后疫情時代的績效管理與激勵趨勢

■ 國網(wǎng)長春市九臺區(qū)供電公司 王亞紅

新冠疫情疫情給社會及企業(yè)管理帶來挑戰(zhàn)。針對后疫情時代的績效管理與激勵問題，各地政府高度重視在防控實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)和使用人才，體現(xiàn)在“重基層、重一線、重實績”，加大一線獎勵傾斜，這也為電力企業(yè)健全績效管理提供重要借鑒和參考。特別是在鄉(xiāng)村振興、鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所提升工程中，要優(yōu)化績效考核模式，強化目標(biāo)導(dǎo)向，量化考核指標(biāo)，消除考核盲點，做到全覆蓋，確?？己瞬蛔咝问胶筒蛔哌^場，提升考核權(quán)重，重視結(jié)果運用，并用經(jīng)濟杠桿盤活人力資源，充分發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用，實行薪酬分配向“用人少、業(yè)績好、貢獻(xiàn)大”的供電所和一線員工傾斜，有效激發(fā)員工隊伍的生機和活力，切實提升企業(yè)管理效率。

受傳統(tǒng)管理理念影響，以往績效存在的誤區(qū)：（1）部分供電所管理者和執(zhí)行者的認(rèn)知存在差異，績效管理被當(dāng)作是人力資源部門的事，應(yīng)該由人資部門去做，主管人員也把績效考核當(dāng)作人資部門催交的“作業(yè)”，使考核結(jié)果流于形式。（2）績效考核過程不清晰，員工不知道評分從何而來。許多員工對績效管理制度缺少了解，片面認(rèn)為績效管理就是通過考核變相扣錢，而不是從實際工作中分析自己的不足，失去了考評對員工的指導(dǎo)教育意義。（3）績效考核定位不清。部分供電所考核定位缺乏明確的目的或目標(biāo)，定位過于狹窄，為了考核而考核，或者為了獎金分配而進行，考核制度等同于獎金分配制度，導(dǎo)致員工的注意力集中在如何避免犯規(guī)而被罰，而不是如何努力提高工作績效上，從而忽略對于企業(yè)非常重要的工作。（4）績效指標(biāo)考核的不完整性。由于崗位職責(zé)不清晰或工作分析不細(xì)致，導(dǎo)致有的考核僅停留在工作計劃的完成等表層工作，而對于工作質(zhì)量優(yōu)劣、工作態(tài)度、思想覺悟、主動性、團隊協(xié)作、學(xué)習(xí)能力等考核缺少關(guān)注，雖然工作計劃完成了，但是綜合績效和個人的綜合素質(zhì)并未提高。

因此，要解決以上績效管理的片面理解和執(zhí)行及存在的問題，不僅要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升。從而糾正偏頗和消除誤區(qū)，深化和完善績效管理，引導(dǎo)、幫助員工，使企業(yè)管理和員工個人發(fā)展有機結(jié)合，達(dá)到績效管理的真正目的。

解決措施

精確分析，完善組織機制

九臺區(qū)供電公司成立績效委員會和績效管理辦公室，統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)績效考核工作。多次到基層調(diào)研、召開座談會，與臺區(qū)經(jīng)理、線路經(jīng)理談話，了解基層存在的問題。公司決策層重新制定績效考核方案，修訂供電所各個崗位的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，并通過職工代表聯(lián)議會，組成3個專業(yè)組到基層供電所進行政策宣講，使每名臺區(qū)經(jīng)理知曉自己所承擔(dān)的考核指標(biāo)和重點工作任務(wù)，并簽訂績效合約。

精細(xì)分類，科學(xué)制定評價標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)供電所設(shè)備規(guī)模、線路長度、承包戶數(shù)、地域位置等不同因素，差異化制定各供電所工作量系數(shù)，開展精益化指標(biāo)考核，促進短板及重要指標(biāo)提升。開展優(yōu)秀臺區(qū)經(jīng)理考核（星級評定），強化崗位業(yè)績比拼。開展供電所建設(shè)考核，突出團隊組織績效。

