財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的思考與對(duì)策

●黃蘭淇

一、前言

在我國(guó)最初的會(huì)計(jì)職能是代表國(guó)家對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、核算，這其中為了保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定性，要求會(huì)計(jì)對(duì)外提供企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息，幫助股東、企業(yè)職工、投資者能夠做出正確的決策。時(shí)代變遷，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)以處理財(cái)務(wù)信息為核心的工作，已經(jīng)不能發(fā)揮出利于企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的作用。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)這種對(duì)內(nèi)服務(wù)的會(huì)計(jì)方式轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為定局。

二、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的必要性

一是提高企業(yè)決策精準(zhǔn)度。企業(yè)管理者面對(duì)復(fù)雜環(huán)境制定具體的決策時(shí)，必須要全面參考與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)的數(shù)據(jù)，這樣才能保證決策具有前瞻性、科學(xué)性、精準(zhǔn)性。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是以財(cái)務(wù)報(bào)表為核心工作的財(cái)務(wù)人員，它要處理的都是結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)，對(duì)那些非結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)缺乏分析能力，故而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不能為決策者提供更多的參考意見(jiàn)。當(dāng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變后，這種情況得到了改觀。這是源于管理會(huì)計(jì)具有業(yè)財(cái)融合屬性，可將企業(yè)財(cái)務(wù)和企業(yè)各類業(yè)務(wù)等綜合起來(lái)，分析出業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)存在的危機(jī)、資金管理存在的漏洞、人力資源存在的短板，最終為決策者提供全面參考。

二是利于整合資源促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)雖然能夠通過(guò)一些指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)劣，掌握一些資源用度，然而涉及到企業(yè)整體資源整合時(shí)，其具有的短板就充分暴露出來(lái)。它除了讓企業(yè)管理者了解各類資源數(shù)量之外，不能為企業(yè)有效資源利用提供更為專業(yè)的意見(jiàn)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所能提供的都是專業(yè)數(shù)據(jù)，缺乏可行性的方案。管理會(huì)計(jì)與此相反，它明確地找到企業(yè)業(yè)務(wù)和資源間存在的潛在關(guān)系，形成良好的內(nèi)部控制，并結(jié)合市場(chǎng)情況給予企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。

三是有效提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在抗風(fēng)險(xiǎn)方面財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不如管理會(huì)計(jì)，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)衡量風(fēng)險(xiǎn)基本集中在幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之上，例如資金利用率、負(fù)債率等。而管理會(huì)計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)防控上，除了利用這幾個(gè)指標(biāo)之外，還會(huì)深入到企業(yè)的方方面面，直接采集到的影響企業(yè)發(fā)展的一些具體因素，并幫助企業(yè)有效應(yīng)對(duì)這些因素。例如華為倫敦風(fēng)控中心便是在管理會(huì)計(jì)引領(lǐng)下，在賬務(wù)、稅務(wù)、資金三個(gè)領(lǐng)域建立起防御體系。

三、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型面臨的難題

企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型是必然趨勢(shì)，但放眼國(guó)內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然大張旗鼓進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并積極要求財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，但效果不盡人意。

一是思想瓶頸。思想是行動(dòng)的原動(dòng)力，很多領(lǐng)域改革不能深入，都是源于思想認(rèn)識(shí)不足。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，是企業(yè)轉(zhuǎn)型所需，是企業(yè)改革重點(diǎn)之一，需要企業(yè)做出全面的調(diào)整，這對(duì)于很多企業(yè)管理者而言是一種壓力。也存在一部分企業(yè)管理者、財(cái)務(wù)主管受財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理思維影響，沒(méi)有充分重視企業(yè)各方面信息收集和管理。在他們的示范下其他崗位同樣漠視企業(yè)信息以及數(shù)據(jù)，結(jié)果導(dǎo)致很多關(guān)鍵性信息被忽略。另外，大部分企業(yè)都處在成長(zhǎng)階段，缺乏管理會(huì)計(jì)思維，工作人員大部分精通于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理，而不擅長(zhǎng)非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的深度挖掘。因?yàn)樗枷肷想y以轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變步履維艱。

