EPCM模式下的費(fèi)用管理工作研究

石佳欣 王佳

(華陸工程科技有限責(zé)任公司，陜西 西安 710065)

0 引言

長期以來，我國的化工項(xiàng)目均以設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)、建設(shè)單位組織建設(shè)的方式運(yùn)行。而在過去十幾年國內(nèi)化工裝置升級改造建設(shè)高峰中，項(xiàng)目投資規(guī)模越來越大、技術(shù)不斷更新、難度不斷增加，建設(shè)單位繼續(xù)采取傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織形式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。在這一形勢下，設(shè)計(jì)院作為掌握技術(shù)先機(jī)的主體，紛紛向工程公司轉(zhuǎn)型，借鑒國外工程公司的經(jīng)驗(yàn)，開始承接各類EPC項(xiàng)目，幫助建設(shè)單位完成了一大批大型化工項(xiàng)目的全過程管理，積累了十分豐富的管理理論。與此同時，建設(shè)單位也在長期參與項(xiàng)目管理的過程中吸取了大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，開始逐漸了解市場，同時發(fā)現(xiàn)EPC模式下的一些問題。為了進(jìn)一步提升管理專業(yè)化，進(jìn)一步降低建設(shè)成本，近年來許多建設(shè)單位開始采用EPCM這一總承包管理模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。

EPCM是一種項(xiàng)目管理類的總承包模式，對合同主體的工程公司提出了更高的管理要求，其中費(fèi)用是業(yè)主及工程公司雙方都極為關(guān)注的重點(diǎn)，費(fèi)用管理在項(xiàng)目運(yùn)行中也具有一定的特殊性。

1 EPCM模式的定義

EPCM模式由承包商全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理工作，多數(shù)時候還涉及項(xiàng)目試運(yùn)行工作。通過這一定義，承包商應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購工作，承擔(dān)采購工作的風(fēng)險，同時享有采購工作帶來的利潤。但實(shí)際上，目前大多數(shù)EPCM項(xiàng)目實(shí)際為另一個衍生模式EPSCM，即設(shè)計(jì)、采購服務(wù)與施工管理。在這一模式下，建設(shè)單位作為業(yè)主將EPC合同中的價格部分剝離，工程公司作為EPCM承包商僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購服務(wù)和施工階段的管理工作。

EPCM模式屬于項(xiàng)目管理類的總承包，基于該模式，業(yè)主承包商簽訂EPCM管理合同，與其他各方供應(yīng)商簽訂采購合同、專項(xiàng)工程EPC合同、施工總承包合同等。EPCM承包商配合業(yè)主進(jìn)行采購施工合同招標(biāo)工作，并直接負(fù)責(zé)和管理與項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全、項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度有關(guān)的工作。典型EPCM模式組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 典型EPCM模式組織架構(gòu)

2 EPCM承包商的管理原則

在不同的合同模式下，工程公司由于所處的合同地位及合同內(nèi)容的不同享有不同權(quán)益，其管理原則區(qū)別很大。在EPC模式下，EPC承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的全部活動，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險。本著風(fēng)險利潤對等的原則，一般合同采取固定總價模式，總價相對較高。EPC承包商的主要訴求是追求利潤最大化。

而在EPCM模式下，EPCM承包商主要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購服務(wù)及施工管理工作，其收入來源為設(shè)計(jì)費(fèi)及管理費(fèi)，主要訴求是如何在自身管理成本最低的情況下為業(yè)主提供服務(wù)，幫助其完成項(xiàng)目管理流程、在各合同總價范圍內(nèi)控制成本、加快項(xiàng)目進(jìn)度，從而進(jìn)一步獲得良好的商譽(yù)。

從承包商的角度看，EPCM與EPC模式在訴求上存在一定的共性，即EPC與EPCM承包商均有降低工程成本、縮短項(xiàng)目工期的目標(biāo)；不同點(diǎn)在于EPC承包商向業(yè)主提供最終產(chǎn)品即建設(shè)完成的工廠，節(jié)省的工程成本最終受益主體是自身，而EPCM承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中向業(yè)主提供有效的管理服務(wù)，節(jié)省的工程成本最終受益主體是業(yè)主。在這一訴求指導(dǎo)下，EPCM承包商的費(fèi)用管理工作在實(shí)施中也存在一定特殊性。

