價值鏈角度下的精細化成本管控
——以航空修理企業(yè)為例

來永/成都國營錦江機器廠

近年來，為加快航空維修現(xiàn)代化建設，航空修理系統(tǒng)內(nèi)部單位綜合修理能力快速提升，修理企業(yè)之間打破產(chǎn)品壁壘承修不同型號產(chǎn)品，走出了以“技術合作、相互競爭”的跨區(qū)域、跨型號修理模式之路，航空維修經(jīng)費節(jié)約化保障的競爭機制已經(jīng)形成?；诖朔N情況，航空修理企業(yè)要把“科學規(guī)范、節(jié)約保障”的成本管控思想貫穿于修理全過程，實施有效的精細化成本管控手段，在合作中競爭，在競爭中合作，推動航空維修建設實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

一、精細化成本管控特點及現(xiàn)實意義

成本管控是以成本管理的科學性為依據(jù)，在企業(yè)內(nèi)部謀求最低成本狀態(tài)下進行的生產(chǎn)管理與組織運作［1］。航空修理企業(yè)具有戰(zhàn)備服務保障的行業(yè)特點，圍繞航空修理價值鏈條實施精細化成本管控具有以下特點及現(xiàn)實意義：

（一）精細化成本管控概念及特點

所謂精細化成本管控，就是運用戰(zhàn)略成本思維，細化、分解和整合成本管理措施，從事后的靜態(tài)管理向事前規(guī)劃、事中監(jiān)督修正、事后分析考核的動態(tài)管控轉(zhuǎn)變，細化管理顆粒度，精確、深入、細致地采取有效控制措施，促進企業(yè)提質(zhì)增效［2］。

價值鏈角度下的精細化成本管控具有全流程、多維度、全員參與的特點，適用于航空修理企業(yè)在實施大修、中修及檢修過程中的成本控制。在維修過程中，將成本管理深入到各業(yè)務領域，各部門間高度協(xié)同、全員參與，在不同業(yè)務流程中采取不同管控措施，從顯性成本控制、建立健全激勵機制、人力資源匹配等方面多維度降本增效。

（二）精細化成本管控現(xiàn)實意義

1.實現(xiàn)軍事效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一

航空修理企業(yè)秉承“航修報國”的使命擔當，在企業(yè)經(jīng)營活動中，既要聚焦執(zhí)行任務最堅決、反應最迅速、服務最及時的強軍興裝之路，又要為國家實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。在保證修理質(zhì)量和修理周期的前提下，實施全價值鏈過程的精細化成本管控，對經(jīng)營活動從修理技術方案制定、航材供應、生產(chǎn)組織及交付等過程成本采取有效方法加以控制，降低成本開支，實現(xiàn)軍事、經(jīng)濟效益統(tǒng)一，增強軍事經(jīng)濟實力。

2.有效保證企業(yè)實現(xiàn)預期經(jīng)營目標

成本管控貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營流程。航空修理企業(yè)開展價值鏈角度下的精細化成本管控，建立成本領先的防御型財務戰(zhàn)略，健全成本控制體系，實施內(nèi)部挖潛增效，形成航空維修經(jīng)費節(jié)約化保障競爭優(yōu)勢，促進修理能力可持續(xù)提升，有助于企業(yè)實現(xiàn)預期經(jīng)營目標，助力企業(yè)向上向好高質(zhì)量快速發(fā)展。

二、精細化成本管控舉措

在企業(yè)價值鏈條中，成本與各環(huán)節(jié)、各單位連接最緊密，具有較強關聯(lián)性。因而，要樹立“全過程一切成本皆可控”思想，把價值工程作為實現(xiàn)目標成本的重要手段，運用維修過程價值鏈管理模式，精細成本管控。航空維修生產(chǎn)鏈條如圖1所示。

