公立醫(yī)院預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)研究
——以廣東省廣州市某中醫(yī)院為例

●鄭佩勇

“十四五”規(guī)劃綱要從全局視角和戰(zhàn)略高度，明確提出要建設(shè)全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的財政預(yù)算管理制度，全面實施預(yù)算績效管理，對預(yù)算管理制度建設(shè)提出了新的方向和標(biāo)準(zhǔn)。為了貫徹落實財政預(yù)算管理制度的要求，公立醫(yī)院一般都以全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算績效管理體系為目標(biāo)，在具體實施預(yù)算績效管理工作上，有了新的要求。但要使醫(yī)院的財務(wù)管理工作水平向綱要標(biāo)準(zhǔn)靠攏，當(dāng)下迫切需要解決預(yù)算與績效具體工作銜接中出現(xiàn)的問題，而筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于以預(yù)算項目庫為基礎(chǔ)，推進醫(yī)院預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)。

下文以廣東省廣州市某中醫(yī)院為例，對該單位預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)的實施方案面臨的問題及解決方案進行分析。

一、預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)面臨的難點

目前全面實施預(yù)算與績效管理，銜接預(yù)算與績效具體工作，平臺建設(shè)一體化是關(guān)鍵，但在以項目庫為基礎(chǔ)的平臺一體化建設(shè)中，卻面臨著諸如設(shè)計統(tǒng)一平臺架構(gòu)、具體內(nèi)容、支撐信息建設(shè)等難題，這些難題影響了預(yù)算與績效對接的有效性，使醫(yī)院的財務(wù)管理工作水平向綱要標(biāo)準(zhǔn)靠攏仍存在差距。

（一）統(tǒng)一設(shè)計預(yù)算與績效管理平臺架構(gòu)的難點

從整體規(guī)劃的布局來看，預(yù)算與績效管理各個環(huán)節(jié)銜接不到位、互相脫節(jié)，一體化基礎(chǔ)架構(gòu)較為薄弱，具體表現(xiàn)在預(yù)算與績效管理缺乏統(tǒng)一謀劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實施。

從職能主體的結(jié)構(gòu)來看，預(yù)算工作放置在財務(wù)部門，而績效考核的具體業(yè)務(wù)是由運營管理、人事、財務(wù)部門和主管職能部門分段負(fù)責(zé)，由于缺乏統(tǒng)一平臺的業(yè)務(wù)管理，績效工作基本上處于后置狀態(tài)，無法融入預(yù)算管理過程中。

從職能目標(biāo)來看，目前預(yù)算的重心是以完成上級主管部門布置的工作為第一要務(wù)。落實到具體的預(yù)算日常工作上，仍然以控制費用為主，并未真正體現(xiàn)預(yù)算工作的目標(biāo)和價值。而績效考核評價指標(biāo)體系不完善、評分標(biāo)準(zhǔn)不健全、評價結(jié)構(gòu)不專業(yè)、考核依據(jù)不充分、激勵約束不強等現(xiàn)象較為突出。日常工作中難以將預(yù)算與績效管理有效結(jié)合，看似各司其事、各盡其責(zé)，實為各自為“戰(zhàn)”。

（二）項目庫架構(gòu)內(nèi)容設(shè)計的難點

1、預(yù)算支出的預(yù)算項目基礎(chǔ)管理薄弱，較為松散，未能形成體系。在預(yù)算管理的預(yù)算編制過程中，對構(gòu)成醫(yī)院預(yù)算支出的預(yù)算項目沒有給予比較清晰的定義，類別劃分不清、項目內(nèi)涵不明確、內(nèi)涵范圍劃分不具體，通常直接依據(jù)上級財政部門預(yù)算項目，或者直接參考會計科目，甚至與會計科目混合在一起使用，項目類別和項目結(jié)構(gòu)層次不清，有待進一步梳理。