3 EPCM費(fèi)用管理工作的特點(diǎn)

EPCM承包商在項(xiàng)目中向業(yè)主提供服務(wù)和產(chǎn)品，業(yè)主希望從中獲取優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能夠以較少的花費(fèi)使項(xiàng)目安全、高質(zhì)、盡早投入生產(chǎn)。費(fèi)用管理作為業(yè)主與各分包商之間的橋梁，應(yīng)以費(fèi)用為手段，在項(xiàng)目執(zhí)行的各階段充分發(fā)揮作用，協(xié)助項(xiàng)目組以較低的管理成本完成目標(biāo)。

3.1 施工、采購合同招標(biāo)階段

在EPCM模式下，所有施工、專業(yè)EPC、采購合同的主體均為業(yè)主及供應(yīng)商。EPCM承包商負(fù)責(zé)為業(yè)主提供服務(wù)，幫助業(yè)主完成招標(biāo)及評標(biāo)、供應(yīng)商篩選、技術(shù)談判、專業(yè)分析，向業(yè)主提供專業(yè)建議，由業(yè)主最終確定中標(biāo)單位并與之簽訂合同。不同的合同構(gòu)成對執(zhí)行的難度、效率、成本都有較大影響。在這一過程中，EPCM承包商需要根據(jù)自己的專業(yè)知識向業(yè)主提供有效建議，簽訂符合項(xiàng)目實(shí)際情況的合同，為后續(xù)執(zhí)行奠定良好基礎(chǔ)。

3.1.1 施工分包招標(biāo)階段

3.1.1.1 對標(biāo)段劃分提供建議

造價控制變更量最大的時段往往發(fā)生在施工階段，費(fèi)用管理人員需要對施工標(biāo)段的劃分進(jìn)行測算并向業(yè)主提出建議。一般來說，標(biāo)段可以根據(jù)專業(yè)、界區(qū)或合同額進(jìn)行劃分，不同的劃分方式對后期的費(fèi)用管理產(chǎn)生不同的影響。一般建議，標(biāo)段盡量在總價相對公平的原則下分主項(xiàng)整體劃分。

在某EPCM項(xiàng)目A中，為了保證專業(yè)化施工，將全廠土建工程分包給專門的施工分包商a，安裝工程分包給分包商b、c，在各主項(xiàng)安裝工程中也存在各分包商專業(yè)交叉。這樣的分包形式交叉作業(yè)面多、管理難度大、工作范圍界定復(fù)雜，各分包商之間相互推諉現(xiàn)象較為嚴(yán)重。土建分包商進(jìn)度拖延無法按期向安裝分包商移交場地，安裝分包商接手發(fā)現(xiàn)多處預(yù)埋管道尺寸偏差，設(shè)備基礎(chǔ)預(yù)埋螺栓位置誤差，成品保護(hù)責(zé)任難以界定等。這一系列問題均對項(xiàng)目的進(jìn)度及費(fèi)用產(chǎn)生影響，對于費(fèi)用人員來說界定各方責(zé)任、扣款及支付合同外價款均存在扯皮的問題。

在后續(xù)另一EPMC項(xiàng)目B中，吸取經(jīng)驗(yàn)采用按主項(xiàng)劃分標(biāo)段的方式，某主項(xiàng)從土建到安裝全部由一家單位完成，各專業(yè)間的交叉從外部矛盾變成內(nèi)部問題。在該單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，各專業(yè)間施工形成良好搭接，相互配合，提高效率，從總體上降低了成本。

將項(xiàng)目A和項(xiàng)目B主要裝置的施工分包合同數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，具體見表1。

表1 項(xiàng)目A和項(xiàng)目B主要裝置的施工分包合同數(shù)據(jù)對比

3.1.1.2 對合同形式提供建議

費(fèi)用管理人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況向業(yè)主就分包合同形式提出建議。不同的合同形式在過程控制和結(jié)算階段采用不同的方式。常用的施工分包合同形式主要有固定單價暫定總價、固定總價及費(fèi)率合同等。