圖1 航空維修生產(chǎn)鏈條圖

（一）技術牽引鏈成本控制

傳統(tǒng)成本控制以財務根據(jù)逐月統(tǒng)計料、工、費情況，從事后分析入手，追溯成本控制點，成本管控的效果不盡如人意。前移成本管控關口，從修理工藝技術方案制定入手。分析研究產(chǎn)品型號特性、修理特點、必換件清單、易損件消耗等，編制修理工卡，明確修理事項，事前根據(jù)產(chǎn)品狀況確定修理范圍、預判材料消耗和修理工時，采取視情維修或定時翻修等差異化修理方式，避免施修過程中出現(xiàn)多領冒領、超出修理范圍等情況，在成本管控鏈條中發(fā)揮技術牽引作用。

（二）物資供應鏈成本控制

一是精準供應鏈需求。為確保器材需求準確性，從裝備入廠接收開始，各修理單元根據(jù)故障狀態(tài)、修理工藝等提出準確合理的換件需求，物資采購部門據(jù)此綜合分析庫存、供貨等情況后組織器材采購，避免形成積壓浪費。二是控制航材采購價格。通過招標比價，按照“同價質(zhì)優(yōu)、同質(zhì)價優(yōu)”直采直談優(yōu)先的原則，擇優(yōu)選擇供應商簽訂采購合同，控制采購價格。三是精準自制件入庫管理。修理企業(yè)一般具有自制加工能力，對能通過自制加工的則應減少對外采購來降低成本。為防止自制件加工車間追求內(nèi)部績效過剩產(chǎn)出，則應設置出入庫周轉(zhuǎn)率考核，規(guī)避盲目發(fā)工自制入庫，抑制自制產(chǎn)出過剩。四是定期修訂消耗定額。修理企業(yè)根據(jù)維修器材實際消耗量，定期組織修訂器材消耗定額，運用ERP系統(tǒng)監(jiān)督控制材料領用，一方面可促進企業(yè)保持合理庫存，降低庫存資金占用成本；另一方面可杜絕器材多領、冒領，有效降低生產(chǎn)成本［3］。五是細化物資器材領用管理。從規(guī)范器材領用上，強化“一料一單一令號”，精確器材領用到具體單個產(chǎn)品；修訂器材消耗系數(shù)，運用物資管理系統(tǒng)，控制器材多領冒領；設定器材消耗考核指標，并將指標落實到修理班組甚至個人；嚴格控制零部件報廢，加大修理深度，減少零部件報廢領新。

（三）生產(chǎn)過程鏈成本控制

1.建立“微利潤”中心

在修理過程中，以產(chǎn)品部件和修理工序為單元，設置“微利潤”中心，細化成本控制指標到具體零備件和個人，并將料、工、費以及修理進度實行可視化監(jiān)督，延伸成本控制深度。一是建立“X部件成本=X 產(chǎn)出收入-微利潤”的成本控制思想，倒擠確定成本控制目標。二是建立修理工序成本可視化跟蹤，通過ERP系統(tǒng)及時反映該工序X部件材料領用、裝機數(shù)量、耗費工時等成本數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)、控制不正常成本波動，對異常情況實施對策，提高成本實時過程管控。三是實行修理工序成本績效考核，依據(jù)X部件和工序成本指標考核評價成本控制效果，不斷改善“微利潤”中心成本，控制PDCA循環(huán)效果［4］。循環(huán)管控流程如圖2所示。

圖2 “微利潤”中心PDCA循環(huán)管控圖

2.實施成本激勵約束機制

為促使各責任中心深化挖潛增效，企業(yè)在目標成本基礎上，細化分解目標成本構成項目，對可控項目進行分析，由財務部門和各責任中心共同協(xié)商，確定實施考核的協(xié)議成本，在協(xié)議成本基礎上，對實際激勵約束額給予激勵獎勵或約束處罰，以此激發(fā)員工參與成本管控的主動性和創(chuàng)造性，有效控制成本費用。