2、項目支出的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及支出依據(jù)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在項目支出管理方面，缺乏明確的立項標(biāo)準(zhǔn)，對立項預(yù)算缺乏規(guī)范化和考核評價的量化依據(jù)，導(dǎo)致項目預(yù)算隨意性較大。此外還有項目安排滯后、編制過于籠統(tǒng)、責(zé)任單元無法細化等原因。在實際工作中往往會根據(jù)情況隨意填報，多數(shù)僅憑著主觀經(jīng)驗感覺，或者在以往歷史基礎(chǔ)上簡單增長一定比例，沒有分類區(qū)別對待，更做不到根據(jù)不同預(yù)算項目的不同實際情況，按照既定的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)來編制預(yù)算支出。

3、預(yù)算執(zhí)行力剛性不足，預(yù)算績效考核評價缺乏依據(jù)。在項目立項時對績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)不一，支出類型繁多，難以構(gòu)建一套全覆蓋、同標(biāo)準(zhǔn)的評價體系，再加上預(yù)算項目內(nèi)涵及范圍沒有完全理順，預(yù)算執(zhí)行時選擇會計科目的標(biāo)準(zhǔn)不一，不同的會計人員有不同的會計選擇，預(yù)算項目與會計科目對應(yīng)混亂，賬務(wù)處理無法形成規(guī)范的處理格式；預(yù)算項目支出的執(zhí)行數(shù)據(jù)無法像會計報表一樣每月定期按期地出具報表，動態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行情況的工作機制未形成合力，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)無法及時得到反饋。缺乏強有力的科學(xué)依據(jù)，預(yù)算編制不實、不全、不精、不細，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行剛性不足，執(zhí)行數(shù)難具說服力，考核依據(jù)不具有權(quán)威性。

（三）支撐預(yù)算與績效管理一體化信息平臺實施的難點

從智慧財務(wù)建設(shè)整體角度來看，當(dāng)前醫(yī)院的財會信息建設(shè)僅停留在會計電算化的層面，由于受專業(yè)限制的影響，財務(wù)人員很難從信息化的角度提出多維綜合性架構(gòu)信息財務(wù)管理體系，而程序員同樣受專業(yè)局限，無法站在財務(wù)管理的層面去全面思考綜合性財務(wù)信息化架構(gòu)體系管理的需求，他們更多的是按照財務(wù)人員工作需要逐步優(yōu)化獨立的操作模塊。同時，由于缺乏高素質(zhì)會計與信息化管理的復(fù)合型人才，這些情況導(dǎo)致架構(gòu)搭建時無法形成一體化建設(shè)意識，造成業(yè)務(wù)規(guī)則與信息系統(tǒng)“各自搭臺，分頭唱戲”，在一體化管理中難以發(fā)揮技術(shù)支撐的優(yōu)勢與合力。

二、解決預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)實施難點的思路

（一）全面建立并實施預(yù)算項目庫管理體系

整個預(yù)算項目庫體系的建設(shè)分為三個層面，分別為：預(yù)算項目基礎(chǔ)庫、多維指標(biāo)體系庫、財務(wù)核算管理庫?，F(xiàn)分別對三個層面的建設(shè)作如下論述：

1、預(yù)算項目基礎(chǔ)庫

（1）定類別。由于在日常業(yè)務(wù)工作中醫(yī)院涉及的業(yè)務(wù)較為繁雜，為更好地規(guī)范和強化醫(yī)院經(jīng)濟運營管理，以便把預(yù)算編制管理工作做精、做準(zhǔn)、做細、做實。同時也能針對不同資源消耗類別采取更加精準(zhǔn)和有效的成本管控措施，根據(jù)衛(wèi)生資源性質(zhì)特點及使用消耗規(guī)律，將醫(yī)院所有預(yù)算支出分為十大類別，列表如下：

表1項目類別明細表

（2）分級次。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)屬性結(jié)合醫(yī)院運營業(yè)務(wù)管理的需要，將所有業(yè)務(wù)預(yù)算項目整理歸納至以上十大類別的基礎(chǔ)上，再進一步細化分一、二、三級明細項目。在級次架構(gòu)的設(shè)置上，將業(yè)務(wù)的實用性與精細管理需求相結(jié)合，綜合把握級次“度”的設(shè)置，避免過于粗獷或過于明細而使整個預(yù)算項目庫后期管理不可持續(xù)。

