員工績效與離職關(guān)系對組織獲利能力的影響研究

王 順

（中共甘肅省委黨校（甘肅行政學(xué)院），甘肅 蘭州 730000）

一、引言

員工績效是員工個人工作成效的重要代表，同時績效的高低會從多個層面體現(xiàn)出組織對人力資源的重視水平，而績效較低的企業(yè)或者組織，對應(yīng)的離職率居高不下，甚至?xí)绊懙浇M織的健康發(fā)展。開展員工績效與離職關(guān)系的研究，能夠進(jìn)一步闡述績效標(biāo)準(zhǔn)和離職率的關(guān)聯(lián)影響，同時還能夠為組織的獲利情況進(jìn)行多方面的滲透和分析，能夠助力組織的后續(xù)發(fā)展，進(jìn)而規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險和問題。

二、員工績效和離職關(guān)系之社會企業(yè)調(diào)查報告

基于對員工績效和離職關(guān)系的研究和分析，本文以60 家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為研究目標(biāo)，開展2021 年3 月到2022 年9 月的調(diào)研分析。首先，60 家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涵蓋企業(yè)所有部門和人員，調(diào)研數(shù)據(jù)包括企業(yè)的獲利指標(biāo)、離職率、離職人員、企業(yè)績效水平、績效數(shù)額等，通過對60 家企業(yè)的分析和研究，為后續(xù)組織獲利能力的研究打下夯實的基礎(chǔ)。60 家企業(yè)按照企業(yè)人員數(shù)量分為5 個類別，分別為10 人以內(nèi)企業(yè)22 家，10 人以上涵蓋10 人且低于20 人以內(nèi)的企業(yè)18 家，20 人以上涵蓋20 人且低于50 人以內(nèi)的企業(yè)13 家，50 人以上涵蓋50 人且低于100 人的企業(yè)5家，100 人以上涵蓋100 人的企業(yè)2 家。通過對60 家企業(yè)的研究和分析，發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)雖然同屬于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營范疇，但是各自的經(jīng)營情況以及員工績效水平千差萬別。按照企業(yè)人數(shù)的差異，分別設(shè)定為甲、乙、丙、丁、戊五個類別，企業(yè)人數(shù)按照由少到多排列[1]。

通過報告中的各項數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)，在較小規(guī)模的企業(yè)中，企業(yè)的規(guī)模受到一定的限制，企業(yè)人員的離職率相對較高。基于中位數(shù)的研究理念，摒棄傳統(tǒng)的平均離職率，發(fā)現(xiàn)在甲類企業(yè)當(dāng)中，人員的離職率居高不下，存在大量的變動問題。一方面，人員離職率與企業(yè)經(jīng)營效率的關(guān)聯(lián)較為密切，包括企業(yè)的經(jīng)營水平、盈利水平等，都會直接或者間接體現(xiàn)到公司的日常經(jīng)營中，特別是在甲類企業(yè)當(dāng)中，離職率較高，是所有企業(yè)的共同現(xiàn)象。圍繞企業(yè)績效問題進(jìn)行分析，甲類的企業(yè)其績效水平相對不足，無法為員工提供較為豐厚的保障，特別是在企業(yè)利潤率不足的前提下，大多無法滿足相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和需求。例如，甲類企業(yè)的利潤率遠(yuǎn)低于其他規(guī)模的企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，客觀顯現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營水平以及經(jīng)營能力相對滯后，導(dǎo)致企業(yè)員工的離職率以及經(jīng)營水平存在較大的隱患和問題。因此，為了進(jìn)一步開展員工績效與離職關(guān)系對組織獲利能力的影響，相繼開展員工績效的內(nèi)容分析以及離職問題的內(nèi)容分析，為組織獲利能力的提升，提供新的發(fā)展思路和創(chuàng)建辦法[2]。

