高速公路PPP項目管理中IPD模式的應(yīng)用

袁放

（南昌高速公路有限公司，江西 南昌 330201）

1 PPP 項目管理IPD 模式概述

隨著公路建筑行業(yè)競爭格局的日趨激烈，傳統(tǒng)的DB、CM、DBB 等項目交付模式已經(jīng)無法有效解決公路工程項目實施過程中所出現(xiàn)的問題。在公路工程建設(shè)方面，約30%的工程存在返工現(xiàn)象，40%的工程資源浪費嚴(yán)重，20%的工程工期延誤，造成此類問題的根本原因在于傳統(tǒng)工程項目交易模式下參與方因各種顧慮而無法展開有效合作，導(dǎo)致信息不暢。而綜合項目交付（Integrated Project Delivery，IPD）模式的出現(xiàn)必然為工程項目管理變革帶來新的契機。IPD 模式要求業(yè)主方、設(shè)計及承包方、供應(yīng)商、分包商等在內(nèi)的各參與方在工程項目開展初期就全面介入，著眼于工程項目整體、依照工程項目價值利益而密切協(xié)作，直至項目交付，并充分應(yīng)用BIM 等多維可視技術(shù)實現(xiàn)對項目設(shè)計、建造等全過程實施管控。IPD 模式在公路工程項目管理中的應(yīng)用與傳統(tǒng)項目管理模式存在諸多不同。

高速公路PPP 項目是社會資本按照市場化原則出資，與政府指定機構(gòu)共同成立項目公司，按照特許經(jīng)營等方式，共同參與公路項目的建設(shè)、運營及維護，政府通過特許經(jīng)營、財政補貼等方式制定收益分配規(guī)則，在將社會資本積極引入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的同時，使社會資本方獲取合理回報。高速公路PPP 項目參與方眾多，對各部門配合度要求高，利益關(guān)系復(fù)雜；投資額巨大，資金來源多元化；涉及子項目多，技術(shù)要求高，管理難度大；項目產(chǎn)權(quán)界定不明晰，項目公司受到地方政府不同程度的控制，自我運行機制缺失。高速公路PPP 項目各參與方出發(fā)點和利益追求存在較大差異，合同條款中對項目參與方關(guān)系也無硬性的調(diào)節(jié)與限制，無形中加大了高速公路PPP 項目管理IPD模式有效推行的難度。

2 工程概況

某高速公路線路全長為43.7km，橋隧比在70%以上，項目總投資為152 億元，單公路造價約為3.5 億元，資本結(jié)構(gòu)中25%屬于資本金，其余為長期借款，長期借款部分主要采用政府資本金和債務(wù)性融資相結(jié)合的籌融資方式，公路所在區(qū)域市政府財政資金負擔(dān)較大。公路項目公司由M 基建、N 高速集團及Q 建設(shè)公司按照40%、40%和20%的股權(quán)比例設(shè)立，項目公司下設(shè)總承包部、總監(jiān)辦和土建標(biāo)段經(jīng)理部及路面、綠化等合同標(biāo)段經(jīng)理部。該高速公路在實施過程中除存在施工難度大、資金落實難、工期緊、經(jīng)營收入無法覆蓋建設(shè)運營成本等問題外，還面臨巨大的管理難題。

3 基于IPD 模式的公路工程管理框架

3.1 核心驅(qū)動因素篩選

IPD 模式下公路工程管理的特征因素一般包括合同條款、風(fēng)險共擔(dān)、資源信息共享、組織架構(gòu)等方面。合同條款不完善、協(xié)調(diào)決策不到位、項目風(fēng)險大、政府與社會資本缺乏信任、缺乏溝通協(xié)作等均為影響高速公路PPP 項目管理實施的因素。但并非每個因素都屬于重大影響因素，為此就需要進行IPD 模式下高速公路PPP 項目有效實施因素的篩選，過濾掉影響不大的特征因素。本研究以有效性為IPD 模式下高速公路PPP 項目有效實施因素篩選的考量標(biāo)準(zhǔn)。有效性指工程項目活動完成后目標(biāo)達成的程度，分成可靠性、通用性、效率性、可操作性、充分性五個維度。將評價高速公路PPP 項目管理有效性的五個維度均用高、中、低三檔進行衡量，且只要五個維度中評價檔次為“高”的頻率不小于3，“低”的頻率不大于1，即視為該特征因素屬于核心驅(qū)動因素。

