企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用探討

□文/李夢怡 張 濤

（江蘇海洋大學(xué)商學(xué)院 江蘇·連云港）

[提要］平衡計分卡不僅僅是一個業(yè)績評價體系，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效系統(tǒng)。我國制造業(yè)存在低水平過剩等問題，急需轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)型中的制造業(yè)要聚焦創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少資源損耗，降低環(huán)境污染，實現(xiàn)制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文以我國企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用存在的問題為經(jīng)驗，基于轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個角度構(gòu)建其平衡計分卡。最后對平衡計分卡的發(fā)展應(yīng)用提出建議，希望能夠提升我國企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用效果。

在當今的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略備受企業(yè)推崇，但是戰(zhàn)略看不到、摸不著，只有將其轉(zhuǎn)化為具體行動，在行動實施過程中才能實現(xiàn)戰(zhàn)略。在企業(yè)發(fā)展中，“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。公司擁有正確的戰(zhàn)略且有力執(zhí)行后，才會實現(xiàn)快速發(fā)展；如果戰(zhàn)略正確但沒有得到很好的執(zhí)行，企業(yè)只能慢慢發(fā)展。因此，僅戰(zhàn)略正確不一定能成功，戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性不亞于戰(zhàn)略正確性。

為了進行有效的業(yè)績評價和戰(zhàn)略實施，平衡計分卡應(yīng)運而生。平衡計分卡將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的指標和可執(zhí)行的行動，這些指標能夠為戰(zhàn)略衡量和績效管理提供框架。我國裝備制造業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了獨立完備的工業(yè)體系，但是仍存在低水平產(chǎn)能過剩、高附加值產(chǎn)品供應(yīng)能力不足和關(guān)鍵零部件和裝備等依賴進口等問題，因此制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級勢不可擋。要推進制造業(yè)質(zhì)量革命、數(shù)字革命、服務(wù)革命、供應(yīng)鏈革命、綠色革命，必須聚焦創(chuàng)新機制，探索綠色制造，實現(xiàn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

一、文獻綜述

平衡計分卡的獨特之處在于其構(gòu)建的指標體系展現(xiàn)了組織內(nèi)部因果關(guān)系鏈。平衡計分卡能夠增強企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)績效。平衡計分卡不僅能促進企業(yè)績效管理，更有助于戰(zhàn)略實施。依據(jù)戰(zhàn)略目標構(gòu)建平衡計分卡指標體系，并在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中對公司戰(zhàn)略進行修正，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。Nada N（2014）基于平衡計分理念，為管理層提供了可衡量組織創(chuàng)新能力的框架結(jié)構(gòu)。Rezaei M（2015）以平衡計分卡指標體系評估了商業(yè)漁業(yè)對環(huán)境的可持續(xù)性和經(jīng)濟可行性。

陶會平（2008）指出企業(yè)通過平衡計分卡能夠?qū)崿F(xiàn)全方位績效考核，使得企業(yè)的遠景規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標更加科學(xué)與合理。肖力銘（2016）認為平衡計分卡能夠節(jié)約企業(yè)的管理成本，能夠使企業(yè)的管理者聚焦關(guān)鍵指標，從而快速地為企業(yè)的發(fā)展做出正確的決策。王飛（2017）認為多數(shù)企業(yè)未針對具體的企業(yè)及行業(yè)特點建立有效的評價結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致我國企業(yè)平衡計分卡的應(yīng)用效果不佳。國內(nèi)一些學(xué)者研究了平衡計分卡在制造業(yè)、國際酒店、公立醫(yī)院、商業(yè)銀行、醫(yī)療企業(yè)等的應(yīng)用。

關(guān)于平衡計分卡的研究多以具體案例為研究對象，以此能夠更有針對性地提出分析。本文以轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)為研究對象，基于其戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度將戰(zhàn)略落地，化為具體行為，以更好地評價戰(zhàn)略實施效果，評價企業(yè)績效。

二、我國企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在1992年第一次提出平衡計分卡，他們將其概括為一種革命性的業(yè)績評價工具。隨著時代發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡不僅是一種績效管理工具，更是描述、評價和實施戰(zhàn)略的強有力工具。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度管理戰(zhàn)略，促使員工能力大幅提升，企業(yè)創(chuàng)新能力增強，各項業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，生產(chǎn)提供優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)使客戶滿意，最終實現(xiàn)財務(wù)收益增長，使股東滿意。

2003年，羅伯特·卡普蘭在上海做了一場關(guān)于平衡計分卡的報告，我國企業(yè)對于平衡計分卡的應(yīng)用自此興起。我國大量企業(yè)實現(xiàn)了平衡計分卡的應(yīng)用嘗試，其中不乏成功的企業(yè)。但是不可否認的是，在企業(yè)將其作為績效評價考核工具使用后，多數(shù)企業(yè)并沒有取得預(yù)期收益，主要原因是：我國多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰，其設(shè)計的平衡計分卡體系并未聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略，不能解決企業(yè)當下發(fā)展問題，難以提升企業(yè)效益；多數(shù)企業(yè)對平衡計分卡的了解浮于表面，僅僅知道要設(shè)置四個維度的指標評價企業(yè)，但是對其背后的因果關(guān)系并不了解，沒有結(jié)合公司戰(zhàn)略目標確定各業(yè)務(wù)單元目標，各項指標聯(lián)系性不夠，沒有突出戰(zhàn)略重點，不能很好地促進企業(yè)戰(zhàn)略實施；企業(yè)管理層重視度不夠，平衡計分卡是一個跨部門綜合評價指標體系，各部門不能各自為戰(zhàn)，需要企業(yè)一把手的大力支持與管控，使所有人員均為了企業(yè)戰(zhàn)略目標而奮斗。

