基于區(qū)域點(diǎn)線一體化的運(yùn)輸組織方案研究

徐業(yè)寶 胡興宇 中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司合肥車務(wù)段

近年來(lái)，隨著上海局集團(tuán)公司生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織的改革創(chuàng)新不斷深入推進(jìn)，車務(wù)系統(tǒng)在運(yùn)輸組織、運(yùn)輸效率、機(jī)車運(yùn)用、生產(chǎn)人員配置等方面面臨著更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也獲得了改革中難得的機(jī)遇。

車務(wù)站段作為鐵路運(yùn)輸組織的基本節(jié)點(diǎn)單位，負(fù)責(zé)管轄內(nèi)車站的運(yùn)輸組織和客貨運(yùn)管理等工作。車務(wù)段特點(diǎn)是“點(diǎn)多線長(zhǎng)”、設(shè)備設(shè)施配置差異大，因此存在行車調(diào)度呈現(xiàn)多點(diǎn)分散、過(guò)程管控方式單一、工種人員配備重復(fù)、勞動(dòng)生產(chǎn)率不高等問題。隨著鐵路新技術(shù)新設(shè)備和信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，整合現(xiàn)有調(diào)度系統(tǒng)、現(xiàn)車系統(tǒng)、貨運(yùn)系統(tǒng)和站場(chǎng)實(shí)時(shí)信息，構(gòu)建車務(wù)系統(tǒng)調(diào)車作業(yè)計(jì)劃平臺(tái)，全面跟蹤作業(yè)過(guò)程，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)整合與共享的優(yōu)勢(shì)，提高工作效率，有助于打破車務(wù)傳統(tǒng)管理模式，提升管理水平。以合肥車務(wù)段為例，研究車務(wù)段區(qū)域點(diǎn)線一體化運(yùn)輸組織方案，開發(fā)車務(wù)區(qū)域調(diào)度生產(chǎn)集中平臺(tái)，優(yōu)化運(yùn)輸組織方案，對(duì)挖掘樞紐運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)潛能，提升運(yùn)輸組織效率，精簡(jiǎn)作業(yè)崗位和人員，降低運(yùn)輸成本，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 合肥車務(wù)段運(yùn)輸組織專業(yè)管理現(xiàn)狀

合肥車務(wù)段在實(shí)施區(qū)域一體化集中管理改革之前，以分散管理模式為主。這種模式下車站調(diào)度員、調(diào)車區(qū)長(zhǎng)等計(jì)劃系統(tǒng)作業(yè)人員分散在個(gè)各自然站，僅負(fù)責(zé)管理本站調(diào)車作業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)。這種模式自然沿襲，可以很好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和垂直作業(yè)管理，計(jì)劃系統(tǒng)作業(yè)人員車站選拔培養(yǎng)，對(duì)本站作業(yè)情況較為熟悉。但是，就車務(wù)段整體而言，運(yùn)輸組織方式單一和勞動(dòng)生產(chǎn)效率不高，并存在以下不足之處：

1.1 運(yùn)輸生產(chǎn)組織難以集中管理

分布在各車站作業(yè)人員素質(zhì)、作業(yè)方式方法、設(shè)備設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一和差異化，導(dǎo)致作業(yè)計(jì)劃質(zhì)量參差不齊，區(qū)域統(tǒng)籌性不強(qiáng)。各個(gè)中間站的信息不相互共享、站線配置單一、機(jī)車配屬不足，導(dǎo)致編制調(diào)車計(jì)劃的思維局限在車站個(gè)體上，無(wú)法在站與站之間對(duì)機(jī)車動(dòng)力、作業(yè)人員等運(yùn)輸資源進(jìn)行有效的統(tǒng)籌安排，造成中間站作業(yè)忙閑不均，運(yùn)輸資源浪費(fèi)。

1.2 固定調(diào)車組人員富余勞效較低

在實(shí)施區(qū)域一體化管理之前，合肥車務(wù)段管轄寧西線的3 個(gè)中間站和合九線的10 個(gè)中間站都設(shè)有獨(dú)立的固定調(diào)車組。由于各個(gè)車站的工作量差異較大，有些調(diào)車組常年工作量處于不飽和狀態(tài)，造成崗位人員冗余，勞動(dòng)生產(chǎn)率不高。