表1 某60家企業(yè)調(diào)研報告

三、員工績效的種類和形式

1.定量指標(biāo)的績效評定形式

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工績效，大多分為三種形式，除對其行為規(guī)范的考察以及對其能力的評定等一系列常規(guī)內(nèi)容，還包括定量指標(biāo)、定性指標(biāo)以及行動方案等。其中定量指標(biāo)主要是針對員工的個人貢獻(xiàn)水平，以固定的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行作為員工的績效評定標(biāo)準(zhǔn)，通常定量指標(biāo)又分為數(shù)量類指標(biāo)、時限類指標(biāo)以及計劃類指標(biāo)等。數(shù)量類指標(biāo)，大多是針對員工日常工作的完成情況、完成效率、工作成效提高情況以及完成次數(shù)等，包括收入完成率、客戶增長率、工作問題解決成效等多個評定內(nèi)容，通過對員工的完成情況進(jìn)行分析和了解，從而實現(xiàn)對其個人工作情況的總體評定。大多數(shù)的數(shù)量類評定標(biāo)準(zhǔn)相對明確，缺少可以調(diào)控的空間和內(nèi)容，是根據(jù)實際的個人工作業(yè)績成效進(jìn)行評定，屬于固定的評定體系。結(jié)構(gòu)類評定指標(biāo)，主要是歸納為產(chǎn)品收入占比、大客戶收入占比、業(yè)績管理人員收入占比等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，員工的業(yè)績原來多種多樣，通過設(shè)定結(jié)構(gòu)類的評定體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)員工的業(yè)績形式更加有效的體現(xiàn)，特別是大客戶的收入占比，是傳統(tǒng)普通訂單無法對比的重要內(nèi)容，更是個人業(yè)績的重要體現(xiàn)，需要提高相應(yīng)的重視水平和重視力度。時間類的績效指標(biāo)，包括及時率、準(zhǔn)時率等，大多與員工的職業(yè)操守息息相關(guān)，不少員工存在遲到早退等問題，特別是在調(diào)查企業(yè)當(dāng)中，以95 后和00 后為代表的員工團(tuán)體，在實踐類評定指標(biāo)方面遠(yuǎn)不如其他年齡段職工群體。同時相關(guān)的問題與企業(yè)氛圍也存在較為密切的關(guān)聯(lián)。根據(jù)報告中的其他數(shù)據(jù)表明，互聯(lián)網(wǎng)工作的工作時間遠(yuǎn)超其他行業(yè)領(lǐng)域，對應(yīng)的時限類評定指標(biāo)大多無法得到有效的實施和執(zhí)行，特別是在大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)的加班率居高不下[3]。

2.定性指標(biāo)的績效形式

定性指標(biāo)，是目前企業(yè)員工績效評定標(biāo)準(zhǔn)中，根據(jù)部分無法量化和評定的工作內(nèi)容，以工作完成質(zhì)量為目標(biāo)，結(jié)合多種維度的評價方式，進(jìn)行工作績效的評定。定性指標(biāo)的評價內(nèi)容，大多無法進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)定，但是其對應(yīng)的工作具有一定的價值，會直接或者間接影響企業(yè)的經(jīng)營水平，特別是行政崗位的工作，大多會采用定性指標(biāo)進(jìn)行評定。該類指標(biāo)在應(yīng)用過程中，需要明確相關(guān)人員的工作職責(zé)，增加主觀性主體評價標(biāo)準(zhǔn)，確保評價目標(biāo)更加精準(zhǔn)和全面，同時采用多個人員主體評價模式，減少單一主觀性的評價問題。另外，針對不同工作的需求，相應(yīng)的評價內(nèi)容也要根據(jù)工作的不同而針對性設(shè)定[4]。

3.行動方案的績效評定形式

行動方案，主要是根據(jù)特定項目或者特定活動而設(shè)定的績效評定模式。行動方案的績效評定模式主要具備三個方面的特征。一是為及時性，能夠根據(jù)項目的完成時間以及項目的關(guān)鍵階段進(jìn)行設(shè)定，實現(xiàn)對項目績效的評定和說明。二是成效性，根據(jù)項目的關(guān)鍵節(jié)點以及項目的支撐內(nèi)容，進(jìn)行項目行動方案的績效評定，關(guān)鍵結(jié)果會直接影響到項目的評價標(biāo)準(zhǔn)。三是項目的復(fù)雜性，通常采用行動方案的績效評價模式，大多項目存在耗時較長、范圍較廣以及程度復(fù)雜等多種特點，需要根據(jù)對應(yīng)的情況進(jìn)行績效內(nèi)容的評定和說明。行動方案在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，應(yīng)用廣泛，特別是對于大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大多采用行動方案的績效評定模式，能夠圍繞項目的中心內(nèi)容進(jìn)行論述和說明，實現(xiàn)項目構(gòu)建的發(fā)展目標(biāo)和實施目標(biāo)[5]。