通過專家咨詢法進行該高速公路PPP 項目管理特征因素有效性的判斷。該研究共邀請10 位項目經(jīng)驗豐富的高速公路PPP 項目IPD 管理專家組成咨詢組，并向各專家發(fā)放表格，要求專家對該高速公路項目中IPD 模式特征因素的有效性作出評價。發(fā)放表格數(shù)和收回表格數(shù)均為10 份，剔除1 份無效表格后通過眾數(shù)法對其余表格中出現(xiàn)頻次最高的專家意見進行歸集，結(jié)果如表1所示。根據(jù)表中有效性的評價，在所羅列的諸多特征因素中，除企業(yè)文化外，其余因素均屬于特征因素，均能有效提升高速公路PPP 項目管理效率。

表1 IPD 模式特征因素的有效性評價

基于以上分析，初步提取出基于高速公路PPP 項目的IPD 模式核心驅(qū)動因素，并應(yīng)用DEMATEL 技術(shù)進行各驅(qū)動因素相互間影響程度的分析，進而明確各驅(qū)動因素在系統(tǒng)中所處的位置。以原因度為縱軸、以中心度為橫軸進行各驅(qū)動因素因果象限分布圖的繪制，橫縱坐標(biāo)交點為各因素中心度均值（見圖1）。中心度反映的是各驅(qū)動因素在指標(biāo)體系中所處的位置及所起作用的大??；而原因度體現(xiàn)的是各驅(qū)動因素與其余因素的邏輯關(guān)系，原因度不小于0 的因素均為原因因素，原因度小于0 的驅(qū)動因素均為結(jié)果因素。

圖1 各驅(qū)動因素因果象限分布圖

3.2 PPP 項目管理框架構(gòu)建

根據(jù)《項目管理知識體系指南》的規(guī)定，公路工程項目管理應(yīng)包括整合管理、范圍管理、質(zhì)量及進度管理、費用管理、資源及風(fēng)險管理、溝通及采購管理等方面，以上方面在公路工程PPP 項目管理中的作用不盡相同。將其中的范圍管理、質(zhì)量及進度管理、費用管理歸并為項目目標(biāo)管理，將資源及風(fēng)險管理、溝通及采購管理歸并為輔助領(lǐng)域管理，整合管理則單獨列示。

根據(jù)工程項目管理體系進行其核心驅(qū)動因素歸屬劃分，便于展開所屬領(lǐng)域項目管理。資源信息共享、協(xié)調(diào)決策等位于第一象限的因素均涉及溝通管理，故將其歸結(jié)為溝通管理領(lǐng)域；風(fēng)險共擔(dān)、跨職能團隊及精益建造等位于第二象限的因素主要涉及目標(biāo)管理和項目整合管理，同屬于整合管理；信任、組織架構(gòu)、合同條款、利益共享等位于第三象限的驅(qū)動因素全部屬于團隊構(gòu)建及資源配置，將其歸并為資源管理；全壽命周期及集成化等位于第四象限的因素歸結(jié)為資源管理核心領(lǐng)域。

根據(jù)前述分析構(gòu)建基于IPD 模式的高速公路PPP項目管理框架（見圖2），該框架由項目目標(biāo)管理、資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、整合管理等模塊組成，其中目標(biāo)管理位于管理體系的核心，其余領(lǐng)域均為該目標(biāo)的實現(xiàn)手段。

圖2 基于IPD 模式的高速公路PPP 項目管理框架

4 基于IPD 模式的公路工程管理對策

自該管理模式應(yīng)用于公路工程領(lǐng)域以來，相關(guān)理論研究更加深入具體，實踐經(jīng)驗也不斷充實。目前，IPD 模式已經(jīng)能夠在工程管理實踐中通過各參與方加強合作與資源信息共享，充分發(fā)揮BIM 技術(shù)優(yōu)勢，提升項目管理效率和收益。

