基于結算中心模式下的企業(yè)集團資金管理探討

董建龍 振石控股集團有限公司

企業(yè)集團的內部較為龐大，體系十分復雜，想要做好子公司與總公司的財務資金管理工作，是十分困難的。建立財務結算中心，能夠科學合理地控制資金，統(tǒng)一調配資金，使資金的使用能夠產生作用，不斷推動企業(yè)集團的發(fā)展進步。財務結算中心可以降低企業(yè)集團的成本，提升經濟效益，規(guī)避一定的財務風險，避免出現資金管理問題。文章立足于企業(yè)集團資金管理，對財務結算中心的應用進行探討，研究其能夠提升工作效率的有效策略，對推動企業(yè)集團綠色健康發(fā)展具有理論意義，對促進財務結算中心的資金管理能力提升具有實踐性意義。

一、財務結算中心概述

財務結算中心是為了企業(yè)集團而存在的財務職能機構，由企業(yè)集團總公司設定，能夠幫助分公司、子公司與其他成員企業(yè)進行現金收付與往來款項結算。其主要任務就是幫助集團成員企業(yè)進行資金結算與融通的辦理，主要職能是為集團企業(yè)服務。財務結算中心能夠有效減少資金成本，實現資金的集中化管理，將企業(yè)集團之中的資金與貨幣進行科學調配與合理應用，使資金能夠有效運轉，構成企業(yè)集團之中健康的資金運轉體系。能夠有效提高集團資金的使用效率。

二、企業(yè)集團資金管理建立結算中心的重要性

（一）有助于實現財務管理整體目標

企業(yè)財務活動的相關規(guī)范科學與否是當前企業(yè)集團財務管理的整體目標，財務工作和環(huán)境的轉變能夠對財務目標產生較大的影響。所以，不僅需要率先確定企業(yè)集團的財務目標，同時也需要將集團企業(yè)整體的利益考慮在內，將局部的利益與整體的利益關系解決好，使其能夠協(xié)調。企業(yè)集團的財務結算中心能夠幫助企業(yè)集團實現財務管理整體目標，以此保證企業(yè)集團的資金管理集中化，與企業(yè)資金結算的統(tǒng)一化，幫助企業(yè)集團完成整體目標，促進企業(yè)集團的同步發(fā)展，提升企業(yè)集團的整體運轉能力，提高企業(yè)競爭力，使其在市場競爭中得以生存。

（二）有助于提升財務管理水平

企業(yè)集團的財務管理工作至關重要，能夠決定企業(yè)集團的資金周轉，對企業(yè)集團的資金利用率具有重要作用。企業(yè)集團建立財務結算中心，不僅能夠節(jié)約成本，也能夠實現企業(yè)集團對整個集團的資金管理與控制。在財務結算中心的輔助下，企業(yè)集團能夠更加便利地進行現金資產的控制與管理，并將企業(yè)集團之內的相關資源進行有機整理，提高資源的利用率，在減少內部結算成本的投入時，降低外部融資成本，使企業(yè)集團可以持續(xù)發(fā)展，不斷增強企業(yè)集團的綜合實力，擴展其經營范圍，將總公司與子公司的財務管理帶上正軌。

（三）有助于加強企業(yè)集團資本運營能力

企業(yè)集團的資本運營能力十分重要，能夠決定企業(yè)集團的資金利用與運轉速度，賬戶管理的實施能夠統(tǒng)一，是資本運營的基本方式。財務結算中心能夠為企業(yè)集團整體體系產生較為有力的金融支撐作用，企業(yè)集團在對自身綜合實力與經濟能力的分析基礎上，建設資金管理財務結算中心是十分有必要的。財務結算中心包括整個企業(yè)集團，將執(zhí)行董事、總經理、財務總監(jiān)等職位的管理與任免，能夠在行政管理的基礎上，保證企業(yè)集團的全體成員都在管理的范圍之內，做到統(tǒng)一管理，使整個企業(yè)集團的資金管理更加高效、更加符合自身發(fā)展。

