低了煤礦企業(yè)運行能力和盈利水平。

（二）出現問題的原因

1、稅費種類多且高。有關數據顯示，納稅費用占比能達到兗礦集團營業(yè)收入的25%左右，各類應交稅費20余種。

2、處理僵尸企業(yè)造成債務負擔。兗礦集團發(fā)展歷史悠久，不免產生一些僵尸企業(yè)，這些企業(yè)經濟效益極低，甚至連年虧損，卻依然占有土地、資本、勞動力等要素資源，嚴重妨礙了主體的發(fā)展。兗礦自2015年開始實施虧損“僵尸企業(yè)”治理計劃，通過關?；蜣D讓方式帶來的效果立竿見影，最大限度減少虧損源，但是同時也給企業(yè)帶來了較大的債務負擔。

3、環(huán)境費用投入。2019～2021年，兗礦集團主動響應國家政策號召，大力發(fā)展環(huán)保生產，在實施“2015～2018環(huán)保三年行動計劃”后，又實施了“新環(huán)保三年行動計劃”，累計投入資金數十億元。

（三）現存問題的影響

1、企業(yè)利潤減少。當前經濟形勢下，兗礦的整個生產經營流程各個環(huán)節(jié)成本基本都有所增加，成本的全面上升縮減了企業(yè)的利潤空間。

2、風險抵御能力減弱。高成本同時意味著風險不減反增，而且各企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，市場飽和的情況下，高成本降低了企業(yè)競爭力，抵御風險的能力相應減弱。

3、阻礙轉型發(fā)展。煤炭企業(yè)作為高耗能、高污染的傳統(tǒng)產業(yè)，轉型升級勢在必行，但任務艱巨。煤礦企業(yè)的環(huán)境治理和節(jié)能減排困難較大，產業(yè)調整升級任務艱巨。受這些因素的影響，企業(yè)轉型升級壓力巨大，轉型發(fā)展緩慢。

四、兗礦集團成本精細化管理優(yōu)化建議

兗礦需要進一步探索成本管控，不斷優(yōu)化成本管理體系，從而提升成本管理水平，增強核心競爭力。下面分兩個方面展開說明。

（一）生產成本的精細化管理

1、材料成本。在施工設計中，應考慮到巷道的圍巖特性，合理地選取支護形式，并對其進行優(yōu)化。在工作面布局上，應從控制消耗和降低成本出發(fā)，使方案經濟效益最大化。在生產銜接中，要合理安排開采和掘進作業(yè)，以確保正常的采掘銜接。機械設備折舊是一種固定成本，在礦山機械化程度日益提高的情況下，幾乎所有的生產經營成本都與設備的使用有關，因此必須加強對設備的維修和對配件的質量管理，以降低設備的誤時，提高生產線的工作效率；加強設備檢修、維護和運行，保證機電設備的完好率，降低事故率、待修率及故障停機率，降低機電設備維修成本。

2、人工成本。兗礦的人工費用占公司生產成本的1/3左右。簡而言之，人力成本管理是減少員工數量和提高員工效率。實現生產的自動化是企業(yè)減員、提高企業(yè)效益的一種主要方式，采用自動化生產線技術，可以使企業(yè)的生產工藝逐步向無人化方向發(fā)展，大大減少了人力成本，提高了生產率。而“智能礦山”正是兗礦公司大力發(fā)展的一項有效降低人力成本的手段。要繼續(xù)朝這個方向努力，走現代化工業(yè)之路。要加強對員工的成本控制思想教育。兗礦必須加強財務人員的自覺性，加強全員成本控制意識，使其認識到經營成本的問題，積極主動地參與到經營活動中來，從而使公司的整體效益得到提升。財會人員應定期去前端考察，到現場熟悉各種生產流程，實地了解礦井的生產狀況，促進業(yè)財融合。

控制工資也是必要的。一是按采礦計劃中的產量指標來估計整個礦井的工資，然后按每個部門的工資比例進行分配，最后根據實際情況進行適當的調整，使企業(yè)的職工得到合理的安排。二是要實行嚴格的崗位定員和定量考評。按照崗位、工作強度、風險等因素，制定出一套切實可行的薪酬分配方案，獎懲分明，既能有效地控制工資支出，又能調動員工的積極性，提高員工的勞動效率。

（二）非生產成本的精細化管理

1、加強預算管理。加強對企業(yè)的預算控制，這是影響公司效益的重要因素。在編制預算時，各有關部門要認真搜集前期各項業(yè)務的資料，并對年初各項目的各項費用進行規(guī)劃。同時，在進行預算管理時要細化到各部門，為建立健全的成本管理制度奠定基礎。另外，每個基層單位在進行預算時應按照自身實際情況進行預算規(guī)劃。

2、強化創(chuàng)新提質降本措施。兗礦集團應在創(chuàng)新方面加大投入力度，從觀念、科技、組織、機制、管理等方面采取戰(zhàn)略性、革新性措施，降低相關成本，建設現代化企業(yè)。同時，要合理利用ERP系統(tǒng)等數字信息軟件，各業(yè)務模塊有效對接，做到數據一致，提高信息有效性及工作效率。繼續(xù)推進“智能礦山”建設，發(fā)展5G應用和智能化開采結合的煤礦智能化。

3、優(yōu)化財務共享中心的分工模式。對企業(yè)的勞動分工進行優(yōu)化。在按業(yè)務周期劃分的基礎上，要根據業(yè)務的標準化程度、業(yè)務的復雜程度，將業(yè)務劃分為不同的板塊，對復雜的、標準化程度較低的業(yè)務，比如施工類業(yè)務，可以由專門的人員來負責。采用專人管理，不僅可以確保會計業(yè)務處理的一致性，而且還可以減少與各部門之間的雙向交流，提高業(yè)務處理的專業(yè)性和整體效率。對報銷單據、付款等標準化程度相對較高的業(yè)務，沿用“隨機派單”的方式即可。

4、在財務報表中對環(huán)境成本信息進行披露。煤炭企業(yè)環(huán)境成本核算的一個重要目標是對外提供全面、真實的環(huán)境成本費用，同時為企業(yè)內部的數據成本提供依據。在財務報告中披露環(huán)境成本，是資訊使用者了解其環(huán)境成本狀況的一種行之有效的方法，且對于提高投資者的企業(yè)好感度也有所幫助，更是企業(yè)社會責任感的一種體現。一是要在會計報表的說明中體現環(huán)保費用的重要內容；二是要建立一套完整的環(huán)保成本報表，全面地反映企業(yè)的環(huán)境成本、污染狀況、污染防治情況。

綜上，本文介紹分析我國一線煤炭企業(yè)兗礦集團發(fā)展勢態(tài)及成本管理現狀，并通過分析找出其可取之處及不足，最終給出合理化建議。煤炭企業(yè)應重視精細化生產方式，按照精細管理的理念，結合互聯網技術，綜合企業(yè)的具體情況，構建符合本公司的精細管理體系。通過對成本的精細管理，綜合分析各類資源的浪費，對其進行全面且細化的控制，使其整體流程得到優(yōu)化，從而使企業(yè)的效益更大化，在一定程度上解決當前的成本管理問題，推動兗礦集團的可持續(xù)發(fā)展。