企業(yè)立體對(duì)標(biāo)管理的體系構(gòu)建與實(shí)施應(yīng)用研究
——以火力發(fā)電企業(yè)為例

張淑君 徐 玲 宋濟(jì)洋

（1.中國(guó)華電集團(tuán)有限公司河北分公司，河北 石家莊 050000；2.河北華電石家莊裕華熱電有限公司，河北 石家莊 050000；3.河北華瑞能源集團(tuán)有限公司，河北 石家莊 050000）

對(duì)標(biāo)管理一般是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿、不斷追求優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。

一、立體對(duì)標(biāo)管理的流程規(guī)范

開展對(duì)標(biāo)管理，首先要理清楚為什么要對(duì)標(biāo)、要達(dá)到什么目的，然后確定對(duì)什么、與誰對(duì)、怎么對(duì)、怎么改、怎樣持續(xù)、怎樣領(lǐng)先等；同時(shí)，發(fā)電企業(yè)管理過程錯(cuò)綜復(fù)雜，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要目標(biāo)明確、措施得當(dāng)，以尋標(biāo)—建標(biāo)—追標(biāo)—?jiǎng)?chuàng)標(biāo)的流程貫穿整個(gè)管理過程。具體如下。

尋標(biāo)，即根據(jù)自身短板，尋找標(biāo)桿，可為標(biāo)桿企業(yè)、標(biāo)桿機(jī)組、標(biāo)桿指標(biāo)或先進(jìn)管理方式等。尋標(biāo)過程要緊緊圍繞本單位實(shí)際情況，統(tǒng)籌考慮可比內(nèi)容，最終確定能夠比對(duì)、可以趕超的目標(biāo)主體。

追標(biāo)，即根據(jù)對(duì)標(biāo)體系，找準(zhǔn)與標(biāo)桿的差距，從運(yùn)行參數(shù)、生產(chǎn)過程、管理模式等方面，制定有效改進(jìn)措施，定期分析、及時(shí)糾偏、不斷優(yōu)化，逐步縮小與標(biāo)桿的差距。

創(chuàng)標(biāo)，即根據(jù)追標(biāo)過程各時(shí)段、各節(jié)點(diǎn)的實(shí)際對(duì)標(biāo)情況，及時(shí)總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、摒棄弊端，鞏固成果、推廣應(yīng)用，最終超越標(biāo)桿、創(chuàng)立新標(biāo)桿。

二、立體對(duì)標(biāo)管理的體系構(gòu)建

按照“機(jī)制驅(qū)動(dòng)、先進(jìn)引領(lǐng)、持續(xù)改善、全面提升”的工作思路，首先制定管理辦法、確立指標(biāo)體系，成立組織機(jī)構(gòu)、明確責(zé)任與分工，將對(duì)標(biāo)管理融入日常并形成長(zhǎng)效機(jī)制。以火電企業(yè)為例，具體做法如下。

（一）創(chuàng)建三維指標(biāo)體系

以對(duì)標(biāo)先進(jìn)為引領(lǐng)，創(chuàng)建“三維”對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，將區(qū)域?qū)?biāo)橫向拓展到行業(yè)，縱向深入到基層企業(yè)（見圖1）。

圖1 三維對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系

一類體系為企業(yè)對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系，按照與上級(jí)公司考核指標(biāo)體系保持一致的原則設(shè)置。即根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H將集團(tuán)公司考核指標(biāo)體系進(jìn)行提煉細(xì)化、實(shí)地修正，將區(qū)域內(nèi)所有獨(dú)立法人單位全部納入對(duì)標(biāo)范圍；各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)責(zé)任部門，并根據(jù)企業(yè)類型將各項(xiàng)指標(biāo)分解到基層單位，統(tǒng)一制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表、對(duì)標(biāo)計(jì)算與評(píng)價(jià)方法；同時(shí)要求基層企業(yè)相應(yīng)建立本單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)分類、落實(shí)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)到區(qū)域、從區(qū)域到企業(yè)的分級(jí)管理模式。

二類體系為區(qū)域內(nèi)發(fā)電企業(yè)基礎(chǔ)生產(chǎn)指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系，按照區(qū)域主要生產(chǎn)指標(biāo)管控原則設(shè)置。即按照發(fā)電類型分別確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)，與設(shè)計(jì)值、歷史最優(yōu)值、同類標(biāo)桿值等先進(jìn)目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差距、優(yōu)化過程管控，改善差距較大指標(biāo)，通過生產(chǎn)基礎(chǔ)指標(biāo)的優(yōu)化達(dá)到節(jié)能降耗、提質(zhì)增效的目的，為一類體系指標(biāo)提供基礎(chǔ)支撐。