四、員工績效與員工離職的關(guān)聯(lián)性

1.高績效評定標(biāo)準(zhǔn)對員工離職的影響

根據(jù)研究報告中的數(shù)據(jù)和內(nèi)容，高績效的企業(yè)在一定程度上顯現(xiàn)出良好的企業(yè)福利和企業(yè)待遇，能夠讓企業(yè)員工獲得更多的報酬和價值，能夠降低企業(yè)的離職率。雖然本次調(diào)研數(shù)據(jù)范圍有限、時間有限，無法對調(diào)查范圍進(jìn)一步擴大和實施，但是依然顯現(xiàn)出大型企業(yè)的離職率遠(yuǎn)低于中小企業(yè)。一方面，當(dāng)前員工在擇業(yè)過程中，企業(yè)的績效水平是直接的參考對象，績效的高低設(shè)定，影響員工的直接利益，并且也說明了績效對應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營水平；另一方面，員工在擇業(yè)過程中，大多會對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行分析和研究，不少企業(yè)的低績效設(shè)定可能會導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中，出現(xiàn)企業(yè)人才發(fā)展動力不足以及企業(yè)競爭能力持續(xù)下降等實際問題。因此，高績效雖然不能夠完全說明企業(yè)的經(jīng)營福利水平，但是從客觀層面能夠更加吸引員工的注意力，能夠保障企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性，避免大量的人員離職以及企業(yè)經(jīng)營問題，特別是對于項目開發(fā)階段的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，高績效的設(shè)定，能夠進(jìn)一步保障企業(yè)員工離職率得到有效控制。目前，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多對員工離職問題極為重視，特別是大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大多設(shè)定形式多樣的績效模式，將主要的績效評定策略進(jìn)行多樣化管理，既能夠增加員工的實際收益水平，同時也能夠減少員工的生活負(fù)擔(dān)，創(chuàng)造多樣化的績效管理模式，為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)避風(fēng)險和壓力[6]。例如，某大型互聯(lián)網(wǎng)公司，每年為企業(yè)員工贈送大量的企業(yè)股票，以五年封存的方式進(jìn)行發(fā)放，相關(guān)股票的價值，遠(yuǎn)超過員工的個人工資，在某種程度實現(xiàn)了員工和企業(yè)的有效綁定，同時也能夠降低員工的短期離職率。類似的高績效形式存在多種設(shè)定，主要是將企業(yè)的期權(quán)、股權(quán)等權(quán)益進(jìn)行分化和稀釋，讓所有員工都能夠參與到企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，同時還能夠圍繞企業(yè)的發(fā)展，構(gòu)建多種的發(fā)展框架，明晰相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)職工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的融合性和統(tǒng)一性。高績效的設(shè)定形式，對于企業(yè)員工會產(chǎn)生無法想象的影響力，根據(jù)福布斯對世界知名企業(yè)離職員工的數(shù)據(jù)調(diào)查報告進(jìn)行分析，員工的薪酬是最為重要的考量因素，特別是對于一線的基礎(chǔ)性員工，企業(yè)給予的績效是企業(yè)員工薪酬的重要內(nèi)容，需要從根本層面進(jìn)行分析，進(jìn)而考量企業(yè)的未來發(fā)展，實現(xiàn)與企業(yè)的有效綁定[7]。

