市政EPC項目成本管控策略研究

邱小曼 大平恒健康產(chǎn)業(yè)投資控股有限公司

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）是指總承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，最終向業(yè)主提交一個已經(jīng)達到啟用條件的工程。因EPC模式具有設計采購施工高度一體化、一次招投標、縮短工期等方面的優(yōu)勢，被越來越多的市政項目業(yè)主所青睞，然而該模式對于市政EPC項目總承包商來講卻承擔著極大的成本壓力：一方面，市政EPC項目的業(yè)主都是政府機關(guān)或國有企業(yè)，總承包商要按照行政管理要求完成項目建設，包括項目前期評審、中期跟蹤審計、竣工聯(lián)合驗收和決算審計等復雜的流程；另一方面，市政EPC項目需要政府機關(guān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)村委會、環(huán)保局、市政管理局、房管局、國土局、園林綠化局等機構(gòu)，在這些機構(gòu)的配合下項目總承包商才能開展作業(yè)，而這些協(xié)同工作需要大量的時間，對項目工期產(chǎn)生極大影響。這兩個方面要求EPC項目總承包商具有極強的項目管控能力，尤其是成本控制能力。

一、研究背景和意義

（一）研究背景

隨著我國城市化進程的快速發(fā)展，政府對于市政基礎(chǔ)設施建設給予了高度重視，在“十三五”和“十四五”期間均制定了包括排污、水暖、電纜等地下設施及道路、路燈、警示標志等地上設施的投資，并有持續(xù)加大市政基礎(chǔ)設施建設投資的趨勢。相對于一些民建項目來說，市政EPC項目對于總承包商的整體要求更高，不僅在招標過程中對于總承包人的資質(zhì)、業(yè)績、報價等方面要求較高，而且在項目實施過程中由于一些項目受到地質(zhì)、交通、路線、管線、周邊環(huán)境、施工文明等因素的影響，考慮工期的緊湊性還要邊設計邊施工，對于總承包商的施工組織方法也有著嚴格的限制。市政EPC項目建設過程中有諸多環(huán)節(jié)和前提，成本控制貫穿了招投標、設計、采購、組織施工、試運行、竣工驗收、結(jié)算審計的全過程，而總承包商如何有效進行成本管控，需要建立全過程成本管控機制，通過全面、科學的成本控制策略才能實現(xiàn)EPC項目總承包商項目利潤最大化。

（二）研究意義

市政EPC項目總承包模式，是通過設計、采購、施工合理交叉作業(yè)有效的控制工程造價，該模式具有投資規(guī)模大、投資周期長、作業(yè)范圍廣、施工復雜的特點。在工程項目競爭日益激烈的大環(huán)境下，如何保證工期、安全、質(zhì)量三者的目標協(xié)同，需要仔細研究市政EPC項目的特點及成本要素，從多個維度提高成本管理和控制水平。本文通過文獻研究法和案例研究法，結(jié)合作者自身實踐，總結(jié)了一套市政EPC項目成本管控方法，為市政EPC項目總承包商實現(xiàn)項目利潤最大化、提高核心競爭力提供理論和實踐參考。

二、市政EPC項目成本管控難點

（一）市政EPC項目特點

第一，目標要求高。市政EPC項目基本上都屬于政府投資及集體投資的基礎(chǔ)性設施，施工地點多位于城鎮(zhèn)地區(qū)，其中很多項目都會受到地質(zhì)、交通、路線、管線、周邊環(huán)境、施工文明等因素限制，很多都是位于城市繁華地段，不僅要考慮居民作息時間避免噪聲污染，而且還要考慮施工安全問題，大大增加了施工難度。

第二，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度大。市政EPC項目主要以設計為龍頭，采購、建造為基礎(chǔ)，是以設計貫穿了全過程的管理工作。EPC項目一般采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，建立項目經(jīng)理責任制，項目經(jīng)理全面負責項目組的活動，在項目經(jīng)理的選拔方面更需要較強的綜合性人才，EPC項目可能包含多個子項目，需要在同一施工場地內(nèi)同時進行施工或交叉進行作業(yè)，這就需要項目負責人科學、合理對多個單位和部門進行協(xié)調(diào)。這些問題不僅內(nèi)容繁多，而且還涉及各單位部門之間復雜的關(guān)系，具有較大的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度。

