試論企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

孔 杰

（云南能投昭通產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，云南 昭通 657000）

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)掀起了一片浪潮，涉及的金額大、數(shù)量多、規(guī)模大、范圍廣，當(dāng)時(shí)曾發(fā)生多起企業(yè)并購(gòu)的案例。直到20世紀(jì)90年代末期，由于受全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，各地企業(yè)并購(gòu)步伐逐步慢了下來(lái)。進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)加入了世界貿(mào)易組織，與國(guó)際有所接觸，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展十分迅速，國(guó)內(nèi)也掀起了一輪企業(yè)并購(gòu)的浪潮。企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展的一種方式，通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)，可以迅速地?cái)U(kuò)張自身的實(shí)力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低交易成本，最終實(shí)現(xiàn)利益最大化。但企業(yè)并購(gòu)也不是百利而無(wú)一害，其中涉及的風(fēng)險(xiǎn)眾多，在并購(gòu)的過程中很可能受多方面因素的影響，給企業(yè)自身帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面受到一定的損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以，企業(yè)在并購(gòu)的過程中，必須綜合考量多方面的因素，不斷完善并購(gòu)方案，盡可能降低各種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，才能達(dá)到并購(gòu)目的，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

一、企業(yè)并購(gòu)概念簡(jiǎn)述

企業(yè)并購(gòu)是在符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下進(jìn)行的一種交易活動(dòng)，企業(yè)可以通過并購(gòu)獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)并購(gòu)可以從兩個(gè)方面進(jìn)行概括：一是兼并，主要指獲得目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下通過產(chǎn)權(quán)交易，從而獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，目標(biāo)企業(yè)法人資格取消；二是收購(gòu)，主要是指直接對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)或股份的收購(gòu)，獲取目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。企業(yè)在收購(gòu)的過程中通常會(huì)導(dǎo)致三種情況：一是順利實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的兼并，擁有被收購(gòu)企業(yè)的全部資產(chǎn)或股份；二是基本實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制，此時(shí)并沒有全部獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)或股份，而是對(duì)目標(biāo)企業(yè)形成控制；三是并購(gòu)的最終結(jié)果只獲取了被并購(gòu)企業(yè)的一部分資產(chǎn)或股份，并購(gòu)企業(yè)最終只成為目標(biāo)企業(yè)的股東[1]。

二、企業(yè)并購(gòu)成因分析

首先，企業(yè)并購(gòu)可以促使優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲取稀缺資源，使資源得以重新整合，企業(yè)并購(gòu)不僅可以滿足企業(yè)自身對(duì)技術(shù)、資金、原材料等資源的需要，拓寬融資渠道，提高企業(yè)資本的利用效率，而且可以為并購(gòu)企業(yè)提供核心技術(shù)，從而提高優(yōu)勢(shì)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)并購(gòu)可以使優(yōu)勢(shì)企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模一個(gè)最主要的優(yōu)點(diǎn)就是使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不僅可以減少優(yōu)勢(shì)企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)間和精力，而且可以幫助優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲得對(duì)其有利的資產(chǎn)，提高企業(yè)的管理效率。

再次，企業(yè)并購(gòu)可以幫助企業(yè)進(jìn)行融資與產(chǎn)權(quán)投機(jī)。我國(guó)的部分企業(yè)通過企業(yè)并購(gòu)賺取差額利潤(rùn)，從而達(dá)到投機(jī)目的，特別是業(yè)績(jī)惡化的上市公司，為了保住其配股資格，它們會(huì)主動(dòng)尋求企業(yè)并購(gòu)，以達(dá)到改善公司業(yè)績(jī)或通過報(bào)表重組粉飾業(yè)績(jī)的目的。

最后，企業(yè)并購(gòu)可以使企業(yè)獲得國(guó)家優(yōu)惠政策，合理避稅。由于我國(guó)在現(xiàn)階段鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的整合，因此企業(yè)并購(gòu)可以在一定程度上幫助合并后的企業(yè)獲得國(guó)家的優(yōu)惠政策，實(shí)現(xiàn)合理避稅[2]。

三、企業(yè)并購(gòu)重組的主要流程

企業(yè)在并購(gòu)過程中為規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行并購(gòu)流程。

企業(yè)并購(gòu)重組流程主要包括四個(gè)步驟，分別是并購(gòu)戰(zhàn)略制定、交易談判、交易執(zhí)行、實(shí)施整合（如圖1所示）。在并購(gòu)之前要明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)與目的，制定相應(yīng)的并購(gòu)戰(zhàn)略，成立并購(gòu)小組，然后選擇與專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇，盡可能多方面調(diào)查目標(biāo)公司的實(shí)際情況，尤其是資產(chǎn)負(fù)債方面，從而規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然后制定并購(gòu)目標(biāo)方案，并聘請(qǐng)相應(yīng)的法律顧問和稅務(wù)顧問，與目標(biāo)公司進(jìn)行接洽，在商定之后簽訂意向書，開展盡職調(diào)查，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等方面進(jìn)行重新整合，并制定相應(yīng)的整合計(jì)劃，最后，與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，在雙方商定之后起草并購(gòu)協(xié)議，雙方簽約之后，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)[3]。