三類體系為行業(yè)內(nèi)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系，按照同區(qū)域參與對(duì)標(biāo)的發(fā)電集團(tuán)對(duì)標(biāo)需求原則設(shè)置。即將“三同”（同類型、同級(jí)別、同區(qū)域）機(jī)組和企業(yè)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，通過差距查找問題，以更高更寬角度審查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成果，從而促進(jìn)一類體系指標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化。

（二）組建三級(jí)管理體系

區(qū)域公司成立對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，明確歸口管理部門、相關(guān)責(zé)任部門；基層企業(yè)作為對(duì)標(biāo)管理工作的實(shí)施主體，全面落實(shí)集團(tuán)和區(qū)域公司對(duì)標(biāo)管理要求，進(jìn)一步細(xì)化本單位對(duì)標(biāo)工作，具體步驟到崗位、到個(gè)人。按照領(lǐng)導(dǎo)小組——辦公室——實(shí)施主體由上而下的層級(jí)關(guān)系，形成上下對(duì)應(yīng)的三級(jí)管理體系（見圖2）。

圖2 三級(jí)對(duì)標(biāo)管理體系

（三）設(shè)置三方考核體系

按照有布置、有落實(shí)、有檢查、有成效的閉環(huán)管理工作要求，建立對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)考核機(jī)制，把對(duì)標(biāo)管理納入企業(yè)績(jī)效考核，分別對(duì)年度、月度、專項(xiàng)工作三方面（見圖3）進(jìn)行評(píng)價(jià)，依照評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效積極性。

在國(guó)民政府的鼎力扶持之下，中國(guó)農(nóng)業(yè)合作組織及合作金融事業(yè)在短短兩三年之內(nèi)，就迅速恢復(fù)并超過了抗戰(zhàn)時(shí)期水平，由此可見政府行政力量的強(qiáng)大。雖然至1949年，中國(guó)農(nóng)業(yè)合作事業(yè)已形成完備體系，并且普及全國(guó)，國(guó)民政府構(gòu)建完善合作金融體系的夢(mèng)想至少?gòu)谋硐罂匆殉醪綄?shí)現(xiàn)。但，皮之不存，毛將焉附，這一合作體系隨著國(guó)民政府?dāng)⊥伺_(tái)灣也迅速垮塌，從中國(guó)大陸完全消失。

圖3 三方對(duì)標(biāo)考核體系

年度考核是對(duì)各企業(yè)一類指標(biāo)體系年度綜合對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估排序，先進(jìn)者獎(jiǎng)勵(lì)加分、落后者懲罰扣分，最終在工資總額中兌現(xiàn)。

月度考核是對(duì)電量、煤耗、廠用電率、電費(fèi)回收等關(guān)鍵指標(biāo)的過程管控進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)每月完成情況，與既定的約束條件（如計(jì)劃、同期、三同、標(biāo)桿等）進(jìn)行比較，得出評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲；每月發(fā)布過程考核通報(bào)，年終一并在工資總額中兌現(xiàn)。

專項(xiàng)考核是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)（如發(fā)電量、棄風(fēng)率）的強(qiáng)化監(jiān)督，在月度考核的同時(shí)設(shè)立更高標(biāo)準(zhǔn)，制定專項(xiàng)考核辦法，進(jìn)一步加大獎(jiǎng)懲力度，達(dá)到激發(fā)員工主動(dòng)創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先的目的。

三、立體對(duì)標(biāo)管理體系的實(shí)施應(yīng)用

集團(tuán)對(duì)標(biāo)結(jié)果明確區(qū)域公司在集團(tuán)內(nèi)的定位，區(qū)域?qū)?biāo)結(jié)果明確基層企業(yè)在同區(qū)域內(nèi)的定位。

（一）堅(jiān)持以上率下，突出“頂層對(duì)標(biāo)”統(tǒng)領(lǐng)作用

區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視對(duì)標(biāo)工作，親自抓、親自管，年初制定總方案、提出年度總目標(biāo)，每月召開全區(qū)域月度例會(huì)，向企業(yè)主要負(fù)責(zé)人通報(bào)對(duì)標(biāo)情況，同時(shí)找出存在的問題、指明改進(jìn)方向，形成對(duì)標(biāo)工作高壓態(tài)勢(shì)?；鶎悠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻關(guān)注本單位排名情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)本單位的短板、及時(shí)組織整改，帶領(lǐng)企業(yè)向先進(jìn)靠攏。

（二）堅(jiān)持先進(jìn)引領(lǐng)，發(fā)揮“對(duì)標(biāo)分析”的指導(dǎo)作用

每月廣泛收集對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)一類、二類、三類指標(biāo)體系中各項(xiàng)完成情況進(jìn)行篩選、梳理、分析，形成區(qū)域公司專題對(duì)標(biāo)簡(jiǎn)報(bào)，及時(shí)發(fā)布到各企業(yè)。