第三，施工不確定因素繁多。市政行業(yè)EPC項目在實際施工過程中受到外部和內(nèi)部各類不確定因素的影響有可能會出現(xiàn)工程施工進度滯后的問題。地質(zhì)勘察階段、設計階段、招投標階段沒有解決的問題都有可能對后續(xù)施工造成影響。同時，季節(jié)、自然環(huán)境的變化也有可能給項目施工帶來一定負面影響，導致工期推延、工程質(zhì)量不達標的問題。

第四，項目成本結(jié)構(gòu)復雜。市政行業(yè)EPC項目從成本核算角度分為直接費用和間接費用。直接費用包括設計分包費用、材料費、機械使用費、人工費、施工分包費用及其他直接費用。間接費用包括專利及許可費用、固定資產(chǎn)使用費、稅金、施工相關(guān)費用、辦公費、財務費用、保險費用、檢驗試劑費、材料物資盤虧及毀損、勞動保護費、排污費、風險金、差旅費、攤銷管理費用等等，其中間接費用占了很大一定比例。

（二）市政EPC項目成本管控難點

第一，項目成本波動較大。一些市政行業(yè)EPC項目為了能夠在政策規(guī)定時間內(nèi)達到工程標準，存在著壓縮工期、臨時變更設計等情況，使得施工企業(yè)在開展項目成本控制過程中難度大幅增加，控制措施無法及時、快速適應變更后方案。

第二，項目質(zhì)量要求較高。市政工程屬于民生項目范疇之內(nèi)，與民眾的切身利益息息相關(guān)，涉及城市道路、橋梁、給排水、污水處理、城市防洪、園林、道路綠化、路燈、環(huán)境衛(wèi)生等方面，對于此類項目的質(zhì)量要求較高。施工企業(yè)必須采取一定措施避免返工或者延誤工期情況的發(fā)生，在實現(xiàn)保質(zhì)保量的前提下將成本控制在合理范圍之內(nèi)。

第三，間接成本較高且難以控制。在一些市政行業(yè)EPC項目實際施工過程中，經(jīng)常會受到政府協(xié)調(diào)難、施工作業(yè)前期成本高、市政行業(yè)季節(jié)性突擊支出等情況影響導致間接成本較高的局面，此類成本由于受到客觀因素的影響控制難度相對較大。

三、市政EPC項目成本管控要素

通過對市政EPC項目特點、成本結(jié)構(gòu)以及管控難點進行分析，找到項目成本管控的主要因素，包括設計及設計變更、工期、資金成本、返工整改、施工組織、工程物資等要素對成本的影響。

（一）設計及設計變更對項目成本管控的影響

設計階段是分析處理工程技術(shù)和經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是有效控制工程造價的重要手段。要按照審批的初步設計概算進行方案比選及分析，確定施工圖設計方案。市政行業(yè)EPC項目投標競爭激烈，很多投標企業(yè)為了能夠中標不得不合理壓低價格，這也大大增加了成本控制難度。同時，在后期開始施工之后還會由于政策、環(huán)境、方案變化導致設計發(fā)生變更，在施工過程中業(yè)主又提出新的要求、新的想法，從而不得不更改施工圖，從而增加額外的施工成本。

（二）工期對項目成本管控的影響

市政行業(yè)EPC項目工期的長短對于項目成本會造成巨大影響，并非是工期越短越好，而是在控制質(zhì)量前提下縮短工期，否則從遠期來看質(zhì)量下降消耗的成本可能比工期縮短帶來的成本效益還高。實際施工過程中對于子項目適當?shù)慕徊孀鳂I(yè)、保證材料及設備的及時供應。在出現(xiàn)不可控的外在環(huán)境及政策因素還可以結(jié)合實際情況及時和業(yè)主單位申請延長施工期限，避免趕工而造成臨時采購高昂的材料設備成本以及工期延長可能產(chǎn)生的違約金，進而導致成本增加，影響總承包商利潤。

