淺談財務(wù)公司服務(wù)性與盈利性的平衡

戴雅婕

（中海石油財務(wù)有限責(zé)任公司，上海 200335）

我國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司自誕生之日起，便被賦予“內(nèi)部銀行”職責(zé)，負(fù)責(zé)調(diào)整集團(tuán)內(nèi)子公司資金余缺、降低整體財務(wù)成本，換言之，幫集團(tuán)“省錢”是設(shè)立財務(wù)公司的初衷。事實上，財務(wù)公司也在通過存貸利差、投資收益、中間業(yè)務(wù)收入等“賺錢”。如何平衡服務(wù)性與盈利性，就成為財務(wù)公司需要重點(diǎn)思考的問題。由于種種原因，財務(wù)公司的服務(wù)性被突出強(qiáng)調(diào)，而盈利性長期以來被人為淡化甚至忽視。而筆者認(rèn)為，盈利性與服務(wù)性兩者不可分割，各有意義。財務(wù)公司要長遠(yuǎn)發(fā)展，盈利性這一訴求不僅正當(dāng)而且不可或缺，只有有了盈利，才能為成員單位提供可持續(xù)的優(yōu)良服務(wù)。

一、財務(wù)公司行業(yè)發(fā)展近況及思考

從表1可見，2021年，財務(wù)公司行業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模雖繼續(xù)保持穩(wěn)健增長，但增速已明顯趨緩；各項效益指標(biāo)呈現(xiàn)不同程度下滑，不良率上升明顯，資本充足率、撥備覆蓋率均下降較多。究其原因，或是受制于宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境壓迫，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大傳導(dǎo)至財務(wù)公司行業(yè)經(jīng)營，及讓利集團(tuán)內(nèi)成員單位所致。對此，部分財務(wù)公司面臨著比較大的內(nèi)部考核壓力。這就引出一個話題，財務(wù)公司究竟該多大程度讓利成員單位？又應(yīng)如何保證自身行穩(wěn)致遠(yuǎn)？要回答這個問題，必須剖析財務(wù)公司面臨的競爭環(huán)境及對策。

二、財務(wù)公司與商業(yè)銀行的競爭之道

在實際運(yùn)作中，財務(wù)公司為確保安全性，資產(chǎn)業(yè)務(wù)中貸款占比普遍控制在50%左右，較商業(yè)銀行顯著為低。貸款是其利潤的主要來源，但對成員單位的貸款價格往往不是自身決定，而是由競爭決定。而這種競爭，主要來自商業(yè)銀行。

實務(wù)中，成員單位在向財務(wù)公司貸款詢價時，幾乎都把商業(yè)銀行的報價作為“壓價”的最重要籌碼，結(jié)果往往是財務(wù)公司迫于自身業(yè)績考核壓力，屢屢被突破報價，否則就會被“搶單”。事實上，由于商業(yè)銀行與財務(wù)公司基本情況完全不同，由此帶來的貸款定價、考核方式、盈利模式等方面迥異，兩者的報價并不完全具有可比性。

（一）表面差異

1.貸款定價不同

對于商業(yè)銀行而言，每一筆資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)都有清晰的FTP價格，并且內(nèi)部有嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)資本成本、操作風(fēng)險考核要求。大部分業(yè)務(wù)往往在貸款價格與FTP價格的差額后，還需再扣減高達(dá)0至200BP甚至更高不等的經(jīng)濟(jì)資本成本，以及1-4BP左右的操作風(fēng)險成本后，才是真正的盈利。相較而言，財務(wù)公司的定價比較籠統(tǒng)，有些甚至沒有FTP，只是依據(jù)人行LPR進(jìn)行簡單加減點(diǎn)后投放。這種簡單化的算賬，容易不自覺陷入價格“陷阱”。

2.考核方式不同

商業(yè)銀行每筆業(yè)務(wù)的績效考核到個人，因此客戶經(jīng)理在營銷中具有十足的自主性，以揚(yáng)長避短，以求在競爭中勝出。甚至，不少銀行把客戶量、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)品種也設(shè)定為考核指標(biāo)，更激發(fā)客戶經(jīng)理的綜合營銷韌勁。財務(wù)公司這方面基本上與考核脫鉤，客戶經(jīng)理沒有“釘釘子”的營銷動力。