4.1 加強溝通、合作與信任

溝通是連接高速公路PPP 項目各參與方的紐帶，也是高效處理工作交接、沖突等問題的有效方式。高速公路PPP 項目信息量龐大，傳統(tǒng)管理模式下通過紙質(zhì)文件溝通的做法顯然無法實現(xiàn)信息的實時傳達、溝通和共享。IPD 模式要求必須以BIM 等先進的信息技術(shù)為支撐，結(jié)合項目管理的不同階段，實現(xiàn)全壽命周期內(nèi)的信息開放式溝通。此外，考慮到高速公路PPP項目IPD 團隊屬于跨職能的臨時團隊，集中式?jīng)Q策顯然不太適用，而應(yīng)該采取協(xié)調(diào)決策，即各參與方均作為決策主體，在資源及信息充分共享的基礎(chǔ)上，逐步統(tǒng)一意見，實現(xiàn)項目整體價值最大化。

合作是高速公路PPP 項目IPD 模式的核心，各參與方在項目早期介入，此后合作便貫穿于整個項目全壽命周期，高效率的合作必須建立在信任的基礎(chǔ)上，為此必須要求各參與方互相信任，加強合作。造成IPD 模式下各參與方信任障礙的原因很多，第一，高速公路PPP 項目參與方均為獨立的企業(yè)法人或其他組織，為維護自身經(jīng)濟利益，對工程項目收益有一定要求，這樣勢必會造成各方利益方面的沖突；第二，部分參與方屬于首次合作，缺乏交流基礎(chǔ)，在自身經(jīng)濟利益目標(biāo)的制約下，各方自我保護意識均較強，無法建立起充分的信任；第三，信任程度無法準(zhǔn)確衡量，造成有關(guān)參與方即使缺乏信任也無法及早被發(fā)現(xiàn)，其他參與方利益也無法得到保障。

為此，必須從以上各項原因出發(fā)，建立起一種誠信評價約束機制，保證高速公路PPP 項目IPD 模式下各參與方信任障礙得以消除，使各方均能高效合作。

4.2 突出責(zé)任承擔(dān)

高速公路PPP 項目實施過程中各參與方之間的責(zé)任劃分對于項目的成敗至關(guān)重要，既影響項目實施期間具體的工作范圍，更牽扯到建設(shè)期和運營期內(nèi)的責(zé)任承擔(dān)。而IPD 模式下各參與方責(zé)任必須協(xié)調(diào)一致，因此面臨一些實施障礙，如公路工程從初期開始對于可能出現(xiàn)的事故及責(zé)任沒有明確地劃分，導(dǎo)致各方想方設(shè)法推卸責(zé)任；再如責(zé)任劃分不清造成項目執(zhí)行及管理難度加大，甚至影響項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.3 強有力的激勵

高速公路PPP 項目IPD 模式要求各參與方著眼于項目整體利益而非自身利益，因此要求該模式必須構(gòu)建起強有力的激勵措施。目前該公路項目中IPD 模式的報酬機制將項目利益和各參與方自身利益緊密相連，這種被動式的激勵模式無法從根本上提升管理效率?？紤]到各參與方是獨立的法人企業(yè)或組織，必須使其意識到項目利益遠遠大于自身利益，并從參與方切身需求及自我價值實現(xiàn)方面實施激勵，使得參與方自我利益實現(xiàn)的同時，項目整體利益也順利實現(xiàn)。

4.4 風(fēng)險分擔(dān)

IPD 模式要求公路工程項目各參與方能共同承擔(dān)項目風(fēng)險，并依據(jù)不同環(huán)境進行收益的合理分配?？紤]到項目實施的各個階段均由多個參與方共同合作，因此要求對各參與方風(fēng)險承擔(dān)程度予以準(zhǔn)確界定。在按照責(zé)任程度、工作范圍及貢獻程度對有形收益進行分配的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該對無形資產(chǎn)、偶然收入等進行合理分配。

5 結(jié)語

綜上所述，在該高速公路PPP 項目實施IPD 模式后，通過對主要驅(qū)動因素的管理，有效克服了傳統(tǒng)項目管理過程中普遍存在的協(xié)調(diào)決策缺失、合同條款不完備、各參與方目標(biāo)不一致、社會資本缺乏信任、參與方溝通協(xié)作性差等問題，使各參與方在項目初期全面介入并充分認識到項目價值遠遠大于自身價值，從而對項目實施全過程提前規(guī)劃，確保高速公路PPP 項目管理效率的提升。經(jīng)實踐檢驗，IPD 模式在該項目實施過程中體現(xiàn)出明顯優(yōu)勢。