（三）資金成本對項目成本的影響

市政行業(yè)EPC項目承包企業(yè)在推進項目施工過程中需要大量的資金支持，為了確保施工過程中資金鏈的穩(wěn)定性通常通過融資方式來獲取運營資金，而這部分資金則伴隨著一定的資金成本?？偝邪髽I(yè)需要按年度、月度做詳細的資金計劃，進行項目嚴格的資金把控，及時判斷資金的短缺或盈余情況進行安排籌措，如果資金運作不當，不能夠滿足施工各環(huán)節(jié)需求，那么就會導致工期延誤，時間成本增加的情況發(fā)生，進而使得資金成本增加。

（四）返工、整改對項目成本管控的影響

市政行業(yè)EPC項目成本管控的前提主要包括工期、質(zhì)量以及安全三個關(guān)鍵點，這三者之間具有對立統(tǒng)一的關(guān)系，這三個關(guān)鍵點平衡關(guān)系的形成有助于項目預期目標的實現(xiàn)。但是一旦出現(xiàn)工期、質(zhì)量以及安全其中一個關(guān)鍵點出現(xiàn)問題則有可能導致返工、整改的情況發(fā)生，進而導致成本增加影響企業(yè)利潤，而且還有可能由于出現(xiàn)安全事故導致項目違約被終止的情況。

（五）施工組織及運營效率對項目成本的影響

施工組織及運營效率對項目成本控制會造成巨大影響，一套成熟、完善的施工組織管控模式可以實現(xiàn)管理程序上的規(guī)范性和內(nèi)容上的科學性，有效的施工組織及運營效率，不僅管理程序和內(nèi)容上能與項目施工需求相匹配，而且還能有效協(xié)調(diào)調(diào)動各部門工作分工，促進項目各部門和人員的工作規(guī)范性和積極性，進而有效實現(xiàn)成本管理水平的提升。

（六）工程物資管控對項目成本的影響

市政行業(yè)EPC項目組織好工程物資的合理使用，確保施工企業(yè)材料使用過程效益。能否在限定的材料用量范圍內(nèi)完成工程項目的建設，是決定總承包商能否順利完成承包任務的關(guān)鍵。實現(xiàn)工程物資合理使用，要明確管理部門的職責，可以歸口到采購部門管理，實時關(guān)注統(tǒng)籌各個項目進度及物料用料情況做好物料調(diào)撥周轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)個別項目剩余浪費的情況。對于經(jīng)常使用的項目可共用的物料可備用一定的安全庫存。并做好物料的保存安全措施，開展回收和利廢，發(fā)揮控制、監(jiān)督、考核和激勵的職能，不斷降低消耗，可以間接起到降低成本的作用。

四、市政EPC項目成本管控措施

針對市政EPC項目的特點和成本管控要素，市政EPC項目總承包商需要在設計階段前置成本管控，在施工組織方面進行優(yōu)化以保證能邊設計邊施工，完善制度流程以保證管控策略有效，以及通過拓寬融資渠道降低融資成本等策略實現(xiàn)項目成本管控。本文以MG市政設計院EPC項目為例，結(jié)合以上文獻研究成果，梳理總結(jié)優(yōu)化市政EPC項目成本管控的具體措施。MG市政設計院成立于2007年，是一家具有甲級設計資質(zhì)和市政工程總承包一級資質(zhì)的綜合服務機構(gòu)，2015年登陸新三板上市，主營業(yè)務包括自來水、污水、河道治理等市政項目的設計、勘察、施工和運營。