三、在結算中心模式下企業(yè)集團資金管理存在的問題

（一）集團整體利益與下屬企業(yè)利益無法協(xié)調

企業(yè)集團之中，包含了許多的下屬企業(yè)，這些下屬企業(yè)的經營范圍與經營方向很可能與總公司不相同，并且子公司與子公司之間，經營內容也有所差別。同時，這些子公司所在的區(qū)域之間距離可能較遠，十分分散。在這樣的情況下，企業(yè)集團的資金管理會出現較大的難度，很難順利地開展資金管理工作。當前，在企業(yè)集團之中，在資金管理工作的收支管理與資金結算管理方面的問題較大，不僅無法提升資金管理效率，也無法保證企業(yè)集團的資金順利運轉，會產生一定的財務風險。企業(yè)集團的財務資金管理需要更加精確的數據信息，然而，在缺乏明確財務結算中心管理機制的企業(yè)集團中，企業(yè)集團的領導無法準確地掌握各個子公司的財務資金運轉狀況，也不能對其進行較好的監(jiān)督與管理。如果企業(yè)集團無法完善財務結算中心，就無法將集團整體利益與下屬企業(yè)利益進行協(xié)調，會阻礙企業(yè)集團整體的發(fā)展。

（二）企業(yè)集團內部貸款管控不到位

當前，在企業(yè)集團的資金管理工作上，不僅存在著不協(xié)調的問題，而且存在著內部貸款管控不到位的狀況。財務結算中心與商業(yè)銀行有著較大差別，財務結算中心屬于企業(yè)集團的職能部門，是直屬于企業(yè)集團行政領導的部門。商業(yè)銀行為了降低自身財務風險，需要進行資產風險管理，貸款審核相對嚴格，十分重視其信貸信息。但是與之不同的是，財務結算中心的審查流程較少，過程較為簡單，不需要擔保與抵押。在這樣放貸松散的狀態(tài)下，部分在財務結算中心中借用的款項被用作歸還銀行貸款利息，且借款方并沒有打算將此款項還給財務結算中心，因此，財務結算中心的工作人員被迫成為子公司還利息款項的代理人。這導致企業(yè)集團的資金運轉十分低效，如果企業(yè)集團經營效果不佳時，資金運轉速度較差，資金收回困難，會直接對其他子公司的取款需要產生負面影響。如果這種情況持續(xù)發(fā)生，那么隨著時間的流逝，企業(yè)集團的發(fā)展就會受到十分大的阻礙。

（三）企業(yè)集團資金配置不合理

當前，在企業(yè)集團資金管理過程中，存在著資金配置不合理的問題。企業(yè)集團的子公司數量較多，分布范圍很廣，集團成員數量較多，這就會出現在企業(yè)集團之中資金無法進行統(tǒng)一集中管理的問題。在這個基礎上，企業(yè)集團資金管理無法發(fā)揮出最大效果，也不能為子公司提供足夠的資金，不利于企業(yè)集團的發(fā)展。企業(yè)集團影響資金配置不合理，可能企業(yè)集團的現金周轉率，如果部分子公司需要資金，財務結算中心很有可能出現資金周轉困難的問題。如果部分子公司逾期歸還貸款，就會促使財務結算中心的資金周轉率持續(xù)降低，無法為企業(yè)集團中的其他子公司提供足夠的資金支持。這種情況不僅會在一定程度上影響子公司的持續(xù)發(fā)展，也會對企業(yè)集團整體造成較大的影響。

（四）財務結算中心評價考核效果不強

財務結算中心的設立，不僅具有銀行的作用，而且發(fā)揮統(tǒng)籌管理子公司資金情況的作用。當前的財務結算中心不僅需要完成商業(yè)銀行能夠做到的工作，例如信貸、出納、結算等內容，也需要在企業(yè)集團管理之中承擔重要的管理責任。但是，當前財務結算中心在企業(yè)集團資金管理工作中并沒有起到為決策提供有力信息數據的作用，也沒有足夠的積極性，無法對企業(yè)集團的領導提供足夠的信息數據，保障其決策能夠更加精準正確，持續(xù)推動企業(yè)集團的進步與發(fā)展。其中的主要原因為財務結算中心的考核評價效果不強，無法給出較為精確的結果，促進企業(yè)集團的決策正確可行。財務結算中心的評價考核效果不強，就無法使企業(yè)集團的總公司與子公司的利益協(xié)調，做到同步發(fā)展，促進整個企業(yè)集團積極健康進步。

四、基于結算中心模式下的集團資金管理策略

（一）加強財務結算中心職能，促進下屬企業(yè)發(fā)展

企業(yè)集團為做好資金管理工作，就需要不斷加強財務結算中心的職能，促進下屬企業(yè)發(fā)展，打開總公司與子公司的發(fā)展通路，為其提供足夠的資金，并保證資金的順利運轉。首先，企業(yè)集團的領導可以更好地發(fā)揮財務結算中心的優(yōu)勢，使其能夠促進總公司與子公司進行持續(xù)改革，幫助子公司持續(xù)發(fā)展，實現資金正常運轉，解決集團整體利益與下屬企業(yè)利益的沖突問題；其次，企業(yè)集團可以合理地進行信貸工作，在財務結算中心職能范圍內，為子公司提供較為充足的資金支持，在嚴格審查的基礎上推動子公司持續(xù)發(fā)展。財務結算中心的信貸職能能夠發(fā)揮很大作用，使企業(yè)集團的運轉更加高效，不斷促進企業(yè)的發(fā)展與進步。這樣的方式，能夠有效解決集團整體利益與下屬企業(yè)利益無法協(xié)調的問題，促進雙方持續(xù)協(xié)同發(fā)展。