3.盈利模式不同

商業(yè)銀行普遍提供綜合化金融服務(wù)，貸款只是其中一方面，即使貸款業(yè)務(wù)打平甚至略虧，還可通過綜合金融服務(wù)方案，從存款、發(fā)債、外匯、投行、中收等多方面尋求綜合回報和正收益。財務(wù)公司受制于業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)半徑、服務(wù)能力等短板，綜合營銷偏弱。

（二）實質(zhì)差異

上述不同的背后，實際上折射出兩者基礎(chǔ)實質(zhì)情況的巨大差異。

一是存款這一命題對兩者的概念完全不同。對于商業(yè)銀行來講，“存款立行”。這就促使其為了吸納客戶存款自愿以低價貸款作為交換。對財務(wù)公司而言，由于服務(wù)對象股權(quán)關(guān)系的存在，資金集中度是行政性的命令，因而財務(wù)公司基本不必為存款費(fèi)心。

二是信貸資源受資本充足率影響完全不同。截至2021年末，大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城商行、農(nóng)商行平均資本充足率分別為17.29%、13.82%、13.08%、12.56%。這與財務(wù)公司行業(yè)平均18%差距巨大，這使得商業(yè)銀行必須精打細(xì)算到每筆業(yè)務(wù)，以達(dá)到風(fēng)險資產(chǎn)回報率最大化，其綜合回報一般都要求高于目標(biāo)經(jīng)濟(jì)資本回報率（約8%-10%）。而財務(wù)公司一般把服務(wù)性的優(yōu)先級看得相對更重，盈利性略次之，故貸款價格上相對寬松。

三是資金成本不同。工、農(nóng)、中、建、交、郵六大國有銀行2021年存款平均付息率分別為1.62%、1.61%、1.90%、1.67%、2.10%、1.63%，上市的全國性股份制銀行中，平安、浙商、招行、中信、民生、光大、興業(yè)銀行分別 2.04%、2.47%、1.41%、2.00%、2.18%、2.22%、2.22%。財務(wù)公司無公開數(shù)據(jù)，但可能略高于商業(yè)銀行水平。

四是市場化經(jīng)營程度不同。商業(yè)銀行的人才、薪酬、考核、淘汰機(jī)制更市場化，人員在同業(yè)間流動較順暢。財務(wù)公司則更趨近于傳統(tǒng)央企國企“鐵飯碗”，經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤不大，相對寬松和人性化。

（三）價格陷阱

由上述分析可見，財務(wù)公司在與商業(yè)銀行競爭中，容易主動或被動地過度強(qiáng)調(diào)服務(wù)成員單位，而被商業(yè)銀行拖入價格陷阱。表面上，財務(wù)公司只有貸款報價低于商業(yè)銀行才能贏得業(yè)務(wù)機(jī)會，實際上并非如此。如果深入分析、綜合評判，比拼“絕對價格”并不明智。

最重要的一點(diǎn)是，要讓成員單位明白，對其而言，表面的貸款價格往往并非實際融資成本，加上各種費(fèi)、其他搭售業(yè)務(wù)的成本等等才是。這種隱性的成本往往容易被忽略。此外，商業(yè)銀行、財務(wù)公司在各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品上的競爭優(yōu)勢不一，部分項目的貸款成本高低亦不能以偏概全。因此，財務(wù)公司在營銷客戶時，完全可以和客戶算大賬、長遠(yuǎn)賬、整體賬、綜合賬，以翔實的數(shù)據(jù)贏得客戶的信任。

三、財務(wù)公司平衡服務(wù)性與盈利性的建議

（一）松綁對財務(wù)公司的利潤考核壓力

財務(wù)公司是獨(dú)立法人，追求合意利潤的訴求合理，完全不需自我束縛。與此同時，必須強(qiáng)調(diào)貸款價格并非越低越好。價格過低，短期看來似乎是給成員單位以“實惠”，但中長期看，不利于財務(wù)公司、成員單位互促發(fā)展這一良性循環(huán)的形成。一是過低的貸款價格極可能降低資金的實際使用效率，降低機(jī)會收益，造成信貸資源的浪費(fèi)；二是貸款價格只有達(dá)到一定水平，才能抵補(bǔ)財務(wù)公司可能的風(fēng)險概率損失。財務(wù)公司只有自身健康發(fā)展，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)、服務(wù)成員單位才能有底氣、才能可持續(xù)，反過來，成員單位才能持續(xù)享受財務(wù)公司優(yōu)質(zhì)高效的金融服務(wù)。