（一）設計階段前置成本管控

設計階段是市政行業(yè)EPC項目推進最重要的階段，也是有效控制工程造價最重要的手段，是一個項目成敗的關(guān)鍵。在初步設計階段，設計部門需要與預算部門、施工經(jīng)理、項目經(jīng)理對項目進行深入探討，并對市場、工程物資單價、施工單價等進行充分的了解，共同勘查現(xiàn)場確保設計方案能結(jié)合實際具有可操作性，也能達到減少施工過程中的設計變更，再結(jié)合投資估算及可行性研究報告應用價值工程原理通過多方案比選確定合理的初步設計方案。在確定初步設計方案基礎(chǔ)上，在概算范圍內(nèi)結(jié)合勘察的現(xiàn)場情況確定最終的施工圖設計方案。MG市政設計院在做配水管網(wǎng)A項目時，在設計階段對材料的選擇及人工成本的考慮時，在滿足業(yè)主招標要求且滿足承壓能力前提下部分路段采用PVC材質(zhì)的價格相對優(yōu)惠的小管道；大管道一般選擇PE管和球墨鑄鐵管，在對比使用PE管和球墨鑄鐵管時，PE管具有良好的耐腐蝕性且施工便利，PE管為非開挖的牽引管道，牽引管使用的器械使用費遠比開挖的球墨鑄鐵管成本低且實施時間快。無論是初步設計還是施工圖設計，都是非常重要的環(huán)節(jié)，需要投入較多精力研討確定，設計達到一定深度才能為后續(xù)的施工提供有力保障。各項目所屬階段對成本節(jié)約潛力圖如圖1：

圖1 不同項目所屬階段成本節(jié)約潛力圖

（二）加強施工組織管理

在中標之后，市政工程EPC項目總承包商應當及時制定后續(xù)施工成本控制目標，具體可以從以下幾個方面來構(gòu)建成本控制機制：第一，總承包商應當根據(jù)招標文件與合同對項目成本控制目標進行確定，并對項目成本構(gòu)成進行分解，再進一步對單個項目成本控制目標進行逐一明確，為后續(xù)成本控制工作開展指明大方向；第二，總承包商應當安排專人對項目現(xiàn)場進行深入調(diào)查，進而為勞務人員安排、材料選擇、機械設備租購提供基礎(chǔ)信息。同時，總承包商項目部還需要進行安全技術(shù)交底并對施工組織方案進行編制，制定詳細的施工進度計劃、物資供應計劃等，以便于各項成本的落實。MG市政設計院在施工A項目過程中，遇到需要給村民的青苗補償事宜，項目經(jīng)理及時跟業(yè)主方溝通協(xié)調(diào)由業(yè)主方來承擔該部分費用，與村民簽署索賠協(xié)議，第一時間安排做了相關(guān)簽證資料確認，所謂“中標靠壓價，賺錢靠索賠”，也解決了施工工期效率問題。除了青苗補償簽證，A項目在其他設計變更索賠上把引起工程費用增加的責任確定在建設單位，在起草簽證文件時不和主合同條款有沖突，而且實時落實到了書面簽字，及時計算出相應的造價變化文件，為后續(xù)結(jié)算提供了有力證據(jù)?？⒐そY(jié)算并非是項目結(jié)束后再去做的工作，而是貫穿于工程建設全過程管理。

（三）設計與施工深度融合

在施工階段，應當實現(xiàn)設計與施工相輔相成、優(yōu)勢互補、深度融合，達到成本管控的效果。具體從以下措施進行深度融合：第一，制定合理的組織架構(gòu)，建立矩陣式組織設計。矩陣式組織是以臨時項目為對象，項目組成員都是從各職能部門抽調(diào)，歸項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。該矩陣式管理可以有效提高資源配置，具有較大的靈活性和機動性；第二，項目人員安排。在項目經(jīng)理的任命上可以考慮設計師，設計是項目管理過程中最重要的一環(huán)；或者給予設計師一定的權(quán)限參與到項目的全過程管理，保證設計能及時跟上項目進度，加強與施工的交流與配合；第三，加強施工過程對設計的管理。施工經(jīng)理在施工前或者施工中都應該結(jié)合施工前瞻性對設計及時提出促進優(yōu)化設計的建設性意見，圍繞著項目可實施性、安全性、成本節(jié)約考慮。