經(jīng)綜合管理評估后確定，三級明細的設(shè)置更適合于預(yù)算項目庫的整體架構(gòu)體系建設(shè)。并且將項目大類、一級項目定義為固定項目，基本保持穩(wěn)定不變；二級項目與三級項目可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進行補充，既能滿足項目的管理需求又能滿足醫(yī)院的運營管理規(guī)范（見表2、表3）。

表3 項目類別與項目級次表（舉例）

（3）立清單。針對后期財務(wù)自動化管理的需要，為便于信息化語言編程的邏輯統(tǒng)一性，也為了清晰地將預(yù)算項目庫的執(zhí)行管理與財務(wù)管理實現(xiàn)業(yè)財融合一體化的目標(biāo)，必須優(yōu)化清單結(jié)構(gòu)。將預(yù)算項目的末級次按照資金來源建設(shè)項目清單結(jié)構(gòu)，清單的內(nèi)容與會計科目能夠形成一一對應(yīng)，從而解決了不同預(yù)算項目可以對應(yīng)同一會計科目，同一預(yù)算項目不能對應(yīng)多個會計科目的問題，一個預(yù)算項目如果切實需要對應(yīng)多個會計科目的，則通過項目清單進一步細化，再逐一進行對應(yīng)，為后續(xù)的預(yù)算與財務(wù)管理一體化打下鏈接基礎(chǔ)。

根據(jù)項目資金來源結(jié)構(gòu)的情況分析，將上述10類支出類別分三種情況：

第一種是01到06和10，明細分類基本固定，項目末級與項目清單內(nèi)容一致，并與會計科目基本相對應(yīng)。

第二種是“07資本性配置支出”，一二級明細分類基本固定，第三級分類由各職能部門根據(jù)具體實際配置項目進行設(shè)置，再與會計科目基本相對應(yīng)。

第三種是08和09，根據(jù)財政和科教項目分類情況，需進一步細化預(yù)算支出，按照項目任務(wù)書內(nèi)容對應(yīng)填報《項目清單》，通過清單項目再與會計科目基本相對應(yīng)。項目清單整理如表4。

為更直觀地反映項目級次與項目清單的結(jié)構(gòu)銜接關(guān)系，以便為下一步引導(dǎo)會計自動化出具憑證建立鏈接基礎(chǔ)，現(xiàn)按照上面所述項目結(jié)構(gòu)匹配舉例加以說明項目級次與項目清單間的鏈接關(guān)系（見表5）。

（4）明內(nèi)涵、建依據(jù)。針對不同的項目進行全面梳理，整理出清晰、明確的項目內(nèi)涵及范圍，以確保每一項具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項，在不同年度、不同部門、不同人員申報預(yù)算編制時，都能夠明確歸集到同一項預(yù)算項目，保證預(yù)算項目內(nèi)涵的連續(xù)性、穩(wěn)定性和可比性。避免內(nèi)涵及范圍不清晰、理解不一致導(dǎo)致的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不具有可比性。待預(yù)算項目內(nèi)涵及范圍確定后，再進一步確定預(yù)算編制依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算編制依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的程序按照“政策優(yōu)先、院規(guī)補充、歷史參照、市場評估”的梯次順序進行制定。舉例如表6。

表6 項目級次與內(nèi)涵、依據(jù)結(jié)構(gòu)銜接表（舉例）

2、多維指標(biāo)體系庫

（1）建指標(biāo)。為實現(xiàn)預(yù)算與績效管理一體化的目標(biāo)，改變原來業(yè)財融合缺乏統(tǒng)一謀劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實施的局面，現(xiàn)將預(yù)算項目庫涉及的績效考核評價管理、成本管控、內(nèi)部控制、資產(chǎn)管理、風(fēng)險系數(shù)等指標(biāo)進行統(tǒng)一編排，匯編成預(yù)算項目指標(biāo)體系，各項指標(biāo)隨項目進度并行，并與結(jié)果同步。與此同時，在各項指標(biāo)的建設(shè)原則上，一是應(yīng)把握好動態(tài)原則，即各項指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨不同需求的標(biāo)準(zhǔn)及時作出改進；二是應(yīng)掌握好全面性原則，指標(biāo)的體系應(yīng)當(dāng)盡可能從多角度來分析，避免片面性；三是應(yīng)理順可比性原則，特別是量化指標(biāo)更應(yīng)具有橫向、縱向的比較功能，才能有利于及時發(fā)現(xiàn)指標(biāo)的缺陷和漏洞，及時改進；四是要有突出重點主導(dǎo)的原則，由于指標(biāo)體系涉及面廣，定量、定性指標(biāo)更應(yīng)設(shè)置不同的權(quán)重；五是要在指標(biāo)的設(shè)定上具有可行性，避免將不具備可行性的指標(biāo)作為主導(dǎo)評價標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)將各項指標(biāo)歸納列如表7。

