對(duì)三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政科室績(jī)效考核模式的思考

●游欣如 林 堅(jiān)

中醫(yī)藥是我國獨(dú)有的醫(yī)療資源，作為中醫(yī)藥傳承和發(fā)展的重要載體，中醫(yī)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展和完善的績(jī)效考核有密切關(guān)系[1]。近年來，隨著醫(yī)療改革的深化，中醫(yī)醫(yī)院的臨床科室績(jī)效考核的研究都取得了較大進(jìn)步，但醫(yī)院行政人員的薪酬改革仍較為薄弱，尚未得到重視[2]。作為服務(wù)于臨床、保障醫(yī)院穩(wěn)定有序運(yùn)行的后勤部門，行政科室的工作效率對(duì)三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院運(yùn)行和發(fā)展有直接的影響[3-5]。但行政科室由于工作難以量化、臨時(shí)工作多、考核指標(biāo)共性較弱、崗位工作職責(zé)差別較大等，行政績(jī)效考核一直是績(jī)效改革的重點(diǎn)也是難點(diǎn)[6]。積極推進(jìn)三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院的行政績(jī)效改革，調(diào)動(dòng)行政人員的主動(dòng)性、積極性，提高中醫(yī)醫(yī)院的管理效率，對(duì)推動(dòng)醫(yī)院的高水平、高質(zhì)量發(fā)展有著重要意義[7]。本文通過分析目前我國三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政績(jī)效考核方法的現(xiàn)狀及存在問題，進(jìn)一步明確醫(yī)改新時(shí)期下我國三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政績(jī)效考核發(fā)展的方向和思路，為完善三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政科室績(jī)效考核模式提供依據(jù)。

一、三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政績(jī)效考核模式的現(xiàn)狀

作為醫(yī)院薪酬績(jī)效考核的重要組成部分，目前三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政人員的績(jī)效考核方式有定崗定編法、平衡記分卡（BSC）、RBRVS 評(píng)估法、360 度績(jī)效考核法（MBO）、各醫(yī)院自己制定的績(jī)效考核等[8-11]。但由于醫(yī)院級(jí)別不同、性質(zhì)不同、地域不同、科室設(shè)置不同等，導(dǎo)致行政績(jī)效考核出現(xiàn)可操作性弱、難以執(zhí)行、推廣性差。

（一）定崗定編法

通過分析科室所承擔(dān)的職責(zé)、工作量來確定崗位和編制，以定崗定編為人員配置的手段，撬動(dòng)三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政科室績(jī)效管理的瓶頸[12]，但在實(shí)際操作中定崗定編的難度相當(dāng)大。而且根據(jù)不同工作重點(diǎn)和屬性，將行政科室分類，容易受到主觀因素影響[13]。

（二）平衡記分卡

平衡計(jì)分卡是由經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部分組成。但平衡計(jì)分卡實(shí)施的工作量大，成本高，數(shù)據(jù)收集和指標(biāo)檢查難，對(duì)醫(yī)院的管理水平和信息技術(shù)有較高的要求。平衡計(jì)分卡可用于評(píng)價(jià)績(jī)效的方法，但很難單獨(dú)作為績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)[14]。因平衡計(jì)分卡涉及四個(gè)部分，指標(biāo)數(shù)量多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確，且實(shí)施難度較大。

（三）360 度績(jī)效評(píng)估

360 度績(jī)效評(píng)估又稱全方位考核法，從自己、同事、下屬及主管的角度進(jìn)行維度多元化的綜合績(jī)效考核。應(yīng)用此績(jī)效評(píng)估方法可以避免“個(gè)人偏見”“光環(huán)效應(yīng)”等單方面、主觀性的評(píng)價(jià)，較為客觀地反映行政科室工作績(jī)效[15]。因所有員工既是考核者又是被考核者，存在考核培訓(xùn)難度大，考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)長(zhǎng)等缺點(diǎn)，同時(shí)，360 度績(jī)效評(píng)估結(jié)果易偏向于服務(wù)類科室，有些員工可能會(huì)利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”管理類科室。

（四）RBRVS 評(píng)估法

RBRVS 評(píng)估法是采用“量級(jí)評(píng)估”的方式，依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工的績(jī)效薪酬[16]，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則。此方法目前國內(nèi)基本上用于醫(yī)院臨床績(jī)效考核，用于醫(yī)院行政崗位績(jī)效較為少見，在研究中發(fā)現(xiàn)存在一定局限性[17]。

（五）各醫(yī)院自己制定的績(jī)效考核

陸曉菁[18]等以問卷調(diào)查方式，建立醫(yī)院行政人員的星級(jí)考核方案，根據(jù)不同的星級(jí)檔次來確定考核人員的薪酬。星級(jí)考核方案包括設(shè)置行政科室的綜合系數(shù)、引入主管評(píng)價(jià)、明確考核年限，在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合行政科室的崗位關(guān)鍵性、工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度等方面設(shè)置系數(shù)，結(jié)合年限得出績(jī)效考核評(píng)定表。但星級(jí)考核方案需要大量的前期調(diào)研工作，投入較大，并且具有一定的主觀性。