（二）建設科學內部管理機制，改善貸款不嚴問題

財務結算中心管理調配內部資金是其份內工作，能夠有效調動子公司的資金管理能動性，將企業(yè)集團內部的競爭公平化。財務結算中心的貸款流程需要更加精細化，不能僅僅按照子公司的還錢能力來進行信貸審核，需要將貸款作為服務企業(yè)的總目標，將企業(yè)集團的決策目的展現出來。首先，財務結算中心需要幫助盈利能力較差的子公司渡過經濟困難時期，為其提供一定的資金，支持子公司的運營發(fā)展，使其經濟能夠復蘇，持續(xù)運轉。在放貸時，財務結算中心需要認真審核子公司，考察其是否具有還款意愿和還款能力、是否能夠保證在還款規(guī)定日期之內將貸款還清，另外，財務結算中心可以以外部商業(yè)銀行為參考對象，借鑒其優(yōu)秀做法并加以應用。其次，財務結算中心應該將資金支持向發(fā)展良好的子公司傾斜，保證其持續(xù)提升經濟實力?？茖W的內部管理機制，能夠改善貸款審核不嚴格的問題，保證貸款有借有還。

（三）加強企業(yè)集團的資金配置優(yōu)化建設

當前，企業(yè)集團的資金管理問題并不少，嚴重阻礙了企業(yè)集團的整體發(fā)展，對企業(yè)集團的健康運轉無法起到積極作用。因此，對于其中資金配置不合理的問題，企業(yè)集團應該將財務結算中心利用起來，發(fā)揮其重要管理職能，將結算中心的財務往來、收付賬款的作用凸顯出來，使領導者能夠第一時間了解企業(yè)集團的子公司的財務情況，同時，也能夠明確其資金周轉效率。在此基礎上，財務結算中心不僅能夠達成對外的統(tǒng)籌管理，也能夠實現對企業(yè)集團內部資金的管理與調配，達到資金管理效果提升的目的，提升資金的使用效率，保證資金的使用能夠更加安全，降低成本，優(yōu)化資金配置結構。這樣的方式，不僅能夠保障企業(yè)集團的快速健康發(fā)展，也能夠優(yōu)化企業(yè)集團的資金配置，使資金配置更加便利，促進資金的良好應用。

（四）建立健全財務結算中心評價考核機制

企業(yè)集團的資金管理工作建設財務結算中心，不僅能夠幫助集團的子公司提升發(fā)展速度，也能夠保證企業(yè)集團整體的持續(xù)進步。在此情況下，企業(yè)集團的領導者需要建立健全財務結算中心的評價考核機制。財務結算中心需要獨立進行考核，將財務處與財務結算中心分離開來，使其成為單獨的一個考核主體。首先，貸款考核需要由結算中心的領導負責，如果存在一定問題，就需要財務結算中心的領導直接對此負責，同時，企業(yè)集團管理層領導需要對其負領導責任。如果財務結算中心工作效果良好，需要給予其一定的獎勵，激勵其產生更大的成果；其次，需要對財務結算中心進行綜合式的管理，將權、責、利三方面結合起來進行管理，保證對財務結算中心的經濟效益、服務質量與工作效率進行統(tǒng)籌考核，使財務結算中心的工作人員能夠更加投入地工作，避免出現懶惰怠工等情況。以此為企業(yè)集團決策提供較為精確的信息數據，保證其能夠作出正確的決策。

五、結語

綜上所述，資金管理對于集團的發(fā)展壯大十分重要，能夠起到一定的決定性作用。因此，建立財務結算中心，能夠有效發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢，不斷完善資金配置與管理，使總公司與子公司能夠得到較大的發(fā)展。針對當前企業(yè)集團建設財務結算中心存在的問題，文章提出了加強財務結算中心職能，促進下屬企業(yè)發(fā)展；建設科學的內部管理機制，改善貸款不嚴問題；加強企業(yè)集團的資金配置優(yōu)化建設；建立健全財務結算中心評價考核機制的可行性策略，對提升企業(yè)集團的資金管理工作效率具有重要作用。