（四）優(yōu)化配套成本管控制度

成本管控制度貫穿市政行業(yè)EPC項目開展全過程，總承包商有必要結(jié)合項目實際情況優(yōu)化和完善成本管控制度內(nèi)容，為構(gòu)建成熟完善的成本管控體系提供一定保障，需要完善的具體內(nèi)容主要包括以下幾個方面：第一，建立項目經(jīng)理責任制。以項目經(jīng)理為核心確定項目經(jīng)理責任制，通過嚴格對照目標，根據(jù)計劃執(zhí)行，一旦有偏差立即調(diào)整。同時，項目部還應當積極構(gòu)建和完善信息反饋機制，通過短程序鏈及時進行項目的實際和計劃的差異信息反饋；第二，構(gòu)建和完善項目成本核算體系?？偝邪虘斀Y(jié)合項目對于勞動力成本、材料成本、機械設備使用成本和管理成本的實際需求分類明確各類成本控制操作要求，不僅要對成本實施細則進行明確，而且還應當對管理流程進行細化和規(guī)范化，使得執(zhí)行人員在開展成本管控過程中有章可循，提升成本控制成效。

（五）拓寬融資渠道，降低資金成本

施工企業(yè)應當對自身EPC項目融資渠道進行拓寬，在現(xiàn)有的銀行信用貸款及擔保貸款的基礎(chǔ)之上引入其他融資方式方法。第一，應收賬款保理，在EPC模式下總承包商應收賬款時間都比較長并且金額較大，面臨著巨大的資金壓力，總承包商為了資金快速運轉(zhuǎn)可以將該部分應收賬款抵押給金融機構(gòu)申請應收賬款保理；第二，銀行承兌匯票，EPC模式在不能影響工期的前提下，要現(xiàn)款及時支付材料及設備款，對于總承包商來說是一筆很大的支出，總承包商可以持有效采購合同相關(guān)資料與繳納部分保證金向銀行申請銀行承兌匯票。第三，股權(quán)融資，無到期日，無還本付息的壓力，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的整合能力及信用能力?？偝邪炭梢酝ㄟ^融資渠道的拓寬來多項選擇最優(yōu)融資組合，間接實現(xiàn)資金成本的管控。

（六）實施目標成本管理

目標成本管控以施工圖預算為目標，通過對實際成本與目標成本的差異分析，利用績效考核工具引導項目團隊實施目標成本管控。EPC項目總承包商可以構(gòu)建項目目標成本績效考核體系，可以根據(jù)項目實際情況合理引入：OKR（關(guān)鍵目標+關(guān)鍵結(jié)果）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）、KSF（薪酬全績效）、360度評估反饋以及BSC平衡計分卡等績效考核工具開展成本管控工作，對實際結(jié)果進行綜合評定及時發(fā)現(xiàn)成本管控過程中所存在的問題?？梢远喾N考核方案相結(jié)合，多個考核指標設定不同權(quán)重，包括量化指標中的目標產(chǎn)值、目標利潤、目標現(xiàn)金流和成本偏差率等；以及非量化指標中安全、工期、質(zhì)量、文明施工情況等。以項目的凈利潤為最終考核目標，同時又要兼顧其他考核指標，采取最優(yōu)方案盡可能地將風險和損失降到最低，切實提升成本管控質(zhì)量。

結(jié)語

市政EPC項目總承包商必須對市政EPC項目的特點有深刻的理解，抓住成本控制要素，采取綜合管控措施以實現(xiàn)項目利潤最大化：其中設計階段前置成本管控是關(guān)鍵；施工前期協(xié)調(diào)好業(yè)主、分包商和利益相關(guān)方，以保證項目工期；施工過程中優(yōu)化項目組織管理，提高項目運行效率；驗收審計階段完善項目資料和重視項目造價談判；項目結(jié)束及時進行復盤，通過績效考核機制保障項目成本管控效果。

建議市政EPC項目總承包商取得對項目設計的主導權(quán)，以保證能對項目進行前置成本控制；建議市政EPC項目總承包商與業(yè)主、分包商、審計單位、政府機關(guān)等利益相關(guān)方建立良好的溝通和互信，以保證項目工期和結(jié)算的利益最大化。希望以上成本控制策略和建議，能夠為市政EPC項目總承包商提供借鑒和參考。