1.3 段級(jí)調(diào)度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力不強(qiáng)

車務(wù)段安全生產(chǎn)指揮中心作為段級(jí)安全生產(chǎn)的中樞，負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)盯控、重點(diǎn)聯(lián)控、應(yīng)急指導(dǎo)。實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，由于段安全生產(chǎn)指揮中心不直接從事運(yùn)輸組織，難以掌握源頭信息情況，對(duì)裝卸進(jìn)度、請(qǐng)求配空的作業(yè)需求、區(qū)域小運(yùn)轉(zhuǎn)列車編組計(jì)劃的執(zhí)行和車流組織情況等生產(chǎn)過(guò)程不清楚，難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作業(yè)車取送和相關(guān)運(yùn)力安排，造成運(yùn)輸組織管理和協(xié)調(diào)不暢。

2 區(qū)域點(diǎn)線一體化管理方案

2.1 運(yùn)輸區(qū)域劃分

運(yùn)輸組織區(qū)域劃分是指從貨運(yùn)需求與運(yùn)力供給出發(fā)，按區(qū)域內(nèi)同一性和區(qū)際差異性的特點(diǎn)，對(duì)一定空間范圍內(nèi)的運(yùn)輸線路、港站、貨流、運(yùn)輸樞紐等進(jìn)行的區(qū)域內(nèi)有機(jī)組合。其目的在于通過(guò)區(qū)域劃分，提升區(qū)域內(nèi)人員、運(yùn)力和設(shè)備協(xié)同效率，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

以合肥車務(wù)段舉例，將其管轄的淮南線、寧西線及合九線上的19個(gè)調(diào)車作業(yè)站劃分為4個(gè)區(qū)域，具體見表1。

表1 合肥車務(wù)段運(yùn)輸組織區(qū)域劃分

車務(wù)段區(qū)域點(diǎn)線一體化改革方案，分兩個(gè)層面實(shí)施：一是整合計(jì)劃作業(yè)人員人員至車務(wù)段安全生產(chǎn)指揮中心（以下簡(jiǎn)稱指揮中心），與貨運(yùn)調(diào)度、車輛調(diào)度合署辦公，統(tǒng)歸指揮中心值班主任管轄。有利于指揮中心車務(wù)計(jì)劃作業(yè)人員和貨運(yùn)調(diào)度加強(qiáng)在裝卸設(shè)備、貨位布置、調(diào)車作業(yè)計(jì)劃等方面的信息交互，減少作業(yè)等待時(shí)間，提高調(diào)車作業(yè)效率。二是整合區(qū)域內(nèi)調(diào)車作業(yè)人員至中心車站，負(fù)責(zé)運(yùn)輸組織區(qū)域內(nèi)相關(guān)車站的調(diào)車作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行，便于協(xié)同區(qū)域內(nèi)車站作業(yè)接續(xù)和運(yùn)力協(xié)調(diào)。

2.2 流動(dòng)調(diào)車組設(shè)置

寧西線、合九線、淮南線及廬銅線上各站均設(shè)有完整的調(diào)車組及調(diào)機(jī)設(shè)備，但各中間站作業(yè)量較小，從而造成了人員、運(yùn)力和設(shè)備的浪費(fèi)。為了提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本，區(qū)域點(diǎn)線一體化改革后將相鄰作業(yè)量較小的若干車站合并設(shè)置流動(dòng)調(diào)車組，將部分車站的計(jì)劃人員和調(diào)車組人員整合到一個(gè)區(qū)域車站內(nèi)，實(shí)施“大站帶管小站”模式，節(jié)約人力資源的同時(shí)提升設(shè)備運(yùn)營(yíng)效益。

在寧西線的三個(gè)車站中，六安站的取送車輛數(shù)最多，距離附近合肥東站區(qū)段站距離最近，且這三個(gè)車站之間相距也較近。因此可以將六安站作為中心車站設(shè)置流動(dòng)調(diào)車組，統(tǒng)一管轄六安、分路口及葉集站計(jì)劃人員、調(diào)車人員和調(diào)車機(jī)車。

