工程項(xiàng)目代建管理中協(xié)作型一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)模式實(shí)踐研究

李 濤（重慶賽迪工程咨詢有限公司，重慶 400013）

過去20多年間，我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，建筑行業(yè)總產(chǎn)值也隨之快速增長。2020年，建筑業(yè)總產(chǎn)值26.4萬億元，是2000年建筑業(yè)總產(chǎn)值1.25萬億元的21倍。工程量大、投資大、技術(shù)復(fù)雜及工期緊已經(jīng)成為建筑業(yè)的一個(gè)基本特征，工程項(xiàng)目的組織實(shí)施方式也越來越多樣。在這種情況下，體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項(xiàng)目管理模式應(yīng)運(yùn)而生。2001年9月動工的揚(yáng)巴一體化石化基地項(xiàng)目，在國內(nèi)率先采用了一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組模式（Incorporate Management Project，IMP）；2002年3月動工的上海賽科90萬t/年乙烯項(xiàng)目采用了項(xiàng)目聯(lián)合團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制的一體化項(xiàng)目管理模式（Integrated Project Management Team，IPMT）。這兩個(gè)項(xiàng)目建設(shè)模式的核心都是IPMT[1]。該模式在化工建設(shè)領(lǐng)域中被廣泛應(yīng)用，逐步形成了“IPMT＋EPC＋監(jiān)理”的建設(shè)模式，并被一些通信、建材項(xiàng)目所采用，但是先進(jìn)的管理模式并不是完全適用于任何工程項(xiàng)目的。應(yīng)根據(jù)不同項(xiàng)目的不同情況，對組織結(jié)構(gòu)和合同關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)組合和調(diào)整，制定出最為適合的管理模式。這才是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。

為應(yīng)對新冠肺炎疫情帶來的影響，某市在2020年春節(jié)和2021年下半年，分別開展了兩個(gè)應(yīng)急項(xiàng)目建設(shè)。這兩個(gè)項(xiàng)目均采用了政府機(jī)構(gòu)代建管理下的“全過程咨詢＋EPC”建設(shè)模式。主要參建方基于工程項(xiàng)目協(xié)作理念進(jìn)行了一體化項(xiàng)目管理理論的權(quán)變應(yīng)用實(shí)踐，為實(shí)現(xiàn)應(yīng)急項(xiàng)目的目標(biāo)積極進(jìn)行了探索與創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)，形成了代建管理中基于工程項(xiàng)目協(xié)作理念的一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展應(yīng)用模式。

1 相關(guān)概念闡釋

1.1 IPMT模式

一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）模式是中國石化總結(jié)開發(fā)出來的一種項(xiàng)目管理模式[2]，是指業(yè)主與工程項(xiàng)目管理咨詢公司（或多方業(yè)主）按照合同約定，共同組建一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或部門。一體化項(xiàng)目部由業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商聯(lián)合組成，通常由業(yè)主代表任項(xiàng)目主任（項(xiàng)目總監(jiān)），對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)并向業(yè)主單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；由項(xiàng)目管理承包商代表任項(xiàng)目執(zhí)行副主任，對一體化項(xiàng)目管理的工作負(fù)責(zé)。根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則，一體化項(xiàng)目其他成員可能來自于業(yè)主，也可能來自于管理承包商。一體化項(xiàng)目部是業(yè)主功能的延伸和業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，是一個(gè)大業(yè)主的概念[3]。IPMT管理層級的設(shè)置采用扁平化矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，縱向劃分為決策層（主要負(fù)責(zé)重大決策工作）、管理層（主要負(fù)責(zé)日常管理工作）和執(zhí)行層（主要負(fù)責(zé)日常項(xiàng)目實(shí)施工作）三個(gè)層次[4]。

一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一般分可為三類：由業(yè)主驅(qū)動，項(xiàng)目管理承包商支持；由項(xiàng)目管理承包商驅(qū)動，業(yè)主支持；由業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商雙方共同驅(qū)動。

一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)模式也存在局限性，主要如下。

（1）業(yè)主和項(xiàng)目管理承包公司在經(jīng)濟(jì)主體和法律主體上難以定義，工作職責(zé)難以具體落實(shí)。如果發(fā)生難以進(jìn)行責(zé)任定義的事故時(shí)，IPMT團(tuán)隊(duì)整體將對項(xiàng)目負(fù)有主要責(zé)任[5]。

（2）必須通過一定時(shí)期的相互磨合，克服跨企業(yè)文化以及跨地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范差異等難題。