表2一級項目明細表

表7 多維指標(biāo)明細表（舉例）

（2）重分析。財務(wù)分析是醫(yī)院財務(wù)管理的重要手段，也是為醫(yī)院管理層提供決策的重要依據(jù)來源。財務(wù)分析建立在相關(guān)財務(wù)報表的基礎(chǔ)上而展開，并以報表的形式展現(xiàn)，通過參照財務(wù)報表來查詢、核對賬目，并對相關(guān)資料進行加工、歸納與總結(jié)，從而形成完備的報告體系。然而一直以來，醫(yī)院編制財務(wù)報表仍處于靜態(tài)模式、賬務(wù)滯后的慣性思維。要想確保其作用的發(fā)揮，重點是提高報表數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)鏈接的準(zhǔn)確性，并根據(jù)報表類型的核算原則與需求，通過一體化平臺的數(shù)據(jù)對接與業(yè)務(wù)同步，形成靜態(tài)和動態(tài)的方式及時反映；其次，要善于利用多維指標(biāo)體系庫的內(nèi)容對報表進行加工、對比與分析,通過其中的數(shù)據(jù)來掌握和評價醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況、資金籌集與投入程度、資金的利用程度等等。

現(xiàn)針對不同層面的需求，將報表匯編成類并建立對應(yīng)的表間鏈接關(guān)系。經(jīng)整理，為滿足不同需求將報表歸類為：財務(wù)專用類報表、財政專題報表、科研專項報表、重大項目類報表、定量指標(biāo)跟蹤類報表等，并按照各類報表取數(shù)的會計核算原則和要求逐一歸整編序，完善成一套完整的報表體系。

表4某中醫(yī)院項目清單

表5項目級次與項目清單結(jié)構(gòu)銜接表（舉例）

3、財務(wù)核算管理庫。首先應(yīng)當(dāng)結(jié)合新會計制度實施的規(guī)范，對會計科目和預(yù)算科目重新梳理，在設(shè)置科目輔助核算的規(guī)則上，結(jié)合科目的核算屬性進行編設(shè)，重點要區(qū)分預(yù)算項目庫項目與會計輔助項目間的作用區(qū)別，避免產(chǎn)生混淆。進而根據(jù)預(yù)算項目基礎(chǔ)庫項目清單的內(nèi)容，搭建統(tǒng)一規(guī)范的賬務(wù)處理架構(gòu)，與會計科目、預(yù)算科目一一對接形成觸發(fā)式鏈接。并將多維指標(biāo)體系庫的指標(biāo)體系嵌入到鏈條的流程當(dāng)中，當(dāng)考核指標(biāo)未達到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，則無法自動生成會計憑證，同時也無法觸發(fā)支付命令。通過指標(biāo)控制全方位實現(xiàn)一體化架構(gòu)平臺的系統(tǒng)性、協(xié)同性、整體性和有效性。舉例如圖1。

其次，對于較為特殊的項目則采用預(yù)算項目庫與會計科目項目輔助核算的方式有機結(jié)合，例如：某中醫(yī)院在高水平醫(yī)院建設(shè)項目（按項目要求一般下設(shè)：科研平臺、學(xué)科平臺、人才平臺、基建平臺等建設(shè)方向）上存在兩項房屋基建工程（A項目和B項目），由于項目庫對財政經(jīng)費級次結(jié)構(gòu)設(shè)計是——類別：財政項目支出；1級：重大專項建設(shè)；2級：高水平醫(yī)院建設(shè)；3級：基建平臺建設(shè)；項目清單：房屋及構(gòu)筑物類。由于架構(gòu)的限制，明細無法落實到具體的建筑項目，在賬務(wù)處理上容易造成A項目和B項目數(shù)據(jù)交叉，這樣一來會給后期的“轉(zhuǎn)固”工作帶來不便。所以，當(dāng)遇到這一類特殊項目時，則啟用會計科目項目輔助核算功能，將具體的項目設(shè)定為會計科目項目輔助核算項。具體銜接設(shè)置如表8。