在合九線的十個(gè)車站中，懷寧、安慶北站及竹溪站日均到發(fā)車輛數(shù)均超過(guò)90 輛；按照車站間的距離遠(yuǎn)近，將石鏡站與安慶北站這兩個(gè)車站合并設(shè)置流動(dòng)調(diào)車組，中心車站設(shè)置在安慶北站；將懷寧、天柱山、太湖、宿松等四個(gè)車站合并設(shè)置流動(dòng)調(diào)車組，中心車站設(shè)置在懷寧站；竹溪站雖然到發(fā)車輛數(shù)較多，但主要是合肥恒通鐵路有限責(zé)任公司貨物的調(diào)車作業(yè)，且該企業(yè)具有自備機(jī)車，故將中心站設(shè)于舒城站，流動(dòng)調(diào)車組管轄舒城、廬江及桐城站。

流動(dòng)調(diào)車組改革方案實(shí)施后，即撤銷原有各站調(diào)車組，成立相應(yīng)的流動(dòng)調(diào)車組，設(shè)立流動(dòng)調(diào)車員和調(diào)車區(qū)長(zhǎng)。具體而言，就是成立六安站流動(dòng)調(diào)車組、安慶北站流動(dòng)調(diào)車組懷寧站流動(dòng)調(diào)車組、舒城站流動(dòng)調(diào)車組，負(fù)責(zé)管理合肥車務(wù)段寧西線、合九線及廬銅線所有車站的調(diào)車作業(yè)，撤銷其余所有車站的既有調(diào)車組。

2.3 區(qū)域調(diào)車集約化管理

集約化管理是提高效率與效益的基本趨勢(shì)，鐵路貨運(yùn)通過(guò)對(duì)調(diào)車機(jī)車的集約化管理實(shí)現(xiàn)降低成本、高效管理的目的。在運(yùn)量達(dá)不到一定規(guī)模的兩個(gè)點(diǎn)中，單獨(dú)組織點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸是不經(jīng)濟(jì)的，通常都是通過(guò)節(jié)點(diǎn)采取更經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸方式，再通過(guò)短途運(yùn)輸?shù)刃问脚渌偷侥康牡?。區(qū)域調(diào)車集約化管理主要是在列車運(yùn)行圖中明確到達(dá)小站的貨車均在中心車站集結(jié)甩掛，利用中心車站的流動(dòng)調(diào)車組和調(diào)車機(jī)車到相鄰小站調(diào)車作業(yè)完成作業(yè)車去送。區(qū)域調(diào)車集約化管理在優(yōu)化運(yùn)輸指標(biāo)、節(jié)約調(diào)車人員、提高作業(yè)效率的同時(shí)也會(huì)同步提升調(diào)車機(jī)車?yán)寐屎歪尫啪€路通過(guò)能力，增加了經(jīng)濟(jì)效益。

合肥車務(wù)段實(shí)行區(qū)域調(diào)車集約化管理的具體組織方式為：區(qū)域內(nèi)其他車站的請(qǐng)求車由中心車站統(tǒng)一協(xié)調(diào)，請(qǐng)求車的配空車均在中心站集結(jié)甩掛；中心站根據(jù)各站協(xié)調(diào)好的請(qǐng)求車數(shù)，制定統(tǒng)一的空車配送計(jì)劃，開行小運(yùn)轉(zhuǎn)列車落實(shí)計(jì)劃；中心站流動(dòng)調(diào)車組隨小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車到區(qū)域內(nèi)相關(guān)車站作業(yè)并對(duì)好貨位；各站配送空車完畢后，中心站隨車流動(dòng)調(diào)車組沿線掛取重車到中心站集結(jié)。

2.4 調(diào)度生產(chǎn)集中平臺(tái)研究

為打破傳統(tǒng)車務(wù)系統(tǒng)管理模式，利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)并加以整合，同時(shí)開發(fā)車務(wù)段區(qū)域調(diào)車作業(yè)計(jì)劃集中平臺(tái)，以車站作為基本單位，將管理與控制深度結(jié)合，全面跟蹤調(diào)車作業(yè)過(guò)程，充分發(fā)揮運(yùn)輸潛力，提高工作效率，提升運(yùn)輸品質(zhì)，強(qiáng)化管理質(zhì)量，合肥車務(wù)段開發(fā)研究了調(diào)度生產(chǎn)集中平臺(tái)。