（3）業(yè)主必須在合同的基礎(chǔ)上，對管理咨詢公司進(jìn)行充分的賦權(quán)與約束管理。若無法找到合適的管理協(xié)調(diào)與控制尺度，IPMT模式就會發(fā)生變形，變成完全由業(yè)主管理的業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（Project Management Team，PMT）模式；或者是完全由工程咨詢公司管理的項(xiàng)目管理咨詢（Project Management Consultant，PMC）模式。

（4）業(yè)主對項(xiàng)目管理承包商的工作成果考核也存在一定問題[6]。

1.2 一體化項(xiàng)目管理的擴(kuò)展

工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化管理的第一步，就是要組建一體化的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)組織除了要包括建設(shè)單位工作人員、施工管理組織人員和監(jiān)理部門人員等，還要有專門的采購人員、現(xiàn)場管理人員和領(lǐng)導(dǎo)組織等。將這樣一個(gè)一體化的團(tuán)隊(duì)組織在一起，針對項(xiàng)目管理過程中的相關(guān)問題進(jìn)行探索，就能夠保證管理路徑更為直接，避免重復(fù)管理和遺漏問題。一體化管理團(tuán)隊(duì)就是要在管理層的最高端打造多方面、多門類的組織體系，更好地開展項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)工作，以利于有著豐富工程建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員的和諧共處，以及對工程進(jìn)度、質(zhì)量等開展的有效控制。

曹曉丹等[7]于2013年提出 “IPMT＋EPC＋工程監(jiān)理”一體化項(xiàng)目管理模式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和理論創(chuàng)新假設(shè)，即策劃階段的決策工作由業(yè)主和項(xiàng)目管理公司組成的IPMT來完成；實(shí)施階段的管理團(tuán)隊(duì)由業(yè)主、項(xiàng)目管理公司、EPC總承包商和監(jiān)理單位四方的代表，即項(xiàng)目管理經(jīng)理、項(xiàng)目管理副經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師，以及各分部分項(xiàng)工程的工程項(xiàng)目副經(jīng)理、總監(jiān)理工程師代表等組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施階段的決策和管理工作。

擴(kuò)大傳統(tǒng)的一體化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的范圍，將總承包方和監(jiān)理均納入一體化團(tuán)隊(duì)，將有利于項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，一體化團(tuán)隊(duì)成員范圍擴(kuò)大后如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)成員的齊心合力，還是一個(gè)無法回避的問題。

1.3 項(xiàng)目協(xié)作理念

要使擴(kuò)大的一體化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠齊心合力，項(xiàng)目協(xié)作是有效的解決方案。項(xiàng)目協(xié)作模式的基本思想是：改變傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目各參建方之間的敵對關(guān)系，使其形成相互合作、信賴的伙伴關(guān)系；由單純追求項(xiàng)目一方的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾鞣焦餐哪繕?biāo)。工程項(xiàng)目協(xié)作的三大基本要素是信任、承諾和共享，信任是其中最關(guān)鍵的因素[8]。

工程項(xiàng)目協(xié)作模式與其他項(xiàng)目管理方法的不同之處在于，工程項(xiàng)目協(xié)作不是從敵對角度去觀察和解決問題，而是強(qiáng)調(diào)溝通、理解、信任和共享[9]。

1.4 全過程工程咨詢

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)［2017］19號）要求完善工程建設(shè)的組織模式，加快推行工程總承包，發(fā)展全過程工程咨詢。這是國家在建設(shè)工程全產(chǎn)業(yè)鏈中首次明確提出“全過程工程咨詢”這一概念。

《國家發(fā)展改革委 住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見》（發(fā)改投資規(guī)［2019］515號）明確了培育發(fā)展全過程工程咨詢的兩個(gè)著力點(diǎn)，針對項(xiàng)目決策和建設(shè)實(shí)施兩個(gè)階段，重點(diǎn)培育發(fā)展投資決策綜合性咨詢和工程建設(shè)全過程咨詢，為推進(jìn)全過程工程咨詢指明了發(fā)展方向和實(shí)施路徑；明確了工程建設(shè)全過程咨詢的內(nèi)容和條件，鼓勵(lì)實(shí)施工程建設(shè)全過程咨詢，由咨詢單位提供招標(biāo)代理、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)和項(xiàng)目管理等全過程咨詢服務(wù)。

2017年以來，國內(nèi)推行的全過程工程咨詢以“1＋X”模式為主流模式。該模式以項(xiàng)目管理為全過程工程咨詢的基礎(chǔ)，即項(xiàng)目管理為“1”與監(jiān)理、造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、技術(shù)咨詢等服務(wù)中的一種或多種服務(wù)為“X”的組合。統(tǒng)計(jì)這幾年的全過程工程咨詢項(xiàng)目招標(biāo)文件，包含監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容的全過程工程咨詢招標(biāo)項(xiàng)目的占比最大。