激勵約束額=累計月激勵額-累計月約束額

月激勵額=（協(xié)議成本-月平均實際材料成本）×激勵比例（根據(jù)實際情況確定）

月約束額=（月平均實際材料成本-目標成本）×約束比例（根據(jù)實際情況確定）

注：月平均實際材料成本小于協(xié)議成本適用月激勵額公式；

月平均實際材料成本大于目標成本適用月約束額公式；

月平均實際直接成本介于協(xié)議成本和目標成本之間則當月激勵約束額為0。

3.建立內(nèi)部價格交易平臺

修理企業(yè)為強化各責任中心成本管控，增強市場競爭意識，在企業(yè)內(nèi)部引入市場運行機制，建立內(nèi)部價格體系，實行內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移，進而全面反映各責任中心經(jīng)營成果，促進各中心關注中心成本費用、重視經(jīng)營效益，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)財務部門作為內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移的主管部門，負責建立內(nèi)部市場價格交易平臺，健全內(nèi)部價格體系作為指導價格，各責任中心對于提供產(chǎn)品或勞務的單位來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務的單位來說則表示成本，實行完全市場議價。以內(nèi)部勞務結轉(zhuǎn)為例，受托單位完成勞務項目后向委托單位報價，委托單位從成本控制角度出發(fā)與受托單位協(xié)商價格（雙方商議無果以指導價格作為結算依據(jù)）并確認數(shù)量，雙方按協(xié)議價格進行內(nèi)部結算。由此可見，通過內(nèi)部價格交易結算，促使各責任中心增強以成本控制為中心的經(jīng)營意識，提高成本管控參與積極性，以成本控制驅(qū)動各責任中心經(jīng)濟價值貢獻。

（四）管理支持鏈成本控制

1.形成成本競爭機制模式

成本是合理的，具有競爭力的成本。要提升成本競爭力，需做好“兩個牽引、兩個優(yōu)化”。一是以修理能力建設為牽引，快速形成新產(chǎn)品研制集群效應，整合修理資源，綜合技術經(jīng)濟性考量，優(yōu)化經(jīng)濟結構。二是以技術創(chuàng)新為牽引，實施成本領先戰(zhàn)略，優(yōu)化成本過程動態(tài)跟蹤，細化到具體某項零部件修理，實時反映修理成本狀態(tài)。

2.科學合理優(yōu)化資源配置

從人力資源上有效供給合理配置，推行崗位柔性化建設，從承修產(chǎn)品結構、任務均衡性、修理技術升級、工藝分工和維修流程等方面柔性化確定崗位、人員、培養(yǎng)目標及授權范圍；從營銷資源上注重效益性原則，堅持先入先出生產(chǎn)組織模式，視產(chǎn)品狀況分類制定、考核生產(chǎn)周期，加快產(chǎn)品產(chǎn)出，形成投入產(chǎn)出的良性匹配；從能源資源上提升管理手段，合理分配峰低谷能源使用，分時段供給，精準服務，促進資源高效使用。

3.柔性化財務績效考核

管理學家德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本和提高效率，也就是從管理的角度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力［5］。實行柔性化財務績效考核，首先實施自主保障能力激勵，從外委轉(zhuǎn)自修、深擴修技術研究、故障攻關及生產(chǎn)效率提升、零備件研制等方向推行“揭榜掛帥”，按照等級評定、責任掛鉤、項目考核的原則給予政策激勵，立足內(nèi)部挖潛提質(zhì)增效。其次識別各責任中心生產(chǎn)特性，形成以成本中心考核為主體、輔以利潤中心考核的柔性化績效考核模式，通過各責任中心對收入、成本等整體情況的反映，尋求經(jīng)營增長突破口以及管控關鍵點，從而采取有力的控制手段，促進各責任中心全面節(jié)約成本提高盈利意識，激勵各中心降本增效。

企業(yè)成本管理的重要目標是提高資源利用效率，實現(xiàn)合理利潤，創(chuàng)造更多價值?？茖W實施成本管理，以大數(shù)據(jù)成本管理為支撐，以生產(chǎn)全過程價值鏈為主線，形成全面集成化成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)維修經(jīng)費節(jié)約化保障，促進修理能力持續(xù)提升，確保航空修理企業(yè)高質(zhì)量快速發(fā)展。