二、三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政績(jī)效考核目前存在的問題

（一）行政管理人員對(duì)績(jī)效考核重視不夠，績(jī)效分配被弱化

隨著公立醫(yī)院薪酬制度改革的深化，臨床科室的績(jī)效考核大部分取得了一定的進(jìn)展[19]。部分醫(yī)院管理者“重臨床、輕行政”，認(rèn)為行政科室工作重復(fù)、簡(jiǎn)單、缺乏技術(shù)性含量，為服務(wù)從屬科室，無法直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。同時(shí)，行政人員的工作量難以統(tǒng)計(jì)，臨時(shí)性的工作任務(wù)多，無法梳理出一個(gè)全面、量化的行政績(jī)效考核方案。這些原因造成了行政人員自身的勞動(dòng)價(jià)值和工作成績(jī)無法得到認(rèn)可，行政科室的績(jī)效分配也被弱化，長(zhǎng)而久之，阻礙了行政人員的工作積極性，降低了工作效率。

（二）行政人員績(jī)效分配不公，考核方式單一

三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院對(duì)行政科室的績(jī)效考核普遍存在：按臨床績(jī)效平均獎(jiǎng)分配[20]，因行政科室無直接產(chǎn)生收益，大多數(shù)醫(yī)院以全院臨床平均績(jī)效作為行政人員工資獎(jiǎng)金，導(dǎo)致行政人員存在“干好干壞都一樣”的消極情緒，影響工作的效率?？?jī)效分配沒有體現(xiàn)行政崗位價(jià)值：醫(yī)院各行政科室的壓力、工作強(qiáng)度均不相同，但獲得的績(jī)效工資相同，對(duì)于專業(yè)性較強(qiáng)、業(yè)務(wù)量多的科室，如醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)很難體現(xiàn)其相應(yīng)崗位價(jià)值。編制內(nèi)外的分配系數(shù)不同：大部分醫(yī)院對(duì)編制內(nèi)外人員績(jī)效分配系數(shù)比例不同，導(dǎo)致行政績(jī)效分配不均，但在實(shí)際工作中，兩者的工作強(qiáng)度、面臨風(fēng)險(xiǎn)等均相同。近年來，盡管有些醫(yī)院制定出相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)措施以實(shí)現(xiàn)同工同酬，但仍然鳳毛麟角。行政人員績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)措施偏少：在醫(yī)療環(huán)境背景下，非醫(yī)療背景的行政人員很難完成課題、論文、技術(shù)創(chuàng)新等獎(jiǎng)勵(lì)，而醫(yī)院又無針對(duì)行政人員的其他獎(jiǎng)勵(lì)措施，很大程度上行政人員績(jī)效工資等同于基本工資。

（三）行政考核指標(biāo)難以量化

行政工作的重點(diǎn)是為臨床提供服務(wù)，主要工作為日常管理和后勤保障，具有工作種類龐雜，內(nèi)容瑣碎復(fù)雜、難以量化，臨時(shí)性任務(wù)多，任務(wù)周期長(zhǎng)短不一等特點(diǎn)，因此很難細(xì)化為具體的指標(biāo)。目前行政考核大部分采用的是定性指標(biāo)，但定性指標(biāo)的考核容易出現(xiàn)主觀上的偏差。如“臨床對(duì)行政的滿意度”方面的考核，存在兩方面的問題：部分職工對(duì)于行政科室工作的不了解，存在著行政科室就是“每天喝茶看報(bào)上網(wǎng)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)；行政和臨床存在“管理和被管理”的關(guān)系，存在部分被“管理”的員工可能帶有情緒化或抱怨心理來評(píng)估對(duì)行政科室。

（四）缺乏有效的績(jī)效考核反饋機(jī)制

目前的行政績(jī)效指標(biāo)基本上以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔，固有的行政績(jī)效考核方案缺乏PDCA 循環(huán)的過程，對(duì)考核結(jié)果流于形式，沒有進(jìn)行適時(shí)的反饋，難以保障考核質(zhì)量，無法正面引導(dǎo)員工的積極性，達(dá)到提高工作效率的目的，因此，打破固定的考核方案，才能滿足醫(yī)院的發(fā)展需求。

三、對(duì)三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院行政績(jī)效考核的建議

（一）加強(qiáng)管理層對(duì)行政績(jī)效考核重視

醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力除了醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)水平、患者滿意度的比較外，醫(yī)院的管理水平也尤為重要[21]。深化管理層對(duì)行政績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，通過績(jī)效考核來確定行政人員的薪資、獎(jiǎng)金、晉升等問題，激發(fā)員工的工作自覺性和積極性，為臨床提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，改變目前行政人員效率低、配合度低、依賴思想的普遍現(xiàn)象，從而提升醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院遠(yuǎn)期目標(biāo)[22]。

