供水企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理研究

杜佳 北京市自來水集團有限責(zé)任公司第九水廠

一、引言

2021年財政部印發(fā)《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，提出企業(yè)應(yīng)全面深化管理會計應(yīng)用，推動會計職能對內(nèi)拓展。供水企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)政策指引，制定符合供水企業(yè)自身發(fā)展需求的發(fā)展規(guī)劃，在滿足政策要求的同時，通過全面預(yù)算體系建設(shè)，進一步推動會計工作與經(jīng)濟業(yè)務(wù)深度融合，全面實施預(yù)算績效管理，通過全方位、全過程、全覆蓋的全面預(yù)算管理體系，有效控制成本費用，提升供水企業(yè)的服務(wù)能力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、供水企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算目標(biāo)未能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

由于供水企業(yè)的公益性屬性，企業(yè)管理層更關(guān)注企業(yè)的社會效益，不太關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟效益，對如何把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)進行有效銜接未能給予足夠重視。多年來，供水企業(yè)全面預(yù)算管理都是由下級企業(yè)提出下一年度經(jīng)營目標(biāo)，集團總部匯總后再把將相關(guān)指標(biāo)分解下達(dá)給所屬企業(yè)，而沒有根據(jù)供水企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定下一年度經(jīng)營目標(biāo)。

采用這一預(yù)算編制方法有其歷史原因，供水企業(yè)城郊發(fā)展一直比較穩(wěn)定，預(yù)算編制方法主要采用增量預(yù)算法。近年來，隨著城鄉(xiāng)供水規(guī)劃專項工作的開展，郊區(qū)水業(yè)逐步納入市政管網(wǎng)，新合并過來的企業(yè)情況各不相同，需要對新增的資產(chǎn)和人員進行整合，經(jīng)濟效益考核逐步被提上議事日程，繼續(xù)采用增量預(yù)算法編制預(yù)算已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

（二）預(yù)算編制中業(yè)財融合不夠緊密

供水企業(yè)在企業(yè)預(yù)算編制過程中未將業(yè)務(wù)計劃前置，導(dǎo)致每個崗位和職工對自己的主體責(zé)任不明確。預(yù)算編制過程中，基層員工雖然掌握著日常運營數(shù)據(jù)但話語權(quán)較輕。由于預(yù)算管理的反饋渠道不同于日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的反饋渠道，即便基層部門發(fā)現(xiàn)了預(yù)算編制的不合理因素也沒有合適方式上報解決。各分（子）公司實際在編制預(yù)算草案時，未讓歸口管理科室先行編制源水采購預(yù)算、修理費預(yù)算、技改資金預(yù)算等專項財務(wù)預(yù)算，把歸口管理科室編制的部門預(yù)算匯總后形成分（子）公司預(yù)算。

由于財務(wù)人員很少深入一線且對經(jīng)營業(yè)務(wù)不甚了解，各部室在編制業(yè)務(wù)計劃時一般不會邀請財務(wù)預(yù)算人員參與，這種情形容易造成業(yè)務(wù)部門虛報成本費用卻很難被發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門除非發(fā)現(xiàn)明顯異常，否則不會對業(yè)務(wù)計劃提出有較大調(diào)整的修改意見，最終就形成了業(yè)務(wù)部門報多少預(yù)算就定多少預(yù)算的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算長期處于相互分離的狀態(tài)，預(yù)算管理未能有效與經(jīng)濟業(yè)務(wù)深度融合，沒有形成企業(yè)預(yù)算編制的最大合力。

（三）預(yù)算考核機制不科學(xué)

供水企業(yè)目前預(yù)算編制由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織，綜合績效考評由人力資源部門牽頭、其他部門共同參與的方式進行。供水企業(yè)在預(yù)算考核中也面臨不少問題。

首先，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置和分值占比不合理。供水企業(yè)對下屬分（子）公司的考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主，而對企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要的非財務(wù)指標(biāo)不甚重視。由于供水企業(yè)未能針對不同單位經(jīng)營特點實施不同的考核指標(biāo)分值，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公允，從而降低基層單位編制和執(zhí)行預(yù)算的積極性。

其次，預(yù)算執(zhí)行過程缺乏考核指標(biāo)。由于分（子）公司的預(yù)算執(zhí)行進度由各基層單位財務(wù)預(yù)算人員監(jiān)控，預(yù)算人員一般不了解具體業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)執(zhí)行單位也不向財務(wù)部門匯報預(yù)算執(zhí)行進度，預(yù)算執(zhí)行難以做到及時監(jiān)控。在執(zhí)行過程中，各單位在年初編制預(yù)算時對經(jīng)濟業(yè)務(wù)考慮不全面，經(jīng)常發(fā)生追加預(yù)算、調(diào)整預(yù)算的情況，企業(yè)對此類事件沒有約束機制，導(dǎo)致預(yù)算考核不能及時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。

最后，考評結(jié)果分析流于形式，沒有落實到具體責(zé)任部門和人員。分（子）公司沒有把實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算執(zhí)行數(shù)進行對比分析，每年第四季度才開始逐月分析本年累計預(yù)算完成數(shù)與去年同期的差異，企業(yè)預(yù)算管理辦公室僅僅根據(jù)各單位匯總上報的數(shù)據(jù)判斷預(yù)算執(zhí)行情況，沒有深入了解各基層單位的預(yù)算落實情況。對預(yù)算執(zhí)行情況只進行表面化的差異分析，沒有深入追究下去，導(dǎo)致分（子）公司不重視考評結(jié)果的深度剖析，預(yù)算執(zhí)行分析不到位。