表8 特殊項目結(jié)構(gòu)銜接的設(shè)置（舉例）

以上設(shè)計基本解決了預(yù)算項目庫與會計科目項目輔助核算的銜接問題，同時讓業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程更加清晰，也更便于后期的報表取數(shù)和資產(chǎn)轉(zhuǎn)固的功能需求。

（二）建立各業(yè)務(wù)流程節(jié)點同平臺管理結(jié)構(gòu)

從預(yù)算整個業(yè)務(wù)流程的節(jié)點分析，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算評價等各個環(huán)節(jié)，涉及的業(yè)務(wù)部門多，管理方法和審批方式不一，在實務(wù)工作中業(yè)務(wù)已完成，調(diào)整預(yù)算和審批工作后補現(xiàn)象時有發(fā)生，節(jié)點把關(guān)無法同步業(yè)務(wù)開展。其中最主要的原因還在于對預(yù)算工作的重視程度。而對于預(yù)算而言，預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，也是最重要和最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，預(yù)算編制是執(zhí)行的依據(jù)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，整個預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)在前面的預(yù)算編制環(huán)節(jié)。績效管理以預(yù)算項目為對象，根據(jù)結(jié)果對照事先設(shè)定的績效目標(biāo)進行分析、對比和評價，整個績效管理的重點環(huán)節(jié)在后面的考核環(huán)節(jié)。預(yù)算項目管理和項目支出標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理的依據(jù)。將預(yù)算項目管理和項目支出標(biāo)準(zhǔn)與項目事前績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價相結(jié)合，同時將業(yè)務(wù)管理審批的流程和節(jié)點同一規(guī)范至項目執(zhí)行當(dāng)中來，用支出標(biāo)準(zhǔn)支撐績效評審，用績效評審?fù)晟浦С鰳?biāo)準(zhǔn)，形成以預(yù)算項目和項目支出標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，融合預(yù)算與績效管理于一體的全新全面預(yù)算管理體制。流程示意圖參照上述圖1表述，業(yè)務(wù)流程節(jié)點平臺以多維指標(biāo)體系庫設(shè)定的指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。

圖1 項目庫與會計核算的自動化節(jié)點銜接（舉例）

（三）借助HRP信息化建設(shè)推動業(yè)務(wù)流程改造和優(yōu)化

理順醫(yī)院財務(wù)管理架構(gòu)，強化和完善部門工作職責(zé)，從業(yè)務(wù)實施、審批流程、效益評估、考核評價等方面進行改造和優(yōu)化，借助醫(yī)院綜合運營管理信息系統(tǒng)（HRP）建設(shè)機會，全面推進醫(yī)院財務(wù)運營數(shù)字智能建設(shè)：一是做好整體規(guī)劃與局部實施相結(jié)合，頂層設(shè)計與個別專項相結(jié)合，穩(wěn)步推進實施醫(yī)院綜合運營管理信息系統(tǒng)（HRP）；二是在系統(tǒng)建設(shè)中完善預(yù)算項目設(shè)置分類、會計科目設(shè)置分類、指標(biāo)考核體系等基礎(chǔ)設(shè)置，在系統(tǒng)中融入業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)信息處理流程，為“核算”做好基礎(chǔ)，努力爭取會計核算更精準(zhǔn)、更精細；三是借HRP項目建設(shè)倒逼醫(yī)院管理流程改進，改變和優(yōu)化傳統(tǒng)線下手工申請和審批的財務(wù)運營管理模式，實現(xiàn)財務(wù)線上審批和審批確認(rèn)；四是做好復(fù)合型人才的引進和培養(yǎng)，為一體化建設(shè)可持續(xù)發(fā)展積累人才基礎(chǔ)；五是在物理意義上加強“一體化”整合服務(wù)，爭取實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，實現(xiàn)線上線下一體化，實現(xiàn)服務(wù)流程一體化，推動各個系統(tǒng)功能模塊一體化。整個流程架構(gòu)如下圖：

