華為虛擬股權(quán)激勵案例研究

李鶴然

（南京信息工程大學(xué)商學(xué)院，南京 210044）

員工持股計劃（ESOP）是一種在員工和企業(yè)之間架起橋梁、互幫互助的長期激勵制度，員工擁有企業(yè)的部分股權(quán)，勞動和資本共同創(chuàng)造企業(yè)資產(chǎn)，使勞動創(chuàng)造者有權(quán)追求企業(yè)剩余價值。華為技術(shù)有限公司于1987年創(chuàng)立，短短35 年的時間，從無名之輩成長為行業(yè)中流砥柱。自公司開創(chuàng)至今一直采用虛擬股權(quán)激勵制度是其取得成就的主要原因之一。由于股權(quán)激勵比起常規(guī)的現(xiàn)金激勵等方式有著許多便利之處，越來越多的上市公司選擇采用股權(quán)激勵來激勵員工。尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，為了留下核心技術(shù)骨干人員，授予他們股票期權(quán)，讓企業(yè)的員工更加主動地為企業(yè)服務(wù)。其中華為的虛擬股權(quán)激勵研究能為與其相類似的企業(yè)提供參考，具有很強的現(xiàn)實意義。

一、理論基礎(chǔ)

（一）人力資本理論

人力資本理論由美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾提出的。其研究指出，人力資本是最珍貴也是貢獻(xiàn)最大的生產(chǎn)要素。人力資本分為兩部分：外部和內(nèi)部。外部一成不變，但內(nèi)部的人力資本可以通過制定一系列能夠激發(fā)員工工作積極性的政策，包括建立健全薪酬制度、滿足員工各個層次的需求等，從而全面調(diào)動內(nèi)部員工的工作熱情。員工參與企業(yè)利潤分配的這個過程能夠通過虛擬股權(quán)激勵來實現(xiàn)，它能更好地激勵員工，以提高員工的創(chuàng)造力，最終增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）委托代理理論

委托代理理論起源于20 世紀(jì)70 年代初，該理論認(rèn)為委托代理關(guān)系充斥社會生活中。委托代理理論建立在三個假設(shè)前提之上。一是“經(jīng)濟人”屬性；二是目標(biāo)不一致；三是信息不對稱。公司的受托代理人追求舒適的辦公環(huán)境以及最佳的工資；經(jīng)營者們通常只會關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)濟效益，而忽略企業(yè)的長期發(fā)展；股東們注重的是企業(yè)長期利益以及可持續(xù)發(fā)展。通過股權(quán)激勵制度，企業(yè)經(jīng)營者也獲得了相應(yīng)的股份，促使他們做出符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展利益的決定，從而降低委托代理成本。

二、案例分析

（一）華為公司簡介

表1 華為公司簡介

（二）華為公司虛擬股權(quán)方案的產(chǎn)生與應(yīng)用

1.華為公司虛擬股權(quán)實施的動因

（1）初創(chuàng)期融資渠道單一。我國企業(yè)融資方式有股權(quán)融資、發(fā)行債券、信用擔(dān)保等，但是對于民營企業(yè)，尤其是初創(chuàng)期的民營企業(yè)來說，融資難度較大。華為作為一家民營高科技企業(yè)，面臨著所有高科技企業(yè)都會面臨的問題，即其創(chuàng)業(yè)初期融資渠道較為單一。此外，雖然政府對高新技術(shù)企業(yè)給予政策補貼，但是處于初創(chuàng)期的企業(yè)自主研發(fā)能力較弱，很難從政府獲取足夠的補貼。

（2）初期投入大。華為作為一家高新技術(shù)企業(yè)，前期大量的支出必不可少，包括購買維護(hù)、運營以及研發(fā)費用等；此外，構(gòu)建高質(zhì)量的研發(fā)平臺以及招募高素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊也需要大量的投資支出。與此同時，研發(fā)投入對產(chǎn)品的質(zhì)量造成了很大的影響，劣質(zhì)產(chǎn)品的產(chǎn)出往往造成難以保持盈利能力。因此，若早期華為研發(fā)產(chǎn)品的時候遇到了瓶頸，則需要大量資金的再投入。另外，如果研發(fā)出來的產(chǎn)品競爭力較低從而很難獲取利潤等原因都可能對企業(yè)的資金鏈造成很大的壓力，繼而影響其生存。

（3）高風(fēng)險性。科技迅猛發(fā)展，產(chǎn)品更新速度極快，采用舊生產(chǎn)工藝以及舊技術(shù)的產(chǎn)品會被市場淘汰。換言之，良好的產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)生存乃至盈利的安身之本，失敗的產(chǎn)品研發(fā)會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。華為作為一個面向消費者的終端企業(yè)，不僅需要在產(chǎn)品的研發(fā)上投入巨額的資金，還需要對如何表現(xiàn)產(chǎn)品以及如何創(chuàng)造產(chǎn)品投入資金。