圖1 企業(yè)并購(gòu)重組的主要流程

四、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)的過程中，目標(biāo)企業(yè)通常會(huì)存在負(fù)債的情況，企業(yè)并購(gòu)后需要承擔(dān)這部分債務(wù)，這就增加了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)，由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致的估值風(fēng)險(xiǎn)、由于并購(gòu)企業(yè)籌集方式選擇不合理造成融資風(fēng)險(xiǎn)、由于增強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等[4]。

2.文化整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)將重心傾向于被并購(gòu)企業(yè)的有形資產(chǎn)上，往往會(huì)在被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、人力上投入大量的精力和資源，相比之下，對(duì)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的整合始終缺乏關(guān)注。如果并購(gòu)企業(yè)不對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化整合方面引起足夠的重視，一旦出現(xiàn)問題，短期來(lái)看對(duì)并購(gòu)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生影響，但其存在的隱患非常大，造成的后果也比較嚴(yán)重。文化整合是通過對(duì)不同企業(yè)的文化進(jìn)行整合，使其能夠融入自身企業(yè)的文化，進(jìn)而提高員工的凝聚力，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)與自身企業(yè)在企業(yè)文化上具有較大差異時(shí)，公司在并購(gòu)重組時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生文化上的不協(xié)調(diào)，理念不一致的情況，那么其整合成本就會(huì)倍增。

3.營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在并購(gòu)企業(yè)之后，當(dāng)并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)方面不能與其他方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是并購(gòu)企業(yè)沒有產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，沒有實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)再配置；二是當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)規(guī)模較大導(dǎo)致的不經(jīng)濟(jì)問題[5]。

4.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

首先，企業(yè)在順利實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)后，在對(duì)其運(yùn)營(yíng)和整合階段需要具有一定的流動(dòng)資金，才能滿足企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，否則就會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于在并購(gòu)過程中可能會(huì)承擔(dān)一定的債務(wù)，如果動(dòng)用大量流動(dòng)資金，很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)償債能力降低，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加[6]。

五、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

企業(yè)在并購(gòu)的過程中會(huì)受到多方面的影響，其各方面的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)程度不同，給企業(yè)帶來(lái)的影響也不同。研究企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施能夠從理論方面進(jìn)一步降低企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，在實(shí)際并購(gòu)中也能以此作為借鑒，實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)。企業(yè)在并購(gòu)的過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多，對(duì)于各方面的投入也很大，如果能夠并購(gòu)成功，對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展具有很大的幫助，對(duì)此，必須從多個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)籌分析，從而探索出有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，下文主要針對(duì)企業(yè)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)方面進(jìn)行相應(yīng)控制措施的分析[7]。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

（1）避免信息不對(duì)稱情況，降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)并購(gòu)的過程中具有很大的威脅性，企業(yè)必須對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有正確的認(rèn)識(shí)。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高投入的活動(dòng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度越高，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的障礙就越多，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)直接影響著企業(yè)最終能否順利并購(gòu)成功。企業(yè)在并購(gòu)中產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最直接的原因就是信息不對(duì)稱，當(dāng)雙方信息在不準(zhǔn)確、不對(duì)稱的情況下，企業(yè)所進(jìn)行的價(jià)值評(píng)估結(jié)果自然也就不準(zhǔn)確，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增加，所以，企業(yè)在調(diào)查的過程中，應(yīng)盡可能地收集并購(gòu)企業(yè)各方面的信息，從而避免惡意收購(gòu)。為了盡可能防范和有效控制并購(gòu)過程中出現(xiàn)資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)堅(jiān)持四個(gè)原則：第一，遵循目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)必須具有可用性，對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)從多個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)劃分，主要分為具有使用價(jià)值類和不具有使用價(jià)值類，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)具有使用價(jià)值的資產(chǎn)類型進(jìn)行價(jià)值鑒定，提供可靠的依據(jù)；第二，遵循對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)成本收益分析的原則，為盡可能避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失或是將經(jīng)濟(jì)損失降低到最小，避免成本大于收益的情況發(fā)生；第三，遵循對(duì)目標(biāo)企業(yè)商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估適度原則，對(duì)此，必須通過市場(chǎng)調(diào)研再進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估；第四，遵循對(duì)目標(biāo)企業(yè)債券的有效性分析，避免出現(xiàn)無(wú)法追回債券的情況發(fā)生[8]。