精準(zhǔn)施策，有效激勵

突出“工作量”和“指標(biāo)質(zhì)量”兩個考核主線，以承包戶數(shù)、作業(yè)次數(shù)等體現(xiàn)“工作量”的考核為基礎(chǔ)，以專業(yè)性“指標(biāo)質(zhì)量”提升為抓手，實行按月度考核兌現(xiàn)。針對量化程度不高、現(xiàn)場檢查的，可適當(dāng)放寬至季度。針對員工承包戶數(shù)的增量和調(diào)整，按照“減人不減資”原則，引入崗位承包競爭機制，供電所長可采用任務(wù)分配制、競拍制等方式，保證員工承包戶數(shù)分配公開公平公正，讓能干者多勞，多勞者多得，實施業(yè)績與薪酬聯(lián)動。

具體方法

明確考核方式

供電所績效考核根據(jù)工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點采取不同的考核方式進行年度和月度考核。采用“目標(biāo)任務(wù)制”和“精益管理積分制”兩種考核方式。

明確考核內(nèi)容

由三部分構(gòu)成，目標(biāo)任務(wù)制指標(biāo)（滿分100分，其中基礎(chǔ)分90分、加分標(biāo)準(zhǔn)10分）、精益管理積分制指標(biāo)（滿分100分）、警示問責(zé)（–30分）。

目標(biāo)任務(wù)制指標(biāo)包含本崗位承擔(dān)的指標(biāo)、重點工作、日常工作及臨時性工作共12項，分別是營銷服務(wù)規(guī)范率、同期線損治理率、采集應(yīng)用率、遠(yuǎn)程費控業(yè)務(wù)推廣率、計量器具質(zhì)量監(jiān)督規(guī)范率、營配調(diào)貫通管理成效、配變“三相不平衡”指數(shù)、重過載公用配變指數(shù)、設(shè)備缺陷管理、供電可靠率、電壓合格率。

精益管理積分制指標(biāo)是針對完成質(zhì)量更高更好的指標(biāo)及不可控的弱項指標(biāo)進行的激勵考核。精益管理積分制共8項，分別是高損臺區(qū)治理率、用電信息系統(tǒng)采集成功率、意見工單、報修管理（95598工單）、消缺質(zhì)量、家電燒損、競賽、調(diào)考指標(biāo)。

警示問責(zé)按照被問責(zé)事項，由各專業(yè)提出。根據(jù)事項的責(zé)任大小和影響程度，分為重大問題問責(zé)、較大問題問責(zé)、警示3個級別。在員工績效得分基礎(chǔ)上直接扣分，其中，重大問責(zé)扣8.5～15分、較大問責(zé)扣2.5～8分、警示扣0.5～2分。次要責(zé)任人按照50%進行問責(zé)。

理順考核流程

所有供電所同崗位人員為同一考核序列，考核評價標(biāo)準(zhǔn)由機關(guān)各專業(yè)部門共同制定，月度由各專業(yè)部門按各崗位指標(biāo)、重點工作完成情況進行統(tǒng)一考核。每項指標(biāo)評價依據(jù)均從用電信息采集系統(tǒng)、95598系統(tǒng)、SG186系統(tǒng)D5000系統(tǒng)安監(jiān)一體化等系統(tǒng)取數(shù)，考核結(jié)果于每月5日前完成每個崗位的評價匯總，每月10日前發(fā)布績效結(jié)果。年度評價取12個月的平均分。

計算過程

運維管理揭示板

績效現(xiàn)場考核

月度績效得分=目標(biāo)任務(wù)制指標(biāo)得分×50%＋精益管理指標(biāo)積分×50%＋警示問責(zé)減分。

目標(biāo)任務(wù)制指標(biāo)得分=專業(yè)1評分＋專業(yè)2評分＋…＋專業(yè)N評分

精益管理指標(biāo)積分=精益管理指標(biāo)1積分＋指標(biāo)2積分＋…＋指標(biāo)N積分。

年度績效得分=∑(1月至12月月度績效得分)/12。

結(jié)果應(yīng)用

月度考核根據(jù)當(dāng)月得分進行績效獎勵考核兌現(xiàn)。

月度績效薪金= “目標(biāo)任務(wù)制”績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)×承包戶數(shù)（公里數(shù)）×月度績效考核得分＋“精益管理”積分獎勵標(biāo)準(zhǔn)×承包戶數(shù)（公里數(shù)）×月度激勵指標(biāo)積分。