（4）知識人才密集。良好的研發(fā)能力不僅靠好的平臺、持續(xù)注入的資金，優(yōu)秀的人才也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)爭取把握的資源，而如何打造一支優(yōu)秀的人才隊伍離不開資金以及其他方面的激勵。普遍來講，人才的研發(fā)能力與其受教育程度有著很大的關(guān)聯(lián)。員工的綜合素質(zhì)需要眼界、知識等多方面的配合，因此，包括華為在內(nèi)的高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力就是人才。

2.華為公司不同發(fā)展時期的虛擬股權(quán)激勵方案

（1）實股配股階段。華為公司創(chuàng)立伊始就面臨融資困境。1990 年，華為首次提出通過企業(yè)員工持股來實現(xiàn)內(nèi)部融資的構(gòu)想：將員工參股的價格設(shè)定在1 元，設(shè)定股權(quán)分紅額度為企業(yè)稅后利潤的15%；股權(quán)授予條件是對員工入職時限、職位、職業(yè)資格、個人與單位績效等方面的規(guī)定；勞務(wù)工資、績效獎金以及虛擬股權(quán)帶來的分紅成為華為員工薪酬的三大最主要組成部分，并且在初期的股票分紅數(shù)額經(jīng)常能夠與勞務(wù)工資數(shù)額相當(dāng)。當(dāng)員工沒有足夠的自有資金購買企業(yè)股票時，華為則會通過企業(yè)銀行貸款的形式為員工墊付代購，這對于員工的激勵效果是顯而易見的。

（2）虛擬股配股階段。員工持股計劃雖然達(dá)成了華為內(nèi)部融資與員工激勵的目的，但是老員工在前一階段已經(jīng)積累了股權(quán)從而喪失了工作積極性?；诖?，華為設(shè)定了企業(yè)虛擬股票制度：虛擬股仍舊按照一定的條件與規(guī)則向員工授予，但不同于最初的實股配股，虛擬股的股價不再被設(shè)定為固定價格，而是企業(yè)通過資產(chǎn)估值的方式確定。同時，設(shè)定員工工會管理與實施虛擬股權(quán)授予事項，接受虛擬股的員工享有股票分紅的權(quán)利，但并不享有實際股東權(quán)利，持股員工也不能將虛擬股在企業(yè)外的資本市場進(jìn)行出售。

（3）飽和配股階段。隨著最初實股配股階段與虛擬股配股階段的順利推行，華為走出了創(chuàng)立初期的融資困境，而且股權(quán)激勵帶來的激勵熱度達(dá)到了華為未曾預(yù)想的高度，企業(yè)員工基數(shù)越來越多。為了保證虛擬股票激勵的效果，華為于2008 年開始推行飽和配股。一方面為了保證激勵效果，另一方面因為電子通訊行業(yè)核心人才競爭激烈，華為為了吸引和留住人才，將股票激勵的條件設(shè)定了職位上限，即在職位達(dá)到一定限度后員工將不再參與配股計劃。

（4）時間單位計劃（TUP）階段。華為公司在多家銀行實施個人創(chuàng)業(yè)扶助貸款，但在2012 年被證監(jiān)會叫停，隨之而來的是原本虛擬股權(quán)制度受到?jīng)_擊，多數(shù)員工離職將手中的股票套現(xiàn)?；诖?，華為選擇了繼續(xù)改革并實施“時間單位計劃”的員工持股計劃。此項計劃依據(jù)華為公司員工的等級、工作績效、對公司的貢獻(xiàn)等多重因素，分配不同數(shù)量的、以五年為一個周期的期權(quán)，以此來緩解員工在購股方面的資金壓力。

3.華為公司虛擬股權(quán)激勵的實施特點

（1）授權(quán)范圍廣。目前華為公司的虛擬股權(quán)激勵基本包含了超過半數(shù)的員工。截至2020 年12 月31 目，華為19 萬多的員工中，有121 269 人參與了員工持股計劃，持股員工約占61.6%。之所以華為公司授予員工股份的范圍如此之廣，是因為華為公司股權(quán)激勵制度主要包括兩種：ESOP（員工持股計劃）和TUP（時間單位計劃）。其中，ESOP 側(cè)重于管理人員以及核心骨干成員；TUP 則囊括了華為的所有員工。

（2）長期激勵與短期激勵有機結(jié)合。華為建立并完善了ESOP 和TUP 的虛擬股權(quán)激勵制度。其中，ESOP是一種長期激勵模式，而TUP 是一種短期激勵模式，以五年作為一個期間，持有期權(quán)的員工同時享有分紅收益和增值收益。長期激勵與短期激勵相結(jié)合這種方式，能夠很大程度上避免員工的心理惰性，從而持續(xù)有效地激勵員工積極進(jìn)取，繼而為公司創(chuàng)造財富與價值。