二是技術(shù)瓶頸。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理上雖然存在一定交叉部分，技術(shù)方面有相似之處，例如合計(jì)、核算等。然而在內(nèi)部數(shù)據(jù)抓取上管理會(huì)計(jì)需要的是大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)。這二者是新興技術(shù)，需要技術(shù)人才儲(chǔ)備以及軟硬件支持。新興技術(shù)人員薪資較高，軟硬件成本高昂，這會(huì)讓企業(yè)決策者往往猶豫是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。有的企業(yè)即便是在簡(jiǎn)單的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)上也會(huì)草草收?qǐng)觥?/p>

三是制度瓶頸。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)對(duì)應(yīng)著兩種不同制度，這是源于管理會(huì)計(jì)需要做到業(yè)財(cái)融合，必須要打通財(cái)務(wù)部門和企業(yè)其他部門的屏障。這一層屏障的消除，需要企業(yè)建立起包括責(zé)任制度、培訓(xùn)制度、考核制度在內(nèi)的一系列制度。況且在我國(guó)管理會(huì)計(jì)方面制度建設(shè)較為缺乏，往往讓很多企業(yè)在制度建設(shè)上遭遇強(qiáng)大阻力。

四、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的對(duì)策

面對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變存在的思想、技術(shù)、制度瓶頸，需要管理者認(rèn)真分析瓶頸存在的根本原因，最終可以“因病施治”多管齊下，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)順利地向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

（一）思想轉(zhuǎn)變

1.通過(guò)學(xué)習(xí)改變企業(yè)管理者傳統(tǒng)思維。為了讓企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)順利轉(zhuǎn)型，首先要抓住管理者這一關(guān)，人力資源部門要積極地創(chuàng)造管理者外出學(xué)習(xí)條件，讓管理者多接觸外界，最終下定決心促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。任正非之所以能夠帶領(lǐng)華為一路發(fā)展，最終成為智能手機(jī)當(dāng)中的領(lǐng)航者，原因就是任正非作為領(lǐng)導(dǎo)人具有非常的學(xué)習(xí)能力。他積極地學(xué)習(xí)世界范圍內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并且可以與自身創(chuàng)辦企業(yè)所融合，形成新的管理模式。任正非非常重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，他要求財(cái)務(wù)人員必須要統(tǒng)一財(cái)務(wù)科目，而這一點(diǎn)恰恰是管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)重點(diǎn)。

2.積極構(gòu)建利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的文化氛圍。首先要積極地將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一，將其融入到核心工作之內(nèi)。甚至于將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型意識(shí)深植于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)員工內(nèi)心當(dāng)中，使得人力資源等方面工作隨之改變，最終塑造出利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的氛圍。

3.深入行業(yè)當(dāng)中及時(shí)獲取有關(guān)信息。企業(yè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型當(dāng)中會(huì)有觀望心理，在此時(shí)財(cái)務(wù)主管需要積極地深入行業(yè)當(dāng)中，將一些企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的信息推送到?jīng)Q策者案前，幫助他們最終下定轉(zhuǎn)型決心。

