企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對(duì)策分析

文/楊會(huì)娟（河北源達(dá)信息技術(shù)股份有限公司）

近年來全面預(yù)算管理體系逐漸成熟，預(yù)算管理機(jī)制從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化企業(yè)各環(huán)節(jié)管理體系的管理工具，能夠?yàn)槠髽I(yè)各項(xiàng)工作的管理提供支持，也成為了統(tǒng)籌企業(yè)各項(xiàng)管理工作的重要手段，在企業(yè)管理過程中的作用日益凸顯。但是當(dāng)前我國企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理還不夠成熟，還存在一定問題阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理體系的進(jìn)一步開展，因此本文針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的工作進(jìn)行研究。

一、相關(guān)概念

全面預(yù)算管理通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類資源的有效分配與控制，能夠促使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更具有效率性。通過明確企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)人員的具體管理要求與管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源的合理配置，并針對(duì)預(yù)算的偏差進(jìn)行有效分析。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系需要結(jié)合預(yù)算管理工作中存在的問題，明確預(yù)算管理的目的，從而促使企業(yè)預(yù)算更加符合企業(yè)的實(shí)際，幫助企業(yè)落實(shí)預(yù)算工作要求。首先，企業(yè)的全面預(yù)算要能夠促使企業(yè)順利推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，借助企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制，保障企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃更加清晰，從而明確企業(yè)出資者、員工之間各層級(jí)人員的權(quán)責(zé)，確保權(quán)責(zé)對(duì)等，促使企業(yè)管理期間的規(guī)劃順利開展，合理配置各員工的工作任務(wù)。其次，全面預(yù)算管理機(jī)制能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行優(yōu)化，通過規(guī)章制度明確各層級(jí)人員的職責(zé)，解決傳統(tǒng)管理模式下職責(zé)不清晰的問題。再次，在全面預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，并分析企業(yè)在執(zhí)行過程中存在的問題，提高企業(yè)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，保障企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。最后，企業(yè)借助預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制對(duì)企業(yè)內(nèi)部的全體員工開展考評(píng)，鼓勵(lì)員工更加積極地參與到工作中，提高員工的工作效率，對(duì)于完成全面預(yù)算工作要求的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)短視

很多企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，預(yù)算目標(biāo)以短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益為主，忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)效益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃存在矛盾時(shí)，企業(yè)為了達(dá)成短期的經(jīng)濟(jì)效益可能違背戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。部分企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但是不了解如何將戰(zhàn)略分解為具體的預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算組織缺位

很多企業(yè)的預(yù)算管理工作都由財(cái)務(wù)部門開展，沒有在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，缺乏對(duì)預(yù)算管理工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部的各部門認(rèn)為預(yù)算工作僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，不主動(dòng)參與到其中，不利于落實(shí)全面預(yù)算全員參與的原則。

（三）預(yù)算編制粗糙

當(dāng)前很多企業(yè)僅以增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，僅在每年年末通過自上而下的方法下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，沒有讓企業(yè)的基層人員參與到預(yù)算編制的過程中，不利于提高預(yù)算編制的合理性。

（四）預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)肅

預(yù)算執(zhí)行是落實(shí)預(yù)算工作要求的環(huán)節(jié)，但是很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中沒有針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行定期分析，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)無法順利達(dá)成時(shí)隨意對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行不嚴(yán)肅。

（五）預(yù)算考核方式不完善

大部分企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)過于單一，過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，忽視了非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的考核。由于考核工作存在一定的片面性，無法起到對(duì)全體成員有效的約束效果。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策分析

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

第一，加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須要切實(shí)可行，若企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式，就無法幫助企業(yè)預(yù)算工作順利開展。因此企業(yè)在開展預(yù)算規(guī)劃時(shí)，必須要樹立良好的管理理念。通常而言，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)可以通過SWOT分析的方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，防范戰(zhàn)略成為一種口號(hào)的問題。企業(yè)不能畫大餅，需要通過循序漸進(jìn)的方式落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的各項(xiàng)工作提供支持。企業(yè)在通過SWOT分析的基礎(chǔ)上，需要判斷企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及未來的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行有效整合，合理控制企業(yè)的成本費(fèi)用，幫助企業(yè)發(fā)揮最大價(jià)值[1]。