車務(wù)區(qū)域調(diào)度生產(chǎn)平臺(tái)主要可以實(shí)現(xiàn)如下11項(xiàng)功能：查看管內(nèi)納入?yún)^(qū)域集中車站的現(xiàn)車情況；大點(diǎn)車、老牌車的自動(dòng)預(yù)警功能；調(diào)車作業(yè)計(jì)劃進(jìn)度的數(shù)據(jù)共享；貨調(diào)主動(dòng)劃分貨位；貨調(diào)、貨運(yùn)員配空車需求上報(bào)；查看運(yùn)行圖；貨調(diào)取送車通知；貨運(yùn)員撤設(shè)防護(hù)牌通知；接收集團(tuán)公司施工天窗修計(jì)劃；向指定崗位發(fā)布重點(diǎn)事項(xiàng)；車站歷史現(xiàn)場(chǎng)分布狀態(tài)查詢。

通過(guò)該系統(tǒng)，現(xiàn)車狀態(tài)設(shè)置后，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算和匯總該股道實(shí)時(shí)現(xiàn)車信息，作業(yè)完成后自動(dòng)更新狀態(tài)操作。調(diào)機(jī)狀態(tài)自動(dòng)依據(jù)調(diào)度作業(yè)鉤計(jì)劃報(bào)點(diǎn)信息展示實(shí)時(shí)作業(yè)狀態(tài)?，F(xiàn)車各崗位間能夠有效地實(shí)現(xiàn)消息互通，作業(yè)相關(guān)信息及時(shí)反饋至對(duì)應(yīng)崗位人員。

3 合肥車務(wù)段運(yùn)輸組織優(yōu)化方案效益評(píng)價(jià)

對(duì)比優(yōu)化前后合肥車務(wù)段的運(yùn)輸組織效益，從人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸組織模式以及運(yùn)輸效率效益3 個(gè)方面對(duì)合肥機(jī)務(wù)段運(yùn)輸組織優(yōu)化方案帶來(lái)的綜合效益進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.1 人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在未實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組之前，合肥車務(wù)段寧西線、合九線共配備了85 名調(diào)車人員，其中包括調(diào)車長(zhǎng)31 名，連結(jié)員54名，分布在沿線12個(gè)車站中。具體的車站及人員數(shù)量分配如圖1所示。

圖1 優(yōu)化前合肥車務(wù)段寧西線、合九線調(diào)車組人員設(shè)置情況

實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組以后，取消了大部分車站的調(diào)車組人員設(shè)置，只在舒城、安慶西、安慶北、六安4個(gè)車站設(shè)置流動(dòng)調(diào)車人員共66名，其中包括調(diào)車長(zhǎng)22名，連結(jié)員44名。具體的人員數(shù)量分配如圖2所示。

圖2 優(yōu)化后合肥車務(wù)段寧西線、合九線流動(dòng)調(diào)車組人員設(shè)置情況

對(duì)比實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組前后的人員設(shè)置情況，調(diào)車人員共減少了19名，其中包括調(diào)車長(zhǎng)9名和連結(jié)員10名，且取消了8個(gè)車站的固定人員配置，補(bǔ)充到作業(yè)繁忙車站，解決了結(jié)構(gòu)性缺員問題。

3.2 運(yùn)輸組織模式優(yōu)化

實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組之前，除安慶北和六安各有1 臺(tái)小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車外，其他均沒有固定小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車，每日由計(jì)劃調(diào)度員根據(jù)車流量安排機(jī)車掛運(yùn)和沿站調(diào)車作業(yè)。安慶北的小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車負(fù)責(zé)懷寧、天柱山、太湖、宿松的調(diào)車作業(yè)，六安的小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車負(fù)責(zé)六安、分路口、葉集的調(diào)車作業(yè)。單一的作業(yè)計(jì)劃使得各車站之間經(jīng)常出現(xiàn)忙閑程度差異大，造成機(jī)車資源分配不均等問題。