固定單價暫定總價合同主要適用于工作內(nèi)容及工程量尚不能完全明確的情況，以確定單價、工程量暫定的形式確定暫定合同總價。固定總價合同適用于內(nèi)容相對簡單、變化較少或者有已成型的類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)的情況，通過對類似項(xiàng)目或者標(biāo)準(zhǔn)化模塊項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸，提供相對準(zhǔn)確的工程做法及工程量，由施工分包商據(jù)此進(jìn)行報價，確定合同總價。在工作范圍不變的情況下，合同總價不予調(diào)整。費(fèi)率合同是一種開放性較強(qiáng)的合同類型。費(fèi)率合同在招標(biāo)時相對簡單，只需確定適用的定額、相關(guān)的費(fèi)率，具體的工程量及單價均在后期執(zhí)行中確定。主要適用于工程復(fù)雜、方案無法提前確定或者招標(biāo)時間要求極緊的情況，一般不推薦。

在某EPCM項(xiàng)目A中，業(yè)主及EPCM承包商均首次涉及該產(chǎn)品領(lǐng)域，故在分包形式上選擇固定單價暫定總價合同。采取這一方式，在項(xiàng)目伊始確定單價，在過程中逐漸確認(rèn)工程量。施工分包商在過程中非常重視工程量及簽證的確定，在計(jì)算方法及范圍上與費(fèi)用管理人員存在較多爭議；在項(xiàng)目后期，對清單中沒有的單價進(jìn)行認(rèn)價的過程也十分膠著。這一合同形式的缺點(diǎn)是增加了費(fèi)用管理人員的過程工作量，同時也增大了其結(jié)算工作量；優(yōu)點(diǎn)是可以幫助費(fèi)用管理人員摸清項(xiàng)目實(shí)際狀況，為后續(xù)的類似項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)支持。

在后續(xù)的類似EPCM項(xiàng)目B中，基于項(xiàng)目A的數(shù)據(jù)回歸并考慮存在的設(shè)計(jì)優(yōu)化空間，采用固定總價形式進(jìn)行招標(biāo)。從業(yè)主角度而言，采用這一形式，業(yè)主財務(wù)部門預(yù)先對項(xiàng)目投資建立明確概念，利于其盡早制訂自身資金計(jì)劃、開展融資。從EPCM承包商角度，采用這一形式，執(zhí)行中只需考慮合同內(nèi)與合同外工作的界分，合同內(nèi)工作不再支付費(fèi)用，合同外工作由業(yè)主單獨(dú)支付。雖然在項(xiàng)目執(zhí)行過程中也需要進(jìn)行成本核算，但施工分包商對工程量及單價的關(guān)注度明顯降低，與費(fèi)用管理人員之間的沖突銳減，大大推進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)度，加快了項(xiàng)目的結(jié)算進(jìn)程。

項(xiàng)目A和項(xiàng)目B同等規(guī)模裝置施工分包合同結(jié)算對比見表2。

表2 項(xiàng)目A和項(xiàng)目B同等規(guī)模裝置施工分包合同結(jié)算對比表

通過這兩個實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，固定單價暫定總價合同和固定總價合同有其不同的適用范圍，同時二者之間相互聯(lián)系。固定總價合同往往是由對固定單價暫定總價合同執(zhí)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸發(fā)展而來。要提高固定總價合同的準(zhǔn)確性、增大適用范圍，可以與公司的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)及限額設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合。在EPCM模式下，在項(xiàng)目前期以模塊數(shù)據(jù)編制較為準(zhǔn)確的招標(biāo)文件，采取固定總價的形式招標(biāo)，可以提高項(xiàng)目管理效率、降低管理成本。

3.1.2 采購合同及專項(xiàng)EPC合同招標(biāo)

費(fèi)用管理人員配合采購及專項(xiàng)招標(biāo)。費(fèi)用管理人員在配合中應(yīng)當(dāng)關(guān)注采購及專項(xiàng)EPC合同與施工分包合同之間的界面工作，保證雙方合同范圍不重、不漏。工作范圍重復(fù)必然會增加成本，漏項(xiàng)則會為后期執(zhí)行留下隱患。涉及相關(guān)方或者相互推諉，或者要高價，都會對項(xiàng)目的進(jìn)度及成本產(chǎn)生負(fù)面影響。