第二，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)切實(shí)可行的經(jīng)營計(jì)劃梳理出階段性預(yù)算目標(biāo)，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性。首先，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)必須要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行分解，確保預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)大的戰(zhàn)略規(guī)劃要求。企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)分析企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是否有序銜接，在將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為經(jīng)營計(jì)劃、編制生成年度預(yù)算后，再進(jìn)一步將年度預(yù)算分解為季度、月度預(yù)算，之后層層分解到具體的部門和員工。員工通過執(zhí)行細(xì)化的預(yù)算目標(biāo)，也能夠幫助企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。其次，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要以生命周期為導(dǎo)向確定，企業(yè)在不同生命周期關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)有一定差異，預(yù)算目標(biāo)也需要以生命周期為導(dǎo)向。在企業(yè)的初創(chuàng)期，更加注重對(duì)資金的籌集以及對(duì)資金收支的控制；在企業(yè)的成長(zhǎng)期，更加注重對(duì)市場(chǎng)的拓展；在企業(yè)的成熟期，更加注重對(duì)企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及改善經(jīng)營績(jī)效。因此企業(yè)在分析預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)所處的生命周期為導(dǎo)向進(jìn)行合理的分析，明確企業(yè)生命周期的側(cè)重點(diǎn)，從而結(jié)合企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)對(duì)企業(yè)的工作流程進(jìn)行優(yōu)化。

（二）健全預(yù)算管理組織

預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)預(yù)算工作的基礎(chǔ)，企業(yè)要落實(shí)相關(guān)組織架構(gòu)的要求，促使企業(yè)的各層級(jí)人員主動(dòng)參與到預(yù)算工作中，以確保企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作有序銜接。

第一，合理安排各層級(jí)人員的崗位職責(zé)。首先，建立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算管理的決策工作，由企業(yè)的總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人參與到其中，負(fù)責(zé)審核預(yù)算制度、審批預(yù)算草案、批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整、審核預(yù)算考核方案等方面的決策工作，并且應(yīng)該定期召開會(huì)議分析預(yù)算工作中是否存在問題并提出改進(jìn)意見，對(duì)預(yù)算進(jìn)行整體的統(tǒng)籌規(guī)劃。其次，設(shè)立預(yù)算管理辦公室。企業(yè)的預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)起草預(yù)算制度，開展預(yù)算日常工作的匯總、上報(bào)、下達(dá)、控制、分析等工作，由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門參與到其中。再次，明確各職能部門的工作。企業(yè)的各職能部門需要落實(shí)自身的歸口工作任務(wù)，明確自身的工作分工與工作要求。企業(yè)需要結(jié)合各部門實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行合理的配置，并對(duì)各歸口管理部門的職能進(jìn)行安排。在預(yù)算任務(wù)下達(dá)之后，需要確保各項(xiàng)工作都得到順利執(zhí)行。

第二，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部全體員工的培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工預(yù)算管理知識(shí)的培訓(xùn)有助于改進(jìn)員工對(duì)預(yù)算知識(shí)的理解，防范員工對(duì)預(yù)算管理工作要求了解不細(xì)致而導(dǎo)致的問題，各部門分別設(shè)立預(yù)算管理員一名，以便及時(shí)整理對(duì)接預(yù)算執(zhí)行中的問題和建議。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)的宣傳，讓員工了解預(yù)算管理工作的要求，促使員工掌握企業(yè)內(nèi)外部的情況，并針對(duì)預(yù)算工作提出自身的見解，主動(dòng)參與到預(yù)算管理的工作中。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制