三、華為虛擬股權(quán)激勵對公司非財務(wù)信息的影響

（一）對華為公司核心技術(shù)人員的影響

作為一家高新技術(shù)企業(yè)，人才資源是企業(yè)的核心競爭力。華為從初創(chuàng)期到現(xiàn)在基本成為行業(yè)標(biāo)桿，虛擬股權(quán)激勵制度對于人才的吸引以及留任起到了關(guān)鍵作用。基于此，華為實行了股權(quán)激勵制度。華為為“奮斗者”提供高收入、高福利的工作，并且伴隨著華為的逐步發(fā)展，股票分紅的比例也實現(xiàn)了大幅度的增長。無疑，這對華為的核心技術(shù)人員具有強大的吸引力，使得華為在行業(yè)中具有強大的競爭力，從而不斷吸引人才加入，形成良性循環(huán)，為公司“人才蓄水池”提供了中堅力量。與此同時，員工持股計劃將員工個人利益與公司地長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。

（二）對華為公司研發(fā)與創(chuàng)新的影響

華為公司的研發(fā)費用不斷上漲，近十年累計投入研發(fā)費用超過720 億元。根據(jù)我國的會計政策，員工的薪資應(yīng)當(dāng)結(jié)轉(zhuǎn)到與之相對應(yīng)的費用類賬戶。華為公司從事研究與開發(fā)的人員約為10.5 萬名，由于這部分的ESOP和TUP 支出也相對應(yīng)地計入到了“研發(fā)費用”里，因此華為的虛擬股權(quán)支出也占了研發(fā)費用中的一大部分。而華為的研發(fā)人員在研發(fā)資金充裕、公司相關(guān)政策支持和自身所獲激勵充足的情況下，也取得了令人驚訝的結(jié)果。

四、存在問題及優(yōu)化措施

（一）虛擬股權(quán)激勵模式存在的問題

1.加劇短期資金周轉(zhuǎn)壓力

為保證激勵的有效性，虛擬股權(quán)激勵計劃在制訂時往往會將本公司普通股股票的價格作為虛擬股票價格制定標(biāo)準(zhǔn)，但這種“綁定式”定價的方式很可能導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)危機。激勵計劃的授予條件通常被設(shè)置為較容易達(dá)到的程度，但股票市場的波動很可能導(dǎo)致虛擬股票定價的偏差，當(dāng)員工被授予虛擬股票并選擇兌付時，企業(yè)則需要支付現(xiàn)金給兌付對象，這將在短期內(nèi)造成巨大的資金壓力。

2.面臨經(jīng)營管理道德風(fēng)險

除此之外，在公司法等相關(guān)成文法中，對于虛擬股權(quán)模式的規(guī)定并不像普通股那樣全面，而且虛擬股票被授予對象也并不具備實際股東的完全權(quán)利與義務(wù)。在這種情況下，虛擬股票的激勵對象會出現(xiàn)“利益短視”的問題，其行為目的僅僅是獲取虛擬股票并進(jìn)行兌付，從而獲取短期利益。這使得虛擬股權(quán)模式面臨極高的經(jīng)營管理者道德風(fēng)險。

（二）優(yōu)化措施

1.規(guī)范虛擬股票發(fā)行

虛擬股權(quán)激勵的效果與股票發(fā)行數(shù)量之間并不存在正相關(guān)關(guān)系，因此，在企業(yè)實行虛擬股權(quán)激勵模式時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合股權(quán)激勵計劃的實施情況設(shè)定合理的上限。在股權(quán)授予范圍方面，許多企業(yè)的薪酬體系尚未完善，建議虛擬股票的授予范圍被適當(dāng)限制，避免因授予范圍過大導(dǎo)致的消極影響減弱了虛擬股權(quán)激勵的正向作用。

2.明確虛擬股票管理機構(gòu)

虛擬股票不同于能夠在資本市場流通的股票，虛擬股票不被允許在市場流通，因此流程不夠透明化。本土化的企業(yè)可在內(nèi)部成立員工持股會，以增強監(jiān)事會和董事會對管理機構(gòu)的監(jiān)督，從而保證公平公正。同時，我國公司法也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善相應(yīng)的法律法規(guī)，明確虛擬股票管理機構(gòu)的設(shè)立原則以及職能，從而為企業(yè)實踐提供便利。

3.完善虛擬股票回購立法

當(dāng)虛擬股票激勵對象做出影響企業(yè)發(fā)展的重大錯誤決策時，企業(yè)為了避免出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險可以選擇對其進(jìn)行虛擬股票股份回購。為了能夠最大程度保證虛擬股權(quán)對員工的激勵效果，公司法應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善與之相關(guān)的規(guī)定，健全、完善虛擬股票回購條件以及相應(yīng)的規(guī)則。

結(jié)語

虛擬股權(quán)激勵在近年來備受關(guān)注。虛擬股權(quán)激勵模式在凝聚企業(yè)文化、提升企業(yè)競爭力方面有其優(yōu)越性，但也存在著明顯的不足，譬如在實際應(yīng)用中缺乏成文法的約束與規(guī)范，虛擬股權(quán)模式在實踐中會面臨虛擬股價難以公允估計、激勵計劃制訂與執(zhí)行沖突等問題。虛擬股權(quán)激勵模式本身仍需要不斷完善，一方面需要外部相應(yīng)的法律法規(guī)不斷完善，另一方面也需要虛擬股權(quán)模式在公司實踐中形成更加系統(tǒng)的體系。同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，科學(xué)合理地應(yīng)用虛擬股權(quán)激勵模式。