2.低績效評定標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)員工離職問題的影響

低績效雖然無法說明企業(yè)的實際經(jīng)營情況，但是從員工層面進(jìn)行探索和分析，低績效的設(shè)定形式，說明企業(yè)對員工的福利待遇存在主觀性的認(rèn)知偏差，特別是對于中小型企業(yè)來說，低績效的設(shè)定形式會降低企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展的動力和熱情，尤其是對于工作職能相對弱化的員工，其工作能力以及工作表現(xiàn)都會直接或者間接進(jìn)行體現(xiàn)。不僅如此，低績效的設(shè)定形式，也會成為企業(yè)的市場標(biāo)桿，會導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，形成特定的行業(yè)認(rèn)知，影響企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。以A 企業(yè)為例，企業(yè)在調(diào)查報告中，屬于丙類劃分，企業(yè)常年采用“低績效+高底薪”的薪酬模式，雖然企業(yè)的經(jīng)營狀況處于中流水平，但是實際在經(jīng)營過程中，部分項目存在員工接連離職等問題。一方面，缺乏高績效的福利評定標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展存在信心不足等問題，特別是在大型互聯(lián)網(wǎng)項目的科研項目中，亟待員工的廣泛經(jīng)營和努力建設(shè)，將更多的精力貢獻(xiàn)到項目中，但是在實際經(jīng)營過程中，績效過低等問題無法得到有效的解決，導(dǎo)致企業(yè)的人員存在離職率較高等現(xiàn)象。另一方面，大部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營項目，存在嚴(yán)重的保密性和行業(yè)關(guān)聯(lián)性，相關(guān)人員的離職問題，會影響到企業(yè)的后續(xù)發(fā)展出現(xiàn)無法挽回的損失，特別是在項目搭建過程中，低績效的設(shè)定形式可能會導(dǎo)致項目中止或者項目流產(chǎn)等問題出現(xiàn)。因此，雖然低績效的設(shè)定，能夠為企業(yè)的經(jīng)營帶來相應(yīng)的利潤和價值，但是從企業(yè)的實際發(fā)展以及未來建設(shè)等方面，都存在嚴(yán)重的經(jīng)營隱患，特別是員工離職問題，可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營項目的泄密等，會直接影響到企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。由此可見，低績效的設(shè)定，對應(yīng)的影響極為復(fù)雜和多樣，能夠直接或者間接增加企業(yè)員工的離職數(shù)量，同時還會引發(fā)多重的連鎖反應(yīng)，最終降低企業(yè)的核心競爭力。

3.員工離職率對企業(yè)經(jīng)營的實際影響

企業(yè)員工離職率較高，說明企業(yè)的經(jīng)營管理架構(gòu)存在一系列不穩(wěn)定因素，特別是對于人員的團(tuán)隊管理構(gòu)架，缺乏行之有效的員工管控體系，無法保障員工隊伍的穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展。首先，員工離職率的高低設(shè)定，是企業(yè)客觀經(jīng)營情況的重要代表，低離職率的表現(xiàn)，不僅能夠說明企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊具備穩(wěn)定的發(fā)展特質(zhì)，同時也說明企業(yè)在發(fā)展過程中，為員工提供了良好的福利體系，包括企業(yè)員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。其次，員工離職率較低，也是企業(yè)文化的重要表達(dá)，能夠?qū)崿F(xiàn)對多種團(tuán)體的有效包容，能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的文化氛圍，構(gòu)建相應(yīng)的文化體系和文化特征，提高企業(yè)全體員工的粘性和需求意識，能夠進(jìn)一步改善企業(yè)的社會形象。最后，員工離職率較低，不僅能夠增加企業(yè)的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展動力，還能夠從企業(yè)的宏觀發(fā)展層面構(gòu)建更加多維度的管控策略，推動項目的實施和建設(shè)，能夠為企業(yè)的發(fā)展，貢獻(xiàn)更加積極的力量和支持。因此，離職率的高低，雖然無法全面展現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展情況，但是能夠為企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營提供良好的基礎(chǔ)。以事業(yè)單位和政府單位為例，其員工的離職率相對較低，主要的因素是以上組織能夠為員工提供極為穩(wěn)定的福利保障體系，能夠按照員工的基本需求，提供相應(yīng)的福利待遇，能夠促進(jìn)員工將更多的精力和努力，投入到組織的建設(shè)過程中。在國有和民營企業(yè)當(dāng)中，對應(yīng)的離職率相對較高，進(jìn)而導(dǎo)致員工離職后，會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生大量的影響，特別是在民營企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)營過程存在諸多的不穩(wěn)定因素，需要員工進(jìn)行多種方面的考量和分析，最終導(dǎo)致企業(yè)員工會在企業(yè)發(fā)展過程中，進(jìn)行擇業(yè)目標(biāo)的選擇，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)離職率居高不下。