三、轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)平衡計分卡體系

處于轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加產(chǎn)能效率為中心，堅持以人為本，加大創(chuàng)新能力，與信息技術(shù)進行深度融合，以此優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推進綠色制造，實現(xiàn)制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將上述戰(zhàn)略目標逐層分解，使其具體化，能夠轉(zhuǎn)化為具體行動，使戰(zhàn)略能夠落地執(zhí)行。在構(gòu)建平衡計分卡體系時，要注意選擇恰當?shù)?、能夠體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指標，以更好地實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)的平衡計分卡體系具體如下：

（一）財務(wù)角度。財務(wù)角度的指標主要體現(xiàn)股東的收益大小。企業(yè)發(fā)展離不開股東的資本投入，若股東難以收獲利益，就很容易撤資，因此企業(yè)最終目的都是使股東獲益。即使是處于轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)，需要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，其最終目的也是長期為股東提供利益，轉(zhuǎn)型升級是為了更好、更長遠地服務(wù)股東。因此，處于轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)要注重企業(yè)利潤，此處以凈利潤率指標對其加以衡量。凈利潤率能夠體現(xiàn)股東獲利大小，計算公式：凈利潤率=凈利潤/營業(yè)收入×100%；引入主營業(yè)務(wù)利潤率指標，主營業(yè)務(wù)利潤率=主營業(yè)務(wù)利潤/主營業(yè)務(wù)收入×100%，通過分析主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)成本，既能體現(xiàn)盈利大小，也從側(cè)面反映了企業(yè)成本費用控制等企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，該指標越高，產(chǎn)品競爭力更強，企業(yè)發(fā)展?jié)摿υ酱?，對股東越有利；轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)通過創(chuàng)新研發(fā)來提高產(chǎn)品質(zhì)量或是開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品銷售收入比能夠檢驗企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新給股東帶來了多少收益，新產(chǎn)品銷售收入比=新產(chǎn)品銷售收入/銷售收入總額×100%。

（二）客戶角度。企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品只有出售給顧客并獲得收益后才有價值，因此企業(yè)一定要重視客戶，進行良好的客戶維護，穩(wěn)定原有客源的同時增加新客戶，擴大產(chǎn)品市場份額。一般從市場份額和客戶滿意度兩個方面進行客戶角度分析。市場份額包括市場占有率、訂單增長率和客戶新增率，市場占有率=企業(yè)銷售量/整個行業(yè)銷售總量×100%，訂單增長率=（企業(yè)年末訂單量-年初訂單量）/年初訂單量×100%，客戶新增率=（企業(yè)年末的客戶數(shù)-年初客戶數(shù)）/年初客戶數(shù)×100%。通過訂單增長率和客戶新增率查看企業(yè)最新實施的措施效果是否能夠吸引增大客戶群、擴大銷量?？蛻魸M意度可通過每個客戶在一定時間內(nèi)回購訂單量和客戶投訴率來表示，若顧客對產(chǎn)品滿意，當產(chǎn)品沒有后，客戶會再次購買，通過每個客戶在一定時期的訂單回購量能夠看出其滿意程度；客戶投訴率能夠體現(xiàn)客戶的不滿意，一般只有在忍無可忍時，顧客才會進行投訴，客戶投訴率=客戶投訴次數(shù)/企業(yè)與客戶溝通次數(shù)×100%，因此對于客戶的投訴企業(yè)要重視，認真傾聽客戶訴求，改進企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。

（三）內(nèi)部流程角度。轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)聚焦創(chuàng)新，企業(yè)進行研發(fā)創(chuàng)新以提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，以新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化周期表示企業(yè)研發(fā)成效，企業(yè)不應(yīng)僅在紙上進行研發(fā)，更重要的是將其轉(zhuǎn)化為具體成果，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化周期=從準備生產(chǎn)到最終產(chǎn)品落地所用時間；創(chuàng)新不僅包括產(chǎn)品創(chuàng)新，還有業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，通過各環(huán)節(jié)流程優(yōu)化，增強企業(yè)運營水平，降低企業(yè)成本，以存貨成本率表示企業(yè)營運能力，存貨周轉(zhuǎn)越快，企業(yè)運營能力越強，存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/存貨×100%，同時以企業(yè)成本費用率表示流程優(yōu)化程度，反映成本是否有所降低，降低多少，成本費用率=（營業(yè)成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用）/營業(yè)收入×100%；轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)推行綠色工藝以減少企業(yè)污染，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，以單位工業(yè)廢水排放量和單位工業(yè)產(chǎn)值的煤炭消耗量表示，單位工業(yè)廢水排放量=工業(yè)廢水排放量/工業(yè)總產(chǎn)值×100%，單位工業(yè)產(chǎn)值的煤炭消耗量=工業(yè)終端煤炭消耗量/工業(yè)總產(chǎn)值×100%。