1.一類體系分析。以集團(tuán)公司區(qū)域?qū)?biāo)結(jié)果為起點(diǎn)，首先由對(duì)標(biāo)歸口管理部門查找區(qū)域與集團(tuán)內(nèi)先進(jìn)區(qū)域差距較大的指標(biāo)，按職責(zé)分工落實(shí)到責(zé)任部門。各責(zé)任部門分析所轄指標(biāo)完成情況，分析產(chǎn)生差距的原因，找到落后指標(biāo)的責(zé)任單位和落后企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，分析原因、提出優(yōu)化建議或改進(jìn)措施。

2.二類體系分析?；鶎悠髽I(yè)每月廣泛收集對(duì)標(biāo)信息，根據(jù)不同的統(tǒng)計(jì)期選出二類體系生產(chǎn)基礎(chǔ)指標(biāo)的歷史最優(yōu)值、同類標(biāo)桿值、年度計(jì)劃值等比照對(duì)象，對(duì)比當(dāng)期完成情況找到差距、判斷差距是否在合理范圍，對(duì)差距較大的指標(biāo)重點(diǎn)分析原因，提出下一步整改措施。

3.三類體系分析。對(duì)標(biāo)歸口管理部門每月對(duì)接同區(qū)域主要發(fā)電集團(tuán)，對(duì)各家企業(yè)、各臺(tái)機(jī)組的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理、篩選，形成三類體系對(duì)標(biāo)表，供基層企業(yè)橫向?qū)Ρ茸陨碇笜?biāo)，從更寬、更高的視角審查本單位存在的差距，分析原因、制定措施，從而完成不斷整改、持續(xù)優(yōu)化的管理過程。

（三）堅(jiān)持問題導(dǎo)向，落實(shí)“對(duì)標(biāo)整改”的實(shí)施成效

將對(duì)標(biāo)工作與計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析等緊密結(jié)合，充分利用對(duì)標(biāo)成果，上下聯(lián)動(dòng)形成對(duì)標(biāo)管理常態(tài)化。

1.計(jì)劃管理用對(duì)標(biāo)。按照集團(tuán)公司年度指標(biāo)計(jì)劃對(duì)標(biāo)要求，區(qū)域下達(dá)的所有年度指標(biāo)計(jì)劃必須優(yōu)于集團(tuán)，月度計(jì)劃要參照近兩三年的當(dāng)期最好水平下達(dá)?；鶎悠髽I(yè)每月對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行深入分析，向標(biāo)桿看齊、查找短板，制定整改措施，責(zé)任逐級(jí)落實(shí)到管理人員、生產(chǎn)一線、操作人員，從源頭抓起，確保指標(biāo)通過對(duì)標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化。

2.經(jīng)濟(jì)分析用對(duì)標(biāo)?？茖W(xué)運(yùn)用對(duì)標(biāo)方法開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，實(shí)施預(yù)算為龍頭、業(yè)務(wù)做支撐的業(yè)財(cái)融合分析模式。以年度預(yù)算、月度預(yù)算為標(biāo)桿，查找影響經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾，落實(shí)責(zé)任到業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門對(duì)標(biāo)相關(guān)指標(biāo)完成情況，查找問題、分析原因，指出基層企業(yè)存在的問題并提出建議；基層企業(yè)分別從數(shù)據(jù)上、管理上查找短板，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、集中整改。層級(jí)分明的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析有效促進(jìn)了企業(yè)效益的提升。

3.解決難題用對(duì)標(biāo)。電量、煤價(jià)、煤耗、廠用電率是發(fā)電效益的決定因素，通過對(duì)標(biāo)找到關(guān)鍵指標(biāo)，成立專項(xiàng)攻關(guān)小組，集中查找問題，從主觀、客觀上逐項(xiàng)分析原因，特別是主觀因素更是重點(diǎn)剖析，采取有效措施，落實(shí)責(zé)任、限期整改。

四、結(jié)語

發(fā)電企業(yè)立體對(duì)標(biāo)管理機(jī)制的構(gòu)建實(shí)現(xiàn)了對(duì)標(biāo)管理工作的全覆蓋，區(qū)域公司作為中堅(jiān)力量，率領(lǐng)基層企業(yè)從源頭創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，突破了“對(duì)數(shù)、對(duì)表”瓶頸，克服了對(duì)標(biāo)工作“上熱、中溫、下涼”的傳導(dǎo)問題，完成了自我改善、自我修復(fù)，促進(jìn)了管理、技術(shù)、效益和服務(wù)等各方面的有效提升，為企業(yè)提質(zhì)增效提供了強(qiáng)有力的保障，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力起到了積極的促進(jìn)作用。