筆者認(rèn)為，財務(wù)公司應(yīng)脫離簡單純粹的惡性價格競爭，增強(qiáng)自身本領(lǐng)，加速自身發(fā)展方式的迭代升級，從規(guī)模主導(dǎo)的外延式發(fā)展向效率主導(dǎo)的內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變。同時，優(yōu)化體制機(jī)制和金融供給條件，彰顯產(chǎn)融結(jié)合價值。多措并舉，以此來增強(qiáng)競爭力，平衡好服務(wù)性和盈利性。

從定位來看，財務(wù)公司的利潤可通過內(nèi)部讓利的方式進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)整，財務(wù)公司的作用大部分并不直接反映在利潤上，這與商業(yè)銀行顯著不同。財務(wù)公司存在的最大價值，在于資金管理平臺的意義，及追求企業(yè)整體利益最大化的作用。從這個角度來講，財務(wù)公司的政治屬性、社會屬性同樣重要。因此，企業(yè)集團(tuán)不能簡單把財務(wù)公司作為一個單純的利潤單位或盈利中心加以考核，而應(yīng)結(jié)合服務(wù)成員單位的廣度、寬度、頻率等綜合進(jìn)行評價，以避免財務(wù)公司過于追求利潤而偏離中心。財務(wù)公司需要進(jìn)一步發(fā)揮服務(wù)集團(tuán)主業(yè)的功能作用，防止利潤類指標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)地位，突出服務(wù)及風(fēng)險防控，堅持創(chuàng)新發(fā)展與合規(guī)經(jīng)營雙協(xié)同，持續(xù)拓展金融服務(wù)業(yè)務(wù)范圍與服務(wù)領(lǐng)域。

（二）繼續(xù)強(qiáng)化資金集中度要求，鞏固資金成本優(yōu)勢

財務(wù)公司的核心功能是資金集中管理，目的是提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率，產(chǎn)生規(guī)模效益，提高運(yùn)作效率。資金集中度管理不僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須明確的行政要求，也是財務(wù)公司的“生命線”。有了一定規(guī)模的低成本資金，財務(wù)公司才有服務(wù)和盈利的資本。目前，財務(wù)公司行業(yè)平均的全口徑資金集中度大約50%，而國資委對中央企業(yè)財務(wù)公司的資金集中度要求為80%。央企財務(wù)公司中，高的已達(dá)95%以上，低的則低于平均水平。顯然，資金集中度低的財務(wù)公司，其資金成本必然就高，這意味著自身可供平衡服務(wù)性、盈利性的調(diào)整空間就小。因此，對標(biāo)對表，由集團(tuán)層面加強(qiáng)資金集中度督查、財務(wù)公司層面抓好執(zhí)行，是財務(wù)公司平衡好兩者關(guān)系、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的不二選擇。

（三）提高服務(wù)的含金量，提升服務(wù)能力、服務(wù)效率、服務(wù)專業(yè)度

資質(zhì)優(yōu)良的集團(tuán)成員單位肯定不乏商業(yè)銀行的眷顧。面對這種競爭，財務(wù)公司必須要把“服務(wù)”二字吃透、用足?！胺?wù)”不僅包括服務(wù)能力、專業(yè)度，也包括服務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等。服務(wù)能力、專業(yè)技能是基礎(chǔ)、是敲門磚。服務(wù)效率、態(tài)度是加分項，但容易在執(zhí)行中被忽略。理論上，由于財務(wù)公司人員緊湊，機(jī)構(gòu)層級相對簡單，管理更扁平化，服務(wù)效率應(yīng)更高。實際工作中，財務(wù)公司需要克服國企病、“大鍋飯”病，真正把服務(wù)效率、態(tài)度內(nèi)化于心、外化于行。

（四）引入“經(jīng)營性評審”概念，前中后臺相互補(bǔ)位，兼顧服務(wù)與盈利

財務(wù)公司的服務(wù)性和盈利性是一盤棋。對于授信審查部門而言，安全性把控不應(yīng)也不能成為其唯一職責(zé)。在優(yōu)化授信方案、控制貸款風(fēng)險的同時，授信審查部門還應(yīng)協(xié)同業(yè)務(wù)管理部門，一同把控貸款價格或綜合收益。在綜合競爭有優(yōu)勢、成員單位可接受、財務(wù)公司有盈利的基礎(chǔ)上，合理確定資產(chǎn)業(yè)務(wù)價格，納入決策意見單，作為最終放款的硬約束。同理，基層經(jīng)營單位在一線也要認(rèn)真識別風(fēng)險，防止只求規(guī)模、不求質(zhì)量，也要防止只求利潤、不求服務(wù)。總之，綜合收益的概念必須要落到財務(wù)公司前中后臺各個條線。只有前臺往后多考慮，后臺往前多考量，中臺兩邊兼顧，相互補(bǔ)位，相互制約，才能平衡好服務(wù)性、盈利性。