1.5 項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化

王積瑞[10]提出：工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中，項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理通常由兩個(gè)不同的公司根據(jù)項(xiàng)目需求分別執(zhí)行，也即所謂的“共存型”管理模式。將兩個(gè)獨(dú)立部門合二為一，有利于項(xiàng)目資源整合，優(yōu)化資源配置，降低人工成本。此外，工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化能夠?qū)?xiàng)目實(shí)行即時(shí)管理和監(jiān)督，使職責(zé)分工更加明確和細(xì)化，進(jìn)而有效促進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，也能有效提升信息反饋速度，以提升工作效率。

2 CPMT擴(kuò)展應(yīng)用實(shí)踐案例

2.1 案例項(xiàng)目背景

2020年春節(jié)期間，某市快速修建了一座有1000張負(fù)壓床位的傳染病院，以應(yīng)對新冠肺炎疫情；2021年下半年，該市快速修建了一個(gè)有9800張床位的國際旅客隔離酒店，以滿足外防新冠肺炎疫情輸入的需要。這兩個(gè)項(xiàng)目分屬不同的使用單位（產(chǎn)權(quán)業(yè)主），建設(shè)單位為該市政策法定的代建機(jī)構(gòu)，其本質(zhì)上為項(xiàng)目管理承包商，因此項(xiàng)目的運(yùn)作屬于管理承包商驅(qū)動型。這兩個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目均采用了“全過程咨詢＋工程總承包”工程建設(shè)模式。不同之處在于：傳染病院為臨時(shí)建筑，使用壽命5年－10年；而國際旅客隔離酒店為永久建筑。

2.2 案例項(xiàng)目的組織架構(gòu)

應(yīng)急項(xiàng)目主要關(guān)注的是工期，對提高決策效率提出了極限要求。為了達(dá)到這一目標(biāo)，建設(shè)中采用了基于項(xiàng)目協(xié)作理念的一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)模式，即“四線并進(jìn)”的組織管理模式。“四線并進(jìn)”是指項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目代建單位、總包單位和全過程工程咨詢單位等相關(guān)方為了同一個(gè)目標(biāo)，組成一體化團(tuán)隊(duì)，齊心協(xié)力，并行推進(jìn)項(xiàng)目的狀態(tài)。

常規(guī)項(xiàng)目中申請采取的為承包商→監(jiān)理→項(xiàng)目管理→業(yè)主層層上報(bào)模式，決策為業(yè)主→項(xiàng)目管理→監(jiān)理→承包商層層下達(dá)的“串行決策”模式，無法滿足決策進(jìn)度需要。在該兩項(xiàng)目的實(shí)踐中變“串行決策”為“并行決策”，即四方形成一體化團(tuán)隊(duì)，主要的設(shè)計(jì)、合同預(yù)算、采購、現(xiàn)場土建、安裝、安全、防疫、勞資關(guān)系和外聯(lián)等職能小組分頭對接，形成了若干子團(tuán)隊(duì)，視情況臨時(shí)集中辦公；后勤等各輔助職能方則獨(dú)立運(yùn)行。

現(xiàn)場分為若干施工作業(yè)工區(qū)，各工區(qū)范圍的現(xiàn)場施工管理和安全管理實(shí)行分區(qū)管理；三方為每個(gè)工區(qū)設(shè)置了相應(yīng)的管理人員，任命了工區(qū)長。就此，現(xiàn)場形成了命令執(zhí)行效率最高的"四線并進(jìn)、并行決策"組織架構(gòu)（如圖1所示），實(shí)際上形成了擴(kuò)大的一體化團(tuán)隊(duì)合力管分包的局面。

圖1 CIPMT組織機(jī)構(gòu)框圖

高度集成的一體化管理架構(gòu)最大限度地提高了決策效率，對形成合力解決工期這一項(xiàng)目的主要矛盾，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

在這兩個(gè)案例實(shí)踐中，擴(kuò)大了傳統(tǒng)的一體化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的范圍，將總承包方和全過程工程咨詢方（含監(jiān)理）均納入一體化團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化協(xié)作理念，化解了傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目各參建方之間相互掣肘的關(guān)系，使各參建方形成相互合作、相互信賴的伙伴關(guān)系。這種關(guān)系是對IPMT模式的擴(kuò)展應(yīng)用，可定義為“協(xié)作型一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（Cooperative and Integrated Project Management Team，CIPMT）”模式。同時(shí)，這兩個(gè)案例中的全過程工程咨詢方的職責(zé)，均包括技術(shù)咨詢、項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理三項(xiàng)職能。其中，技術(shù)咨詢和項(xiàng)目管理職能實(shí)際上是代建職能的補(bǔ)充和輔助，而工程監(jiān)理職能是履行工程監(jiān)理的法定職責(zé)。三項(xiàng)職能通過全過程工程咨詢的模式形成了一體化，優(yōu)化了資源配置，促進(jìn)了信息標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，有效提升了信息反饋速度和工作效率。