在項(xiàng)目A中，冷箱分離系統(tǒng)由設(shè)備廠家供貨并負(fù)責(zé)撬塊內(nèi)安裝，施工分包商負(fù)責(zé)外部管道、支架及配套電儀等的安裝，在雙方合同范圍內(nèi)均未提及冷箱外表面涂漆工作。在執(zhí)行過程中，設(shè)備廠家提出合同范圍不包含涂漆，應(yīng)由施工分包商負(fù)責(zé)，而施工分包商合同范圍內(nèi)并未明確此工作。雙方相互推諉，影響進(jìn)度。后經(jīng)項(xiàng)目組多次協(xié)調(diào)，由施工分包商負(fù)責(zé)涂漆，業(yè)主支付費(fèi)用。

項(xiàng)目B吸取教訓(xùn)，在施工分包合同范圍內(nèi)明確由施工分包商負(fù)責(zé)涂漆工作，費(fèi)用包含在合同總價中。各方依據(jù)明確的合同范圍工作，未出現(xiàn)爭議。

除上述問題，在專項(xiàng)EPC合同與施工分包合同間也存在類似的問題。例如，消防合同與施工分包合同在埋地、預(yù)埋管道范圍劃分，應(yīng)急照明燈具安裝劃分界面；水處理廠家與施工分包商在填料、化學(xué)品填充等方面的劃分界限等。

3.2 過程控制階段

在EPCM合同模式下，EPCM承包商的費(fèi)用管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)幫助業(yè)主進(jìn)行費(fèi)用管理，向業(yè)主提供專業(yè)建議，由業(yè)主承擔(dān)費(fèi)用超支的風(fēng)險或者費(fèi)用節(jié)省的利益。費(fèi)用是一種用于協(xié)調(diào)業(yè)主與分包商、分包商與分包商之間關(guān)系的手段，費(fèi)用管理人員應(yīng)在過程控制中發(fā)揮好這一作用，為項(xiàng)目的整體目標(biāo)服務(wù)。

3.2.1 費(fèi)用管理人員的橋梁作用

在EPCM模式下，費(fèi)用管理人員是業(yè)主與分包商之間的橋梁。業(yè)主希望以最少的投資建成項(xiàng)目，分包商希望在項(xiàng)目中獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，兩者之間的矛盾天然存在。為保證項(xiàng)目的順利運(yùn)行，費(fèi)用管理人員應(yīng)在兩者之間進(jìn)行平衡，保證雙方均達(dá)到基本滿意。

具體而言，面對業(yè)主，為分包商盡量爭取合理利益；面對分包商，明確打消其不合理的訴求。通過這一平衡，使雙方達(dá)成基本一致，推動項(xiàng)目進(jìn)行。例如在項(xiàng)目B中，合同約定“合同附件的分部分項(xiàng)工程量清單中有適用于變更工作的綜合單價，采用折后的該綜合單價……，措施費(fèi)不再計(jì)取。”項(xiàng)目B施工分包采用固定總價，合同中沒有明確合同外工作價款，業(yè)主要求按照變更單價執(zhí)行。對于施工分包商而言，該工作超出原合同范圍，在單價上應(yīng)就高，包干使用的措施費(fèi)已超出的范圍也應(yīng)予以計(jì)取。在多個數(shù)額較大的合同外費(fèi)用上，業(yè)主及施工分包商對于合同已有單價如何使用、無參考項(xiàng)目套用定額如何執(zhí)行都存在較大爭議。

例如，業(yè)主要求拆除已安裝完成的換熱器運(yùn)至其他廠區(qū)，為合同外工作。施工分包商強(qiáng)調(diào)該工作的難度，認(rèn)為采取合同單價并予下浮無法補(bǔ)償其成本，初次報價時套用“中石化檢修定額”，并計(jì)取措施費(fèi)，總價為31萬元。費(fèi)用管理人員認(rèn)為此做法不符合合同精神，作為本項(xiàng)目已安裝設(shè)備，其本體與相關(guān)附件拆除可以參考合同單價，其他工作可另行考慮。后經(jīng)過多次與業(yè)主及分包商溝通，采取折中方式，可參考子目按照合同單價不予下浮，實(shí)際發(fā)生的措施費(fèi)經(jīng)與專業(yè)工程師、監(jiān)理共同認(rèn)定，按實(shí)計(jì)取，審批總價為26.5萬元。費(fèi)用管理人員作為橋梁，協(xié)調(diào)雙方矛盾，充分保證了利益雙方的權(quán)益，推動了項(xiàng)目的進(jìn)行。