此外，為盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)可以聘請(qǐng)專業(yè)人士或與中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，為確保并購(gòu)企業(yè)雙方能夠保證自身的利益，獲取一定的經(jīng)濟(jì)收入，避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，就可以通過聘請(qǐng)專業(yè)人士或與中介機(jī)構(gòu)合作，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，包括職業(yè)律師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所等，在企業(yè)并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)情況進(jìn)行評(píng)估，也可以通過與專業(yè)的機(jī)構(gòu)合作，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方面的規(guī)劃，合理預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向，從而合理對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[9]。

（2）合理選擇并購(gòu)方式，降低融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)企業(yè)在經(jīng)過對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的資產(chǎn)評(píng)估后，就要開始籌措資金，這就與并購(gòu)方式具有一定的聯(lián)系，實(shí)際上并購(gòu)方式可以從兩個(gè)方面進(jìn)行理解：第一，并購(gòu)資金籌集方式的選擇；第二，并購(gòu)方向的選擇?，F(xiàn)主要介紹并購(gòu)資金籌集方式，為盡可能避免企業(yè)在并購(gòu)的過程出現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)可以選擇最合適的并購(gòu)資金籌集方式，從而減少資金支出，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，常見的并購(gòu)資金籌集方式有六種；一是效益補(bǔ)償式并購(gòu)，這種并購(gòu)方式從本質(zhì)上來(lái)講屬于負(fù)債收購(gòu)，既通過分期付款的方式清償目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)；二是連續(xù)抵押式并購(gòu)，這種方式是通過將目標(biāo)企業(yè)作為抵押向銀行申請(qǐng)貸款，在成功并購(gòu)之后再由新企業(yè)作為抵押，通過連續(xù)抵押順利完成企業(yè)并購(gòu)；三是先破產(chǎn)后并購(gòu)的方式，這種方式可以大大地減輕并購(gòu)企業(yè)的負(fù)擔(dān)，是指當(dāng)目標(biāo)企業(yè)宣布破產(chǎn)之后，并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間簽訂接受破產(chǎn)企業(yè)的協(xié)議，承擔(dān)破產(chǎn)企業(yè)的相應(yīng)債務(wù)，完成并購(gòu)；四是先搬遷后并購(gòu)的方式，這種方式是指將地處于好地段又具有嚴(yán)重的環(huán)境污染情況企業(yè)，整體進(jìn)行搬遷，然后對(duì)空出來(lái)的土地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，當(dāng)籌集到一定資金后再解決環(huán)境污染問題，即成功并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，又能獲取一定的收益；五是背債控股并購(gòu)的方式，這種方式是指與銀行商定將目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)企業(yè)上，并將其轉(zhuǎn)換為并購(gòu)企業(yè)的貸款，然后劃轉(zhuǎn)到目標(biāo)企業(yè)的股本當(dāng)中，達(dá)到控股地位，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)；六是指拆股分紅式并購(gòu)，這種方式主要是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)與資產(chǎn)不對(duì)等，資產(chǎn)明顯大于企業(yè)債務(wù)的情況，目標(biāo)企業(yè)的管理者可以將資產(chǎn)以入股并購(gòu)企業(yè)的形式拿到分紅[10]。

（3）增強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

杠桿收購(gòu)是指企業(yè)利用自身作為抵押，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的方式。這種方式可以降低并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金支出。杠桿收購(gòu)最明顯的特征是，并購(gòu)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，會(huì)選擇全部或50%以上的融資借貸方式支付費(fèi)用。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)需要將目標(biāo)企業(yè)的剩余資產(chǎn)及未來(lái)的收益作為抵押，借貸所產(chǎn)生的利息主要是通過并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流進(jìn)行支付。也就是說(shuō)，杠桿收購(gòu)所產(chǎn)生的債務(wù)需要并購(gòu)企業(yè)在未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所獲得的現(xiàn)金流進(jìn)行償還，如果不能按照要求按時(shí)償還債務(wù)，就很可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)情況，這就需要企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。那么對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的選擇，就要引起重視，保證其具有良好財(cái)務(wù)狀況，并通過多方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估等。這樣才能盡可能保證企業(yè)未來(lái)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流[11]。