設(shè)置流動(dòng)調(diào)車組之后，雖然小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車數(shù)量、作業(yè)范圍均不變，但流動(dòng)調(diào)車組跟隨機(jī)車作業(yè)，車務(wù)段調(diào)度對(duì)2條線上的機(jī)車動(dòng)力運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)一指揮，并進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，這使得調(diào)車工作忙閑不均、動(dòng)力浪費(fèi)的問題得以改善。同時(shí)，合肥東站的列車編組方案的優(yōu)化，也使得流動(dòng)調(diào)車作業(yè)更加方便，調(diào)車作業(yè)效率進(jìn)一步提升。綜上，流動(dòng)調(diào)車組的實(shí)施優(yōu)化了流動(dòng)調(diào)車運(yùn)輸組織模式，促進(jìn)了運(yùn)輸資源的優(yōu)化配置，使得運(yùn)輸組織體系更加健全，安全生產(chǎn)指揮中心的運(yùn)輸組織指揮功能得到加強(qiáng)，較好地解決了運(yùn)輸、貨運(yùn)間信息不暢、不準(zhǔn)確不及時(shí)等結(jié)合部問題，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“無(wú)縫對(duì)接”。同時(shí)，集團(tuán)公司調(diào)度所，由“一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)”的聯(lián)系布置方式，到“點(diǎn)到點(diǎn)”的生產(chǎn)組織模式，減輕了計(jì)劃、行車調(diào)度員的勞動(dòng)強(qiáng)度。

3.3 運(yùn)輸效率效益提升

3.3.1 機(jī)車資源配置優(yōu)化

合肥車務(wù)段流動(dòng)調(diào)車組成立之后，寧西線、合九線調(diào)車組跟隨小運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)車進(jìn)行作業(yè)，機(jī)車資源配置得到優(yōu)化。以寧西線為例，在六安站改施工封鎖5 股到發(fā)線的困難條件下，2019 年寧西線三站日均出車178 車，同比增加8 車，停時(shí)13.6 h，同比壓縮1.4 h。機(jī)車運(yùn)用效率有所提高，本務(wù)機(jī)車超勞現(xiàn)象大大減少，以寧西線為例，本務(wù)機(jī)車中停指標(biāo)同比壓縮0.25 h，日車559 km/臺(tái)，同比增加17 km/臺(tái)。

3.3.2 勞務(wù)資源配置優(yōu)化

根據(jù)2020 年1～5 月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組之后，寧西線、合九線沿線各站的勞效為7.51 輛/人日，而去年同期為6.61 輛/人日，相較之下今年增長(zhǎng)了0.9 輛/人日?？梢娫谶\(yùn)輸任務(wù)不變的情況下，實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組使得勞務(wù)人員減少、勞動(dòng)作業(yè)的效率得到提高。若按每班調(diào)車長(zhǎng)與連結(jié)員1:2 設(shè)置，且調(diào)車長(zhǎng)最少為3人來(lái)計(jì)算，則實(shí)施流動(dòng)調(diào)車組后每月節(jié)約了2 班。按每班每月成本38 220 元計(jì)算（其中調(diào)車長(zhǎng)成本5 634元，連結(jié)員3 553元），理論上每月可節(jié)省7.644萬(wàn)元/月，一年可節(jié)省91.728萬(wàn)元。

綜上所述，實(shí)施區(qū)域點(diǎn)線一體化運(yùn)輸組織方案實(shí)施之后，既往分散在各站的計(jì)劃系統(tǒng)作業(yè)人員集中在段區(qū)域調(diào)度中心作業(yè)，以車務(wù)段管內(nèi)合肥東編組站為支點(diǎn)，串起寧西、合九、淮南線各站調(diào)車作業(yè)，達(dá)到了以點(diǎn)串起各線，以點(diǎn)服務(wù)各線，解決了調(diào)車組作業(yè)人員富裕勞效和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)問題。為當(dāng)前國(guó)鐵集團(tuán)到上海局集團(tuán)有限公司挖潛提效提供出了一種新的運(yùn)輸舉措，形成集團(tuán)公司管內(nèi)多種運(yùn)輸管理方案并存，且每種方案都有結(jié)合各自地理位置和管理模式的特點(diǎn)和服務(wù)半徑，不同制式是資源互補(bǔ)、有序銜接的，協(xié)同發(fā)揮出整體的最大效益。