3.2.2 不同合同形式下的費(fèi)用管理

EPCM模式下采取不同的分包合同形式，費(fèi)用管理的側(cè)重點(diǎn)各有不同。

3.2.2.1 固定單價暫定總價合同

在固定單價合同模式下，簽訂合同時確認(rèn)單價，工程量需在過程中確認(rèn)。對于施工分包商而言，對工程量及價格十分敏感。對于費(fèi)用管理人員來說，過程中需要耗費(fèi)大量精力用以計(jì)算圖樣工程量并與施工分包商進(jìn)行核對，工作量較大。在這一過程中，分包商與費(fèi)用管理人員容易產(chǎn)生爭議，往往影響項(xiàng)目進(jìn)度。對于業(yè)主而言，不容易預(yù)知實(shí)際投資與暫定總價之間的差異，可能會對其融資活動產(chǎn)生一定影響。當(dāng)進(jìn)度款接近或超過暫定總價時，業(yè)主可能會選擇停付工程款，要求分包商提供詳細(xì)的施工圖預(yù)算，待費(fèi)用情況相對明了再開始支付工程款。對于EPCM承包商而言，則需要投入較多的人力參與過程費(fèi)用管理，增加自身的管理成本支出。

3.2.2.2 固定總價合同

在固定總價模式下，前期招標(biāo)工作相對復(fù)雜，需要通過各種方式確定合同范圍和合同總價。在工作范圍不變的情況下，項(xiàng)目執(zhí)行中不再調(diào)整總價。在這一合同模式下，各相關(guān)方對項(xiàng)目投資有較清晰的認(rèn)識，較少出現(xiàn)費(fèi)用爭議。但在這種模式下，各方的關(guān)注點(diǎn)均轉(zhuǎn)向合同外費(fèi)用的管理，如何界定合同外工作范圍是各方爭論的焦點(diǎn)。

例如，在EPCM項(xiàng)目B中，施工分包商盡可能將不明確的工作向合同外靠攏。根據(jù)合同約定“承包人負(fù)責(zé)其工程范圍內(nèi)的地下管道施工至界區(qū)線外，重力流管道分交點(diǎn)為界區(qū)外的連通井或檢查井，壓力流管道分交點(diǎn)為界區(qū)外的地下管道。承包人負(fù)責(zé)分界點(diǎn)處管道碰口與連接，其相關(guān)費(fèi)用已包含在合同價款中。管道的碰口遵循‘上門服務(wù)’原則……”，明確了管道碰頭工作的歸屬，但沒有提及該“連通井或檢查井”砌筑工作歸屬。上游分包商認(rèn)為該井已超出其界區(qū)紅線，不屬其工作范圍。下游分包商指出該井不在自己圖樣范圍內(nèi)，不應(yīng)屬其范圍。經(jīng)查實(shí)，涉及的4口井在上游分包商的界區(qū)紅線之外，但體現(xiàn)在其圖樣中。該分包商認(rèn)為此工作屬其合同外，應(yīng)按照合同外費(fèi)用予以額外支付。EPCM承包商堅(jiān)持該部分工作為施工圖樣的構(gòu)成部分，在哪方圖樣中就應(yīng)由哪方施工，不能劃分為合同外工作。雖然在后期由上游分包商完成了該項(xiàng)工作，但已經(jīng)影響了該主項(xiàng)中交進(jìn)度。

在總價合同中，如何確定工作范圍是最重要的問題，招標(biāo)階段應(yīng)由各相關(guān)方共同討論招標(biāo)文件工作范圍界定，費(fèi)用管理人員應(yīng)保證招標(biāo)價格清單內(nèi)容與招標(biāo)文件吻合。在項(xiàng)目執(zhí)行中，費(fèi)用管理人員應(yīng)及時反饋發(fā)現(xiàn)的問題，與項(xiàng)目組、設(shè)計(jì)部門、采購部門共同討論，劃定責(zé)任，嚴(yán)控合同外費(fèi)用產(chǎn)生。