圖2醫(yī)院綜合運營管理信息系統(tǒng)

（四）拓寬理論宣傳與實踐操作的廣度和深度

針對預(yù)算具體工作上宣傳力度和執(zhí)行力不足的“癥結(jié)”，在加強預(yù)算管理的工作上確定了“立足于績效、宣傳于執(zhí)行、明晰于結(jié)果”的實施方案。首先將這一方案的具體內(nèi)容在全院宣傳，同時進一步強化全面整合預(yù)算與績效管理的考核機制，通過宣傳與落實，一方面可以強化預(yù)算對目標(biāo)的標(biāo)桿引導(dǎo)，另一方面通過績效考核對預(yù)算執(zhí)行部門或項目負(fù)責(zé)人形成有效激勵和約束，全面提升預(yù)算管理效能。

三、預(yù)算與績效管理一體化平臺的優(yōu)點

（一）夯實基礎(chǔ)，優(yōu)化流程

通過以預(yù)算項目庫為基礎(chǔ)推進醫(yī)院預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)，克服了醫(yī)院多年以來管理中普遍存在的項目無法歸納統(tǒng)一、賬務(wù)處理無法標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算與績效管理各個環(huán)節(jié)銜接不到位等問題；同時對明晰和優(yōu)化醫(yī)院整體業(yè)務(wù)流程起到了“質(zhì)變”的作用，令業(yè)務(wù)流程更清晰、審批更明確、責(zé)任更具體，使預(yù)算工作與績效考核的管理更加協(xié)調(diào)和規(guī)范、業(yè)務(wù)效能更高。

（二）提升質(zhì)量，完善規(guī)范

預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)的推進，使項目管理、財務(wù)核算、考核分析等數(shù)據(jù)采集、評價依據(jù)、結(jié)果考核方面質(zhì)量更高、更具科學(xué)性，改變了原來編制過于籠統(tǒng)、責(zé)任單元無法細化、核算標(biāo)準(zhǔn)不一帶來的預(yù)算編制不實、不全、不精、不細等情況；從結(jié)構(gòu)上也解決了因預(yù)算工作不到位造成的資金低效無效、閑置沉淀、損失浪費等問題。

（三）破除業(yè)財“孤島”，提高分析效率

一體化信息平臺的建設(shè)，促進了預(yù)算、成本、績效、評價等數(shù)據(jù)的共享，解決了以后因數(shù)據(jù)“孤島”問題無法建立自動化分析的問題，同時強化財務(wù)會計理財和經(jīng)營管理等管理職能的有效融合，也進一步為財務(wù)人員和各職能部門滿足不同業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析需要提供準(zhǔn)確、完整的信息資源。

綜上可以看出：第一，借助公立醫(yī)院預(yù)算與績效管理一體化平臺建設(shè)工作，充分發(fā)揮醫(yī)院綜合運營管理信息系統(tǒng)（HRP）的信息技術(shù)支撐，從具體業(yè)務(wù)上簡化財務(wù)人員的工作量，將財務(wù)人員從日常重復(fù)且繁瑣的會計核算工作中解放出來，使他們能夠?qū)⒏嗟木ν度氲劫Y金的營運、業(yè)務(wù)的評判與預(yù)測、資本的規(guī)劃與風(fēng)險防控工作中來，真正引導(dǎo)財務(wù)會計向管理會計的角色轉(zhuǎn)變。

第二，基于以上體系的建設(shè)基礎(chǔ)，逐步將醫(yī)院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部控制、成本管控、資產(chǎn)管理、風(fēng)險防范等因素條件融合起來，分階段向預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃一體化、預(yù)算結(jié)果與績效管理一體化、預(yù)算執(zhí)行與成本管控一體化、預(yù)算處理與會計核算一體化、預(yù)算程序與內(nèi)部控制一體化、預(yù)算內(nèi)容與資產(chǎn)管理一體化、風(fēng)險防范與價值創(chuàng)造一體化的目標(biāo)前進，最終真正實現(xiàn)業(yè)財融合一體化。