（五）發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢，揚(yáng)長補(bǔ)短

財務(wù)公司相較商業(yè)銀行的最大優(yōu)勢，在于其天生具有產(chǎn)融結(jié)合的特點(diǎn)，這決定了財務(wù)公司的貸款投向基本都符合“脫虛向?qū)崱钡谋O(jiān)管導(dǎo)向。在產(chǎn)融結(jié)合中，財務(wù)公司可以主動、積極介入以下服務(wù)，在優(yōu)勢領(lǐng)域建立競爭優(yōu)勢，避免壓迫式競爭，從而更自如地平衡好服務(wù)性和盈利性。一是可充分利用自身在信息流、資金流、數(shù)據(jù)流等方面的優(yōu)勢，以及股權(quán)關(guān)系的特別優(yōu)勢，充分做好延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。根據(jù)國資委2022年3月印發(fā)的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》，財務(wù)公司可積極響應(yīng)“央企搭建供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺”號召，配合延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，搭建自己的數(shù)字信用憑證系統(tǒng)，以進(jìn)一步掌握產(chǎn)業(yè)鏈金融，增強(qiáng)服務(wù)黏性，建立起業(yè)務(wù)優(yōu)勢。二是要堅持服務(wù)集團(tuán)主業(yè)，充分學(xué)習(xí)領(lǐng)會集團(tuán)發(fā)展策略、發(fā)展方向，沿著該指引布局業(yè)務(wù)。例如，能源類財務(wù)公司應(yīng)密切關(guān)注并第一時間跟進(jìn)集團(tuán)在清潔能源、綠色金融、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、業(yè)務(wù)并購、上市融資、公開市場發(fā)債等方面的動作，貼近服務(wù)，建立優(yōu)勢競爭領(lǐng)域。當(dāng)然，即便上述優(yōu)勢逐步形成，財務(wù)公司也不可濫用，而應(yīng)不忘初心，只取合宜利潤，達(dá)到相伴成長、共創(chuàng)共贏。

（六）加強(qiáng)與合作機(jī)構(gòu)、第三方機(jī)構(gòu)協(xié)同配合，形成穩(wěn)定的銜接協(xié)作模式

財務(wù)公司受資本規(guī)模、業(yè)務(wù)資質(zhì)等各方面的限制，業(yè)務(wù)上不可能完全滿足成員單位需求。這就決定了財務(wù)公司必須樹立與合作機(jī)構(gòu)、第三方機(jī)構(gòu)協(xié)同配合、協(xié)作銜接的意識和胸懷，盡其所長，各取所能，協(xié)同服務(wù)好成員單位。在此過程中，財務(wù)公司應(yīng)在合作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)中補(bǔ)足短板，提升自身綜合競爭力。

（七）以人為本，適當(dāng)加強(qiáng)對服務(wù)客戶成效、經(jīng)營績效等方面的考核

人是一切事業(yè)成功的關(guān)鍵。財務(wù)公司的客戶完全由股權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)化而來，因而完全歸屬于集團(tuán)，這與商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制有很大不同。但財務(wù)公司在客戶經(jīng)理考核、評價上可適當(dāng)參考其模式。財務(wù)公司可建立包括客戶融資服務(wù)量、產(chǎn)品運(yùn)用量、經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)滿意度等在內(nèi)的綜合評價體系，科學(xué)、合理掛鉤績效收入，通過考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計，激發(fā)起客戶經(jīng)理工作熱情，從而更好地取得服務(wù)性與盈利性的平衡、和諧。

四、結(jié)束語

財務(wù)公司并非讓利越多越好，合理的盈利性對其可持續(xù)發(fā)展以及更好地服務(wù)成員單位至關(guān)重要。為此，財務(wù)公司要正確面對競爭，避免陷入價格陷阱，通過多種措施建立和鞏固相對優(yōu)勢，更好地平衡好服務(wù)性和盈利性。