五、組織獲利能力的影響要素

組織獲利能力的影響要素極為眾多，涵蓋組織的營業(yè)利潤情況、成本費用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本收益率等六方面內(nèi)容。在組織實際經(jīng)營過程中，各個方面的影響要素，對應(yīng)的影響程度各不相同。根據(jù)案例調(diào)研報告給予的數(shù)據(jù)和內(nèi)容，各個企業(yè)在經(jīng)營過程中，即便在同一經(jīng)營領(lǐng)域，對應(yīng)的經(jīng)營成效差別明顯，特別對于中小企業(yè)的經(jīng)營情況，其企業(yè)的獲利額度相對較低，主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營水平、服務(wù)保障能力等都存在固定的限制條件，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，無法獲取較大的利潤。不僅如此，影響企業(yè)獲利能力的要素和根源極為多樣，可能存在多種問題的混合形態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的獲利能力受到不同程度的影響。本文以員工績效和離職的關(guān)系作為組織獲利能力的核心論述內(nèi)容，通過對高低績效評定標(biāo)準(zhǔn)的分析，能夠從公司層面闡述績效評定標(biāo)準(zhǔn)對員工離職數(shù)量的影響。同時大量員工的離職，也會導(dǎo)致企業(yè)獲利能力存在多種的不穩(wěn)定因素。例如，甲類企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的獲利能力雖然有限，但是依然具備市場的發(fā)展動力和發(fā)展能力，但是企業(yè)離職率居高不下，會導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)投入巨大的人力成本，不斷增加企業(yè)的管控負(fù)擔(dān)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，可能存在多方面的隱患和問題，影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。甲類企業(yè)當(dāng)中，大量人員的流動，在企業(yè)內(nèi)部會形成多種的不良氛圍，降低企業(yè)員工與企業(yè)的黏度，而在此進(jìn)程中，企業(yè)員工的績效水平也會受到不同程度的影響，最終會導(dǎo)致企業(yè)的實際獲利能力持續(xù)下降，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)重大失誤或者問題。例如，以某電商企業(yè)為例，由于員工的錯誤操作，導(dǎo)致對某產(chǎn)品的銷售價格造成巨大的疏漏，相應(yīng)的訂單會造成企業(yè)巨大的損失，并且企業(yè)自身承受能力以及經(jīng)營水平的限制，導(dǎo)致無法承擔(dān)相應(yīng)的損失，最終觸發(fā)企業(yè)的破產(chǎn)等問題。因此，企業(yè)的獲利能力以及獲利成效存在多種的影響要素，需要從更高的維度進(jìn)行分析和研究，需要明確獲利措施的合理性和有效性。以企業(yè)員工績效水平為例，員工的績效，不僅是自身實力的證明和表達(dá)，同時也是對企業(yè)貢獻(xiàn)的客觀闡述，員工績效成績越高，代表對應(yīng)的貢獻(xiàn)能力越大，進(jìn)而對公司的影響越加正面，能夠助力企業(yè)獲利能力的提高和改善。以案例中的丁類企業(yè)為例，在實際經(jīng)營過程中，企業(yè)員工的績效水平相對較高，評定標(biāo)準(zhǔn)符合企業(yè)的實際發(fā)展規(guī)律，因此在企業(yè)建設(shè)過程中，員工能夠貢獻(xiàn)出更加顯著的績效水平，能夠幫助企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展過程中，減少相應(yīng)的阻力和困難，助力企業(yè)的穩(wěn)步建設(shè)。