3 CIPMT模式闡釋

3.1 CIPMT模式的概念

CIPMT模式是指工程項(xiàng)目的建設(shè)單位、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（含代建機(jī)構(gòu)）、總承包商和全過程工程咨詢單位（含監(jiān)理）等主要參建方樹立共同的項(xiàng)目目標(biāo)，組成一體化團(tuán)隊(duì)，各方的相對應(yīng)層級（決策層、管理層和執(zhí)行層）、部門和工區(qū)的管理人員縱向聯(lián)動、橫向分頭對接，就地決策，共同推進(jìn)項(xiàng)目的管理模式。

3.2 CIPMT模式的優(yōu)點(diǎn)

（1）團(tuán)隊(duì)參與方的合同關(guān)系不變，責(zé)任清晰；

（2）總承包商在接受建設(shè)單位和項(xiàng)目管理公司（含監(jiān)理）管理的同時(shí)，能夠充分參與到項(xiàng)目的實(shí)施和決策中；

（3）團(tuán)隊(duì)參與方的擴(kuò)大，使管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)更加豐富，有利于發(fā)揮各自所長，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；

（4）能在執(zhí)行層決策的問題無需再征求管理層，能在管理層決策的問題無需再請示決策層，項(xiàng)目決策效率大大提高；

（5）比較符合當(dāng)前我國施工總包單位已實(shí)現(xiàn)總包管理轉(zhuǎn)型、作業(yè)層基本通過合同關(guān)系委托分包商的實(shí)際情況。

3.3 CIPMT模式與PMC模式、IPMT（＋EPC＋監(jiān)理）模式的對比

CIPMT模式與PMC模式、IPMT＋EPC＋監(jiān)理模式相比，主要有三個(gè)方面的不同：

（1） CIPMT模式擴(kuò)大了一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的范圍，將總承包商和監(jiān)理均納入了管理團(tuán)隊(duì)；

（2）CIPMT模式中的各方必須擁有高度統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)；

（3）CIPMT模式中，全過程工程咨詢形成了技術(shù)咨詢、項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的一體化，其下設(shè)的工程部履行監(jiān)理職責(zé)。

PMC模式、IPMT（＋EPC＋監(jiān)理）模式與CIPMT模式的對比，如表1所示。

表1 PMC模式、IPMT（＋EPC＋監(jiān)理）模式與CIPMT模式對比表

3.4 實(shí)施CIPMT模式的要點(diǎn)

（1）團(tuán)隊(duì)中各方的目標(biāo)要高度統(tǒng)一且對項(xiàng)目目標(biāo)要有使命感；

（2）對各層級、各崗位的授權(quán)要充分，責(zé)任要清晰；

（3）各層級負(fù)有決策權(quán)的人員要有很強(qiáng)的綜合能力，要有擔(dān)當(dāng)；

（4）團(tuán)隊(duì)中各方的站位要堅(jiān)守合同職責(zé)底線，不能混淆角色。

4 主要問題與探索方向

CIPMT模式對提高項(xiàng)目管理效率，促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成有明顯的效果。協(xié)作理念是該模式實(shí)施的必要條件。工程項(xiàng)目協(xié)作的三大基本要素是信任、承諾和共享，其中信任是最關(guān)鍵的因素，而長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是形成信任的最有效途徑。

受招標(biāo)投標(biāo)政策的約束，政府投資的公益性項(xiàng)目的業(yè)主無法保證中標(biāo)的施工承包商和全過程工程咨詢方（含監(jiān)理方）是與其達(dá)成互信的合作方，從而無法通過長期穩(wěn)定的合作關(guān)系去形成和保持彼此的信任與承諾。由此推斷：在現(xiàn)有的招標(biāo)投標(biāo)政策下，一般公益性項(xiàng)目不宜采用CIPMT模式；對招標(biāo)投標(biāo)政策可以創(chuàng)新突破的地區(qū)，則另當(dāng)別論。形成CIPMT概念的上述兩個(gè)案例，都是公益項(xiàng)目，都屬于搶險(xiǎn)救災(zāi)項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)中的各成員方本著社會責(zé)任，對達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)形成了高度統(tǒng)一的使命感，才促進(jìn)了CIPMT模式效果的實(shí)現(xiàn)。相反，經(jīng)營性項(xiàng)目，尤其是民營企業(yè)投資的項(xiàng)目選擇合作方的自由度較高，因此CIPMT模式在經(jīng)營性項(xiàng)目中推廣的可能性更高。