2.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)控制措施

（1）整合企業(yè)文化

企業(yè)在成功并購(gòu)之后，要對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行整合，這是企業(yè)并購(gòu)成功的一個(gè)重要內(nèi)容。企業(yè)對(duì)于文化的整合要從企業(yè)組織管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、人力資源等方面將先進(jìn)的企業(yè)文化逐一滲透進(jìn)目標(biāo)企業(yè)文化中，這樣才能使被并購(gòu)企業(yè)中，包括人員等各方面都能夠接受同一種企業(yè)文化，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)重組。對(duì)于企業(yè)文化的整合，可以從企業(yè)精神文化、制度文化、物質(zhì)文化、行為文化方面進(jìn)行整合，其中以對(duì)企業(yè)精神文化的整合為主，對(duì)于精神文化的整合，要體現(xiàn)出企業(yè)價(jià)值觀及精神的整合，價(jià)值觀的整合是因?yàn)椴煌髽I(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中產(chǎn)生的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，必須盡快進(jìn)行調(diào)整，這主要可以從企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展、對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的市場(chǎng)形象等方面的看法表現(xiàn)出來(lái)。為盡可能避免由于價(jià)值觀的不同對(duì)并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)的影響，企業(yè)首先要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，系統(tǒng)地劃分企業(yè)原本價(jià)值觀，然后為企業(yè)樹立新的價(jià)值觀。對(duì)于企業(yè)精神的整合，不能一開始就大刀闊斧地進(jìn)行改革，而是要對(duì)原有企業(yè)的精神給予肯定的態(tài)度，以此安撫被并購(gòu)企業(yè)員工的人心，然后根據(jù)企業(yè)比較落后或是不適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容進(jìn)行改正，為企業(yè)樹立優(yōu)秀的文化。對(duì)于企業(yè)制度文化的整合，要建立健全企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織機(jī)構(gòu)、管理制度等方面的機(jī)制，從而使企業(yè)員工行為具有明確的規(guī)范。對(duì)于物質(zhì)文化的整合，要加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，比如統(tǒng)一的服裝、商標(biāo)等。對(duì)于行為文化的整合，這與員工的行為表現(xiàn)具有一定的聯(lián)系，主要是做好對(duì)員工的行為規(guī)范[12]。

（2）整合企業(yè)人事制度

企業(yè)被并購(gòu)后，有些員工會(huì)盡量避免發(fā)生沖突，選擇外流，當(dāng)人員外流情況比較多時(shí)，企業(yè)在整合的過程中就會(huì)受到很大的影響，所以，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人事制度的整合，可以通過成立領(lǐng)導(dǎo)小組、制定穩(wěn)定的人力資源政策、與企業(yè)員工進(jìn)行有效的溝通等措施進(jìn)行整合。

3.營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，不僅要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行多方面的考量，還要綜合考量自身的經(jīng)營(yíng)能力，才能盡可能地降低并購(gòu)過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)對(duì)企業(yè)目前的情況進(jìn)行分析，包括內(nèi)部條件和外部環(huán)境，分析企業(yè)所具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展是否與自身企業(yè)的發(fā)展方向吻合。這就需要從生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、技術(shù)、人員構(gòu)成等多方面進(jìn)行分析，從中分析和判斷企業(yè)的大致發(fā)展?fàn)顩r，是否有潛力。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)支付上，如果本身就存在現(xiàn)金支付能力不足，也為規(guī)避企業(yè)并購(gòu)中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇其他支付方式，對(duì)于并購(gòu)資金籌集方式，要選擇最適合自身發(fā)展情況的方式[13]。在成功并購(gòu)之后，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行組織重組，做好核心業(yè)務(wù)，企業(yè)通過并購(gòu)的方式提高自身企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)，必須通過對(duì)配置的優(yōu)化，組織協(xié)調(diào)運(yùn)作，以構(gòu)建并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向?yàn)橹?，增加并?gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)此，企業(yè)要將重心放在對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)要素的整合上。完成并購(gòu)后，要按照自身企業(yè)的制定的戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)公司的內(nèi)部管理體制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、人事構(gòu)成、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行整合，對(duì)目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，從而使目標(biāo)企業(yè)在各方面都能與自身企業(yè)相適應(yīng)[14]。

4.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制措施

企業(yè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購(gòu)過程中產(chǎn)生的資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，為盡可能降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，就必須加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理，通過合理配置和調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債的方式，規(guī)避所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。但在并購(gòu)的過程中，需要并購(gòu)企業(yè)資金具有穩(wěn)定的流動(dòng)性，如果為降低企業(yè)資金流動(dòng)性采取相應(yīng)的措施，很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)收益降低，對(duì)此，就要建立流動(dòng)資產(chǎn)組合，即穩(wěn)定企業(yè)流動(dòng)性，這樣也可以帶來(lái)一定的收益，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)明顯降低[15]。

六、結(jié)語(yǔ)

總而言之，企業(yè)通過并購(gòu)的方式，能在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張自身的實(shí)力，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但企業(yè)在并購(gòu)過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)存在于多個(gè)方面，如果不能有效控制，很容易對(duì)企業(yè)自身造成不同程度的影響，所以，為實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，必須對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防和控制，從而促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。