（二）技術(shù)轉(zhuǎn)變

企業(yè)財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)模式向信息化轉(zhuǎn)變，是保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變的前提條件。這是源于管理會(huì)計(jì)需要利用這些信息化管理手段獲取更多信息和數(shù)據(jù)。要從傳統(tǒng)電算化向信息化轉(zhuǎn)變，就需要融入企業(yè)ERP 系統(tǒng)，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理、物流管理、業(yè)務(wù)管理等綜合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)縝密的內(nèi)部控制。為了保證系統(tǒng)間的兼容性，需要在軟硬件方面提高管理水平，避免軟件、硬件沖突導(dǎo)致的系統(tǒng)崩潰現(xiàn)象。技術(shù)轉(zhuǎn)變看似置辦了相應(yīng)的軟硬件就可以，而實(shí)際上通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)變尋求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，是需要企業(yè)擁有一支強(qiáng)大的技術(shù)隊(duì)伍。因?yàn)檐浻布挥性诩夹g(shù)人才的操作下才會(huì)發(fā)揮作用。然而企業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)人才培養(yǎng)的高成本性而對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型望而卻步，往往也因此錯(cuò)失了一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)型的最佳機(jī)會(huì)。如今企業(yè)站在了新世紀(jì)這個(gè)角逐場(chǎng)內(nèi)，但凡能夠積極引入技術(shù)升級(jí)的都在一定程度上享受到了技術(shù)紅利。隨著更多新技術(shù)的產(chǎn)生，這些獲得紅利的企業(yè)只會(huì)更快發(fā)展，將同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后邊。故而技術(shù)轉(zhuǎn)變是事不宜遲的事情，需要企業(yè)擁有一定的底氣，積極地調(diào)集一定資金去培育企業(yè)特有的技術(shù)隊(duì)伍。這一點(diǎn)從華為、格力、小米、海爾都可以看到一斑。華為為了在技術(shù)上更進(jìn)一步，特別地制定了人才培養(yǎng)計(jì)劃，用超高薪聘用人才。以會(huì)計(jì)崗位為例，華為要求會(huì)計(jì)必須要懂得業(yè)務(wù)，認(rèn)為不懂業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)只是從事低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)。

（三）制度轉(zhuǎn)變

科學(xué)的制度可以保證企業(yè)擁有完善的組織架構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)化的操作準(zhǔn)則，能夠保證工作銜接，減少環(huán)節(jié)間的盲點(diǎn)。目前以國(guó)有企業(yè)為首的經(jīng)濟(jì)主體都在積極引進(jìn)現(xiàn)代管理制度，這是源于該種制度具有產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的特點(diǎn)。以往企業(yè)財(cái)務(wù)管理當(dāng)中很容易違反“不可兼職原則”，這種現(xiàn)象導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理當(dāng)中財(cái)權(quán)錯(cuò)亂，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)制度融入企業(yè)之后，這種問(wèn)題就會(huì)得到有效解決。管理會(huì)計(jì)也會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)制度下快速成長(zhǎng)起來(lái)，最終能夠與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并駕齊驅(qū)，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。當(dāng)然一些中小企業(yè)還沒(méi)有做好融入現(xiàn)代企業(yè)制度的準(zhǔn)備，又該如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的制度轉(zhuǎn)變方案呢？筆者認(rèn)為可以首先抓住會(huì)計(jì)科目、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)三個(gè)抓手來(lái)先形成相應(yīng)的制度。以制度形式將會(huì)計(jì)科目定下來(lái)，夯實(shí)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，然后以全面預(yù)算來(lái)深入做到業(yè)財(cái)融合。若是真正地做到了業(yè)財(cái)融合，管理會(huì)計(jì)也站住了腳跟。而內(nèi)部審計(jì)則是從企業(yè)高層角度來(lái)對(duì)管理會(huì)計(jì)的工作展開(kāi)監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，幫助其向健康方向發(fā)展。這其中財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)務(wù)部門便形成了一個(gè)基本的財(cái)務(wù)管理的組織體系。企業(yè)再以資金利用為考核標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，細(xì)化任務(wù)到每個(gè)崗位，提高對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集及分析水平，便可以初步完成管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

五、總結(jié)

如今我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，企業(yè)在這樣的環(huán)境中若是僅依靠傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)很難提升財(cái)務(wù)管理水平，企業(yè)資源管理、業(yè)務(wù)管理、市場(chǎng)管理都將得不到源自于財(cái)務(wù)部門的助力。故而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。企業(yè)必須要有轉(zhuǎn)型意識(shí)，在此基礎(chǔ)上提升人才培養(yǎng)以及技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)水平，并抓住會(huì)計(jì)科目、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)三個(gè)抓手，努力地向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。