（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。企業(yè)發(fā)展離不開人才，高素質(zhì)、高水平的人才是企業(yè)的寶貴財富。企業(yè)只有不斷提升員工能力水平，才能使員工更好地服務(wù)企業(yè)，員工培訓(xùn)經(jīng)費指標體現(xiàn)了企業(yè)對員工能力的培育。轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)要依靠創(chuàng)新，企業(yè)研發(fā)人員越多，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿υ酱?。研發(fā)并不是一件容易的事，企業(yè)不能只看到眼前利益而忽視企業(yè)長遠發(fā)展，因此要增大研發(fā)投入，謀求未來發(fā)展。企業(yè)所持專利數(shù)體現(xiàn)了企業(yè)的研究成果，表明企業(yè)創(chuàng)新能力的大小。此外，以企業(yè)在信息化方面如各項應(yīng)用軟件、數(shù)據(jù)庫或是系統(tǒng)維護等方面的投入表示企業(yè)的信息化程度。大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)所提取的信息對企業(yè)十分重要，信息在各部門快速流通能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程且各項軟件應(yīng)用能夠提高員工效率，對企業(yè)發(fā)展十分重要。綜上可得創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的指標：員工培訓(xùn)費、企業(yè)研發(fā)人員比例、企業(yè)研發(fā)投入比、企業(yè)專利數(shù)和應(yīng)用軟件費用。

轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)通過對人力資本、創(chuàng)新以及信息化的投入，能夠促進企業(yè)創(chuàng)新，全面優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，有效降低企業(yè)成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)產(chǎn)品競爭力，由此提升客戶滿意度，擴大企業(yè)市場份額，最終增加企業(yè)利潤，使股東獲利。平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度存在因果聯(lián)系，因果關(guān)系鏈是實現(xiàn)戰(zhàn)略的基石，各項因果假設(shè)貫穿平衡計分卡體系，各個指標相互聯(lián)系。平衡計分卡中不僅有具體的業(yè)務(wù)衡量指標，更包括這些指標的驅(qū)動因素，將其落實到具體行動上，最后使企業(yè)獲利。轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)的平衡計分卡體系如表1所示。（表1）

表1 轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)平衡計分卡指標體系一覽表

四、對策建議

（一）各項指標必須與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計分卡的指標源于公司的愿景、戰(zhàn)略和目標。一般而言，企業(yè)根據(jù)企業(yè)當前現(xiàn)狀確定之后的發(fā)展戰(zhàn)略，因此平衡計分卡指標只有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，才能有效解決企業(yè)難題，促進企業(yè)的整體發(fā)展。轉(zhuǎn)型升級中的制造業(yè)的總體戰(zhàn)略目標為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)途徑是強化企業(yè)創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以此提升產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)高端產(chǎn)品供給，降低企業(yè)資源損耗，減少環(huán)境污染。本文根據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的創(chuàng)新、人才、綠色、優(yōu)質(zhì)高效等各項要點設(shè)置平衡計分卡指標，在對其評價的過程中更好地實施企業(yè)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。不論什么企業(yè)，在設(shè)置平衡計分卡時必須牢牢把握住企業(yè)戰(zhàn)略，若指標與戰(zhàn)略沒有聯(lián)系，由此生成的平衡計分卡就不能很好地評價企業(yè)運行與戰(zhàn)略目標之間的差距，不能有效解決企業(yè)問題。

（二）加強企業(yè)信息化建設(shè)。加強企業(yè)信息化建設(shè)，不僅能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更能夠?qū)Ψ秦攧?wù)指標所需信息進行分類，促進平衡計分卡有效應(yīng)用。平衡計分卡指標包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。財務(wù)指標一般從企業(yè)年報或是同花順等網(wǎng)站可以得到，其易于獲得且應(yīng)用廣泛，而非財務(wù)指標大多難以量化，在業(yè)績評價中也不常用。在當今的大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠匯總網(wǎng)絡(luò)在線數(shù)據(jù)，將大量信息進行有效篩選，企業(yè)能夠根據(jù)客戶的微博、微信評價，朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)量等確定客戶滿意度，對非財務(wù)指標進行補充和完善。

（三）加大對平衡計分卡的宣傳力度。平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個互為因果的角度進行指標構(gòu)建。平衡計分卡的實施離不開高層的大力支持，加強公司對平衡計分卡評價系統(tǒng)的宣傳，使得每個員工都能夠認真對待并促進其發(fā)展。使員工了解其內(nèi)在含義，并不僅僅浮于表面，執(zhí)行平衡計分卡的過程并不只是對個人行為控制的過程，也是每個人為企業(yè)發(fā)展增磚添瓦的過程，使其認識到其個人也能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略實施，每個人的行為和企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，使每個人發(fā)自內(nèi)心地主動以平衡計分卡指標衡量自身行為，提升自己能力水平。