第一，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。長(zhǎng)期以來很多企業(yè)都僅按照增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，增量預(yù)算可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)算松弛的問題發(fā)生。為了保障企業(yè)的預(yù)算編制更加科學(xué)，企業(yè)需要綜合應(yīng)用不同的預(yù)算編制方法開展編制，合理應(yīng)用固定預(yù)算、零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。固定預(yù)算適用于企業(yè)的相關(guān)支出在一定范圍內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生過大變動(dòng)的物業(yè)費(fèi)、水電費(fèi)、人員基本薪酬等方面的支出；零基預(yù)算適用于容易受到外界影響的預(yù)算，包括廣告費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。

第二，規(guī)范預(yù)算編制流程。為了提高預(yù)算編制的合理性，企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)需要通過上下結(jié)合的方法開展編制，上下結(jié)合的方式能夠有效調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算工作的積極性，促使企業(yè)的員工參與預(yù)算規(guī)劃，使企業(yè)的預(yù)算更加符合企業(yè)的實(shí)際，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)各層級(jí)人員的預(yù)算編制責(zé)任，讓全體員工主動(dòng)參與到預(yù)算編制的過程中。首先，企業(yè)在每年10月初需要根據(jù)下一年度的整體規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分析下一年度需要達(dá)成的年銷售收入、利潤(rùn)率、成本控制水平等方面的要求，預(yù)算管理委員會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)具體細(xì)化為經(jīng)營計(jì)劃，生成年度預(yù)算目標(biāo)并進(jìn)行分解，分析企業(yè)內(nèi)部各成員預(yù)算工作要求。同時(shí)預(yù)算管理辦公室需要出具預(yù)算指導(dǎo)文件，明確各部門預(yù)算編制的側(cè)重點(diǎn)以及預(yù)算編制的數(shù)據(jù)源。其次，企業(yè)內(nèi)部的各職能部門需要詳細(xì)閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件，并在內(nèi)部開展會(huì)議討論下一年度的工作安排，結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在實(shí)事求是基礎(chǔ)上，結(jié)合自身工作情況和業(yè)務(wù)能力編制下一年度預(yù)算。企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人需要分析預(yù)算的編制是否存在不合理之處，從而優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制，促使企業(yè)的成本管控更加符合企業(yè)的實(shí)際需求。部門負(fù)責(zé)人完成預(yù)算初審之后，需要將預(yù)算明細(xì)提交給企業(yè)的預(yù)算管理辦公室匯總，預(yù)算管理辦公室結(jié)合企業(yè)下一年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與工作安排，分析各部門的預(yù)算工作中是否存在重大不合理之處，若不存在重大不合理之處則提交企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)。再次，在11月中旬企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行全面分析，考慮企業(yè)資源安排情況、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等方面因素的基礎(chǔ)上，判斷各部門提交的預(yù)算是否具有可操作性，分析是否可能產(chǎn)生預(yù)算松弛的問題，明確預(yù)算草案是否充分發(fā)揮了各部門的實(shí)力，并在此基礎(chǔ)上下達(dá)各部門預(yù)算調(diào)整意見，由各部門修正自身的預(yù)算。通過反復(fù)協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算規(guī)劃，以促使企業(yè)的預(yù)算工作和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整

第一，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行機(jī)制。首先，企業(yè)需要完善預(yù)算的控制網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理體系的執(zhí)行作為預(yù)算工作的重點(diǎn)，在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要加強(qiáng)控制。企業(yè)需要分析預(yù)算執(zhí)行工作中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，針對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)監(jiān)督。例如企業(yè)的投融資、采購、銷售等方面的工作需要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督，防范重點(diǎn)指標(biāo)發(fā)生差異的可能性。其次，企業(yè)需要落實(shí)各層級(jí)人員預(yù)算執(zhí)行工作的具體責(zé)任，強(qiáng)調(diào)剛性執(zhí)行的原則。企業(yè)員工在各項(xiàng)支出開展之前，需要分析預(yù)算的額度是否充足，若預(yù)算額度不充足則不能通過支出審批，只有經(jīng)過了預(yù)算的調(diào)整程序之后才可以通過相關(guān)支出[2]。