3.2.3 協(xié)調(diào)業(yè)主采購與施工分包關(guān)系

在EPCM模式下，由業(yè)主與供貨商簽訂合同、支付價款，EPCM承包商提供采購服務(wù)。在項(xiàng)目執(zhí)行中，EPCM承包商在現(xiàn)場負(fù)責(zé)與供貨商之間的溝通，供貨商的供貨行為直接影響現(xiàn)場施工。供貨商的不恰當(dāng)供貨行為往往會影響施工分包商的施工費(fèi)用，需要費(fèi)用管理人員從中協(xié)調(diào)。

例如，在EPCM項(xiàng)目B中業(yè)主采購壓縮機(jī)附屬管道清潔度無法達(dá)到工藝要求，由施工分包商打磨清理涉及費(fèi)用20余萬元。根據(jù)合同約定由施工分包商負(fù)責(zé)分段設(shè)備的焊縫熱處理，由于業(yè)主采購某分段塔器到廠檢驗(yàn)不合格，返廠維修再次進(jìn)場，耽誤時間較長，熱處理廠家向施工分包商索要窩工賠償，施工分包商向EPCM承包商發(fā)起索賠涉及費(fèi)用30余萬元。在這種情況下，費(fèi)用管理人員作為居中角色，對下應(yīng)落實(shí)施工分包商情況，采取合適的方法與標(biāo)準(zhǔn)審核費(fèi)用，保證費(fèi)用有理有據(jù)；對上應(yīng)配合業(yè)主及采購部門與供貨商協(xié)調(diào)、扣款。通過費(fèi)用管理人員的工作協(xié)調(diào)業(yè)主采購與施工分包商的關(guān)系，推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行。

3.3 結(jié)算階段

結(jié)算階段是項(xiàng)目費(fèi)用管理的最后階段，這一階段的工作方法主要基于不同的合同形式開展。在固定單價暫定總價合同模式下，結(jié)算是施工分包商爭取利益的最后機(jī)會，所以在這一階段分包商會與費(fèi)用管理人員仔細(xì)核對費(fèi)用，往往花費(fèi)時間較長，施工分包商與費(fèi)用管理人員爭議較大。從EPCM承包商角度看，在結(jié)算階段投入大量人力、耗時過長，增加了管理成本支出。從業(yè)主的角度看，采用這一模式需等整個結(jié)算完成才能確定項(xiàng)目實(shí)際投資情況。

在固定總價模式下，結(jié)算合同價為固定總價與合同外費(fèi)用之和。合同范圍內(nèi)的部分不需要進(jìn)行結(jié)算，合同外部分在項(xiàng)目執(zhí)行過程中已經(jīng)過相關(guān)各方認(rèn)定，責(zé)任劃分明確，在結(jié)算時也不存在問題。采用這一合同形式，EPCM承包商能夠縮短結(jié)算周期，大幅降低管理成本。而業(yè)主已在項(xiàng)目執(zhí)行過程中基本掌握項(xiàng)目的投資情況。同時，為加強(qiáng)合同的精細(xì)化管理，固定總價合同在項(xiàng)目執(zhí)行過程中也應(yīng)進(jìn)行成本核算，確定項(xiàng)目的實(shí)際花費(fèi)。

4 結(jié)語

在EPCM模式下，工程公司作為EPCM承包商完成工程設(shè)計(jì)并協(xié)助業(yè)主完成采購及施工的全過程管理工作。費(fèi)用管理是EPCM管理的重要工作，其在項(xiàng)目招標(biāo)、過程控制及結(jié)算階段都具有一些新的特點(diǎn)。費(fèi)用管理人員利用費(fèi)用管理這一手段協(xié)調(diào)業(yè)主與各分包商、供貨商之間的關(guān)系推動項(xiàng)目執(zhí)行。固定總價合同是在有類似項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐的情況下EPCM項(xiàng)目施工分包的有效途徑，通過這一合同形式可以減少項(xiàng)目執(zhí)行中的爭議，提高管理效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度，同時降低EPCM承包商的管理成本。廣泛采用固定總價合同，還需要通過在各個項(xiàng)目積累數(shù)據(jù)并予以回歸，與公司的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、限額限量設(shè)計(jì)相結(jié)合。