年度考核按得分順序劃分為A、B（B和B-）、C、D四個等級，其中，A級占比不超過20%，B級（不含B-級）占比為不超過65%，B-級及以下占比不低于15%，C、D級比例合計不超過2%。A級不足整數(shù)不進位，B-不足整數(shù)須進位。年度綜合成績前5名供電所優(yōu)先推薦參加上級單位組織的年度評優(yōu)工作。后5名供電所分管領(lǐng)導(dǎo)對該供電所負(fù)責(zé)人進行誡勉談話或根據(jù)實際工作需要進行調(diào)整崗位。

工作成效

提升干部隊伍能力

高效的績效考核評價體系，重塑了“能上能下”管理機制。并充分落實“德不配位就去位、才不適崗就調(diào)崗、狀態(tài)不佳就換人”工作要求，對不適應(yīng)、跟不上的干部，怕負(fù)責(zé)、怕追責(zé)的干部，慢作為、不作為的干部，堅決進行調(diào)整，使能上能下成為常態(tài)。建立容錯糾錯制度，為擔(dān)當(dāng)者“撐腰”，為實干者“站臺”，充分調(diào)動廣大干部的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2021年以來，抗擊新冠肺炎疫情、冰災(zāi)保電工作中表現(xiàn)突出的干部提拔6名，平職重用4名，免職5名。

多維激勵激發(fā)員工活力

通過實施“指標(biāo)＋積分”考核，實施差距異化、精益化管理，有效打破傳統(tǒng)的吃大鍋飯現(xiàn)象，以前，所長經(jīng)常來人力資源部門要人，要求補充新生力量，推行績效承包管理之后，缺員的供電所也不需要增人了，員工主動申請承擔(dān)退休人員的管理工作。

提升了基礎(chǔ)管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平

堅持流程管事、制度管人，推行“臺區(qū)經(jīng)理＋設(shè)備主人”網(wǎng)格化服務(wù)模式，架起臺區(qū)經(jīng)理密切聯(lián)系客戶的橋梁。供電所的營銷員說：“實行供電所考核到崗到人全覆蓋的績效管理，現(xiàn)在，臺區(qū)線損合格率、智能繳費率、供電可靠性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等指標(biāo)優(yōu)異，都與臺區(qū)經(jīng)理等各個崗位員工當(dāng)月收入緊密相關(guān)，各崗位員工身上雖有壓力，但精神上更有動力，都時時關(guān)心自己的指標(biāo)情況。”

突出重點工作“三管控”

建立“全業(yè)務(wù)、全方位、全覆蓋、全鏈條”績效獎懲體系。壓實專業(yè)主責(zé)，實施計劃、過程、追責(zé)“三管控”，加強月度重點工作剛性管理，按月發(fā)布考核看板，按月考核兌現(xiàn)，動態(tài)調(diào)整偏差，改進短板工作，提升精益化管理水平。

提升了員工快樂工作的幸福指數(shù)

飲馬河供電所共5名臺區(qū)經(jīng)理，2021年有1名員工即將退休，該所對這名臺區(qū)經(jīng)理管轄的1658戶提前進行分配落實。工作量和工作壓力雖有所增加，但薪酬的獲得感能讓員工主動、快樂的承擔(dān)工作任務(wù)。飲馬河供電所所長說：“現(xiàn)在大家都在自覺主動找事，主動管理自己的責(zé)任區(qū)，而且都想把自己的區(qū)域管理好，這是推進團隊績效承包管理帶來的新氣象?！?/p>

供電所績效完成情況

實現(xiàn)公司上下同步“四聯(lián)動”

構(gòu)建“貢獻(xiàn)度激勵、差異化分配”的績效激勵體系，公司的弱項指標(biāo)、難點問題實行全員“競標(biāo)搶單”，合理拉大員工收入差距。同時對管理提升、創(chuàng)新創(chuàng)效、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、同期線損等重點工作建立領(lǐng)導(dǎo)班子“專班責(zé)任制”，提升協(xié)同處置與攻堅力度，實現(xiàn)班子、部門、供電所、臺區(qū)（線路）經(jīng)理“四聯(lián)動”。

提升了企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)

通過建立“導(dǎo)向清晰、上下聯(lián)動、全面覆蓋、激勵有力”的績效管理體系，公司2021年各項指標(biāo)得到全面提升，售電量、利潤、勞動生產(chǎn)率同比增長41.93% 、277.31% 、159%。