第二，建立預(yù)算的跟蹤反饋機(jī)制。首先，企業(yè)需要建立預(yù)算的跟蹤機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要跟蹤預(yù)算執(zhí)行的情況。各部門需要分析當(dāng)月的經(jīng)營環(huán)境、工作安排，并分析以當(dāng)前的工作計(jì)劃繼續(xù)開展工作可能造成的預(yù)算結(jié)果，并將預(yù)算結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，如果預(yù)算指標(biāo)可能無法順利達(dá)成，就需要對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修改與調(diào)整，結(jié)合企業(yè)預(yù)算工作偏差優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制，及時(shí)解決預(yù)算工作中存在的問題。其次，企業(yè)需要按月度對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析，總結(jié)企業(yè)的預(yù)算工作情況。預(yù)算管理辦公室在每月10日之前需要對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行收集，并通過分析形成預(yù)決算差異分析報(bào)告。預(yù)決算差異分析報(bào)告中需要明確各部門預(yù)算執(zhí)行偏差產(chǎn)生的成因，并督促相關(guān)部門糾正預(yù)算偏差，以促使企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成[3]。

第三，改進(jìn)預(yù)算的調(diào)整機(jī)制。預(yù)算調(diào)整是防范重大不可預(yù)見因素產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算難以執(zhí)行的方式。首先，企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整。企業(yè)預(yù)算調(diào)整之前要明確具體的調(diào)整要求，企業(yè)需要嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算調(diào)整的要求，只有當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)種類，或國家的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等發(fā)生重大不可預(yù)見因素時(shí)才能對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。其次，明確預(yù)算調(diào)整權(quán)限。為了兼顧預(yù)算管理的效率性和權(quán)威性，企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的權(quán)限，對(duì)于不涉及企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，僅需要由企業(yè)的預(yù)算管理辦公室審批，并由總經(jīng)理審核之后就可以調(diào)整。對(duì)于涉及企業(yè)預(yù)算總體目標(biāo)的調(diào)整或調(diào)整比例較大的，需要經(jīng)過企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)審議并通過董事會(huì)批準(zhǔn)方可調(diào)整。

（五）以平衡計(jì)分卡開展考核

企業(yè)需要構(gòu)建以平衡計(jì)分卡為原則的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系，平衡計(jì)分卡要求在可量化、系統(tǒng)化、可實(shí)現(xiàn)的原則下，結(jié)合企業(yè)四個(gè)維度指標(biāo)，將不同層面的指標(biāo)分解為具體可行的指標(biāo)。首先，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)追求企業(yè)股東價(jià)值最大化，考核企業(yè)是否達(dá)成了預(yù)期的盈利水平，需要考評(píng)企業(yè)的收入情況、成本控制情況等。財(cái)務(wù)層面指標(biāo)也是其他層面指標(biāo)達(dá)成的體現(xiàn)。其次，客戶層面指標(biāo)要求企業(yè)維護(hù)現(xiàn)有的客戶群體，并開發(fā)新的客戶群體，拓寬企業(yè)的市場(chǎng)，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下提升客戶滿意度。主要考核企業(yè)的存量客戶保持率、新客戶開發(fā)率等指標(biāo)。再次，內(nèi)部流程維度主要分析企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)流程是否得到優(yōu)化，判斷企業(yè)是否有足夠客戶群體，分析企業(yè)內(nèi)部管理的效率。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，通過培養(yǎng)一批專業(yè)能力強(qiáng)的人才團(tuán)隊(duì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。例如A企業(yè)在明確平衡計(jì)分卡考核思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)不同生命周期的側(cè)重點(diǎn)明確了各類指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)，并通過德爾菲法確定了各生命周期指標(biāo)權(quán)重，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的考評(píng)（表1）。

表1 A企業(yè)不同時(shí)期預(yù)算考評(píng)指標(biāo)表

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)有重要的意義，能夠?qū)⑵髽I(yè)的預(yù)算和企業(yè)未來戰(zhàn)略相結(jié)合，幫助企業(yè)循序漸進(jìn)地達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理的應(yīng)用不僅是企業(yè)管理方法的轉(zhuǎn)變，更是企業(yè)管理理念的變革。企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，除了本文所探討的相關(guān)理論之外，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算管理體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。