六、員工績效與離職關(guān)系對組織獲利能力的正向疏導(dǎo)建議

1.員工層面的發(fā)展建議

員工與企業(yè)的關(guān)系，是相輔相成的發(fā)展關(guān)系，因此以員工層面進(jìn)行論述，需要對企業(yè)的發(fā)展樹立正確的認(rèn)知理念，相信企業(yè)的發(fā)展策略，減少和降低自身的擇業(yè)成本。一方面，員工的發(fā)展和成就，離不開企業(yè)的大力支持，需要員工具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，能夠為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，從而幫助企業(yè)不斷提高相應(yīng)的獲利水平，能夠助力企業(yè)規(guī)模的擴大和提升，能夠改善企業(yè)落后的發(fā)展態(tài)勢，激發(fā)企業(yè)的活力和動力。另一方面，作為員工自身需要不斷強化自身的職業(yè)能力，特別是在專業(yè)領(lǐng)域的實際作用水平，能夠滿足企業(yè)多方面的發(fā)展需求，同時還需要不斷進(jìn)行提高和強化，滿足企業(yè)動能的同時，為自身的未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。目前，新時代的企業(yè)員工對于擇業(yè)的發(fā)展理念更加明確和清晰，對于企業(yè)的實際要求更加多樣，需要企業(yè)具備極為完善的保障體系和保障能力，能夠在現(xiàn)有的框架基礎(chǔ)上，不斷拓展員工和企業(yè)的融合空間和融合價值，因此員工需要進(jìn)一步提高個人的職業(yè)水平，能夠無視行業(yè)的競爭壓力，從而實現(xiàn)自身績效標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)建設(shè)目標(biāo)的有效達(dá)成。

2.組織層面的發(fā)展建議

組織層面的發(fā)展建議，主要是組織能夠簡政放權(quán)，能夠有效調(diào)節(jié)組織的盈利發(fā)展目標(biāo)，為組織員工提供更加明確的待遇和保障，特別是針對符合組織設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的員工，需要根據(jù)對應(yīng)的績效水平，評定相應(yīng)的待遇和標(biāo)準(zhǔn)，為其提供有效的福利待遇，滿足員工的多種發(fā)展需求。作為組織層面的研究者，需要從更高的維度進(jìn)行分析，能夠結(jié)合組織的實際盈利情況進(jìn)行設(shè)定和應(yīng)用，提高組織的實際發(fā)展職能，推動企業(yè)朝向更加精準(zhǔn)的目標(biāo)進(jìn)行發(fā)展和建設(shè)。但是需要注意的是，組織層面的構(gòu)建，容易受到組織管理者的影響，特別是組織管理人員的主觀因素，可能會導(dǎo)致組織的發(fā)展走向某個極端，最終引發(fā)組織的深層次的管理問題。因此，組織的獲利能力，不僅會受到員工績效層面的影響，對應(yīng)的關(guān)聯(lián)內(nèi)容更加多樣，需要從多個維度和層面進(jìn)行研究。

3.組織獲利能力的強化建議

組織獲利能力的強化建議，需要對組織員工進(jìn)行深入性的培養(yǎng)和挖掘，既要激發(fā)組織員工的工作動力和工作能力，同時也要在現(xiàn)有的框架基礎(chǔ)上，推動企業(yè)各項工作的創(chuàng)新和發(fā)展。以員工績效和員工離職問題為例，需要企業(yè)重視員工績效的實際成績，能夠為突出貢獻(xiàn)者給予相應(yīng)的待遇和福利，能夠保障各項工作的順利開展和實施，在重要議題和發(fā)展方向等內(nèi)容中，集合企業(yè)員工的理念和想法，不斷提升組織的核心凝聚力，降低企業(yè)員工的離職數(shù)量，穩(wěn)定企業(yè)的管理框架，保障企業(yè)的發(fā)展能夠兼具多種的發(fā)展動能，在重大發(fā)展項目中，能夠助力企業(yè)發(fā)展層級的改善和提升，能夠激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在活力，促進(jìn)企業(yè)的健康化、高效化建設(shè)。

七、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)員工績效的評定標(biāo)準(zhǔn)和管理模式，是企業(yè)員工持續(xù)發(fā)展的重要誘因，相關(guān)企業(yè)需要不斷調(diào)整員工績效的評定體系，保障員工的基本福利和基本待遇，同時員工離職問題的出現(xiàn)，需要引發(fā)足夠的重視，特別是離職根源的調(diào)查，需要進(jìn)一步明確，與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，最大程度降低人員離職帶來的損失和影響。通過對員工績效內(nèi)容和離職問題的研究，能夠為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，減少企業(yè)發(fā)展的難度和壓力，提高企業(yè)的獲利能力和獲利水平。