（二）構(gòu)建多模塊的行政績(jī)效考核

1.明確臨床科室與行政科室績(jī)效考核內(nèi)容的不同[22]。臨床科室圍繞服務(wù)量、治療質(zhì)量、患者滿意度、醫(yī)療安全等指標(biāo)，以定量考核為主。行政科室圍繞崗位職責(zé)、執(zhí)行力度、工作效率、協(xié)調(diào)配合能力、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)，以定性考核為主。

2.設(shè)定科室系數(shù)[23]，根據(jù)行政科室不同的工作性質(zhì)和特點(diǎn)、工作強(qiáng)度、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大小等內(nèi)容進(jìn)行分類，構(gòu)建不同類行政科室的考核指標(biāo)。如醫(yī)務(wù)科，因其直接對(duì)接臨床科室，工作強(qiáng)度大、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)多，考核重點(diǎn)可放在管理能力、協(xié)調(diào)溝通等；如總務(wù)科，以服務(wù)保障后勤工作為主，考核重點(diǎn)可放在服務(wù)效率、滿意度等。

3.職位（崗位）系數(shù)設(shè)定[24]：從崗位性質(zhì)、知識(shí)與技能、承擔(dān)工作量、解決問題、溝通協(xié)調(diào)、工作環(huán)境方面考慮。

4.個(gè)人系數(shù)的設(shè)定：主要包括學(xué)歷、職稱、工作年限，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，個(gè)人系數(shù)的設(shè)定可采用組合或單個(gè)因素的方式[25]。

5.增加行政科室績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制[26]，因行政科室無法直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，應(yīng)鼓勵(lì)其創(chuàng)造社會(huì)效益，社會(huì)效益可從學(xué)會(huì)任職、申報(bào)課題、發(fā)表期刊等方面考慮。

（三）行政職能科室重新定崗定編

由于行政崗位繁雜、專業(yè)性強(qiáng)弱不一，指標(biāo)難以量化，績(jī)效的平均主義降低了行政人員工作積極性，無法體現(xiàn)行政崗位應(yīng)有的價(jià)值。為了改善這一現(xiàn)象，醫(yī)院可考慮重新定崗定編，從崗位的職責(zé)規(guī)模、工作難易程度、職責(zé)范圍等方面考慮。在定崗定編的基礎(chǔ)上，按照不同性質(zhì)的指標(biāo)來設(shè)計(jì)行政績(jī)效考核關(guān)鍵點(diǎn)，即盡量選擇與醫(yī)院目標(biāo)關(guān)聯(lián)度較大，與本科室結(jié)合更為緊密的指標(biāo)。在績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)，對(duì)于重復(fù)性高、難度低但工作量大的科室，以及創(chuàng)新性高、多方協(xié)調(diào)、開展難度大的科室，二者的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)有顯著的區(qū)別，只有這樣才能達(dá)到鼓勵(lì)行政科室創(chuàng)新、主動(dòng)、開拓新領(lǐng)域、迎難而上的初衷。

（四）建立行政績(jī)效考核反饋機(jī)制

績(jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程，績(jī)效考核方案應(yīng)隨著國家政策、醫(yī)院的策略規(guī)劃、人事變動(dòng)而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。醫(yī)院應(yīng)定期組織專家根據(jù)科室及崗位的重大成果、重點(diǎn)工作、個(gè)人信息等數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的考核比重。并對(duì)行政人員設(shè)立預(yù)警機(jī)制，如增加季度考核[27]，季度、年度考核結(jié)果作為個(gè)人的年度評(píng)優(yōu)、續(xù)聘、聘任的依據(jù)；考核不合格者，或者連續(xù)兩個(gè)年度考核為基本合格的，按相關(guān)程序予以免職。長(zhǎng)短期績(jī)效考核相結(jié)合，獎(jiǎng)懲機(jī)制并行，不斷完善行政考核模式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)改進(jìn)和不斷發(fā)展。

四、結(jié)語

行政績(jī)效考核一直是困擾三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院管理的難題，建立科學(xué)的、可操行性強(qiáng)的行政績(jī)效考核模式，能充分調(diào)動(dòng)行政科室的工作積極性，對(duì)提升三級(jí)中醫(yī)醫(yī)院的組織效能與發(fā)展具有較強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。針對(duì)目前行政績(jī)效考核中存在的問題，必須加強(qiáng)管理層對(duì)行政績(jī)效考核重視，樹立績(jī)效管理觀念，根據(jù)各行政科室的性質(zhì)和特點(diǎn)合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)建立行政績(jī)效考核反饋機(jī)制，做好溝通工作，進(jìn)一步推動(dòng)行政績(jī)效考核工作的順利實(shí)施，促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。