針對上述問題及原因的分析，本文認(rèn)為，供水企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算管理思路，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定并執(zhí)行預(yù)算，細(xì)化綜合績效考評指標(biāo)，統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟效益指標(biāo)和社會效益指標(biāo)，從而有效提升全面預(yù)算管理水平。

三、供水企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

（一）加強戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，科學(xué)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)

為加強預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理之間的融合，供水企業(yè)應(yīng)基于平衡計分卡的基本原理對其目標(biāo)進行分解，據(jù)此設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如表1所示。在推動全面預(yù)算管理時，供水企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過運用具體的定量和定性關(guān)鍵績效指標(biāo)來指導(dǎo)預(yù)算編制過程。在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時，可以采用SWOT矩陣分析法，結(jié)合內(nèi)外部市場環(huán)境及自身經(jīng)營特點，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，再對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，擬定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)過細(xì)化后就可以得到一個或多個關(guān)鍵績效指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)。例如，圍繞企業(yè)降本增效的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置成本管理衡量指標(biāo)，將成本管理指標(biāo)細(xì)化為成本費用率這一預(yù)算目標(biāo)。圍繞實施信息化戰(zhàn)略上，設(shè)置信息化平臺搭建情況衡量指標(biāo)，把完成信息平臺搭建個數(shù)和原信息平臺模塊優(yōu)化個數(shù)作為預(yù)算目標(biāo)。可以明顯看出，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)完全是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)會計期間內(nèi)合理配置生產(chǎn)資源，保證預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)之間的對應(yīng)關(guān)系，使預(yù)算目標(biāo)的制定更為科學(xué)，也更易于實施。

表1 供水企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解及關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程，促進業(yè)財融合

為推進全面預(yù)算管理，供水企業(yè)根據(jù)預(yù)算指導(dǎo)說明文件，要求各基層單位按照預(yù)算管理辦公室下發(fā)的年度預(yù)算指標(biāo)編制業(yè)務(wù)計劃、資金預(yù)算、項目預(yù)算。明確各單位、各部門在預(yù)算編制過程中的職責(zé)，將業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算結(jié)合起來。

首先，供水企業(yè)把業(yè)務(wù)計劃編制置于財務(wù)預(yù)算前端，要求編制部門在編制業(yè)務(wù)計劃過程中要加強學(xué)習(xí)，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需要擇機選用預(yù)算編制方法。及時了解分（子）公司預(yù)算資金使用情況，同時部門之間要共享日常經(jīng)營預(yù)算管理信息。通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)對實物流、信息流、資金流的影響，有針對性地對偏差數(shù)值較大的業(yè)務(wù)計劃、專項預(yù)算進行專項分析，找出差異原因，選擇與之適宜的預(yù)算編制方法。

其次，對供水企業(yè)影響較大的項目，如電力成本預(yù)算和固定資產(chǎn)預(yù)算等，則召集各部門進行專項研究分析。電力供應(yīng)對企業(yè)預(yù)算中的動力費預(yù)算影響較大，基本電費用在進行市場化改革后，計量方式由報裝容量改為實際需求負(fù)荷，大工業(yè)用電每月電費單價隨市場化波動較大，相比之前的固定預(yù)算方式，滾動預(yù)算方式更為適合。針對固定資產(chǎn)預(yù)算中資產(chǎn)購置、改擴建支出、大型修理修繕支出等預(yù)算申報時覆蓋面不全，臨時申請項目的問題，供水企業(yè)可采取靈活多樣的預(yù)算編制方法。對每年日常的維護維修保養(yǎng)采用固定預(yù)算法編制，對建設(shè)周期較長的跨年市政專項工程，采用滾動預(yù)算編制方法，對管網(wǎng)爆裂、應(yīng)急搶修等突發(fā)事件，采用零基預(yù)算編制方法。通過優(yōu)化預(yù)算流程和選擇適宜的預(yù)算編制方法，將經(jīng)營業(yè)務(wù)與預(yù)算管理緊密結(jié)合，在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的整體調(diào)配和使用。

最后，推進供水企業(yè)財務(wù)信息化項目，輔助實施全面預(yù)算管理。用友NC預(yù)算填報系統(tǒng)無法滿足供水企業(yè)對預(yù)算數(shù)據(jù)的分析與控制需求，無法做到預(yù)算全流程的管控要求。為了滿足對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，供水企業(yè)通過縱向一體化預(yù)算管理體系建設(shè)，可實現(xiàn)對預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核的全過程控制，減少人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)效率不高、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的影響。通過橫向一體化預(yù)算管理體系建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和其他職能部室的橫向信息共享，將企業(yè)生產(chǎn)銷售運營信息隨時收集傳遞給預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行融合，供預(yù)算管理和分析使用。

（三）完善監(jiān)督機制，建立差異化考評制度

首先，完善預(yù)算監(jiān)督與信息反饋機制。為了推進全面預(yù)算管理，供水企業(yè)嚴(yán)格管控不合理支出和虛報成本費用的現(xiàn)象，克服以前預(yù)算管理松弛、資源分配不合理、企業(yè)運營效率低下的頑疾。強化預(yù)算管理監(jiān)督機制，成立由財務(wù)和業(yè)務(wù)部門人員共同組成的預(yù)算監(jiān)控工作組，并確保其相對獨立性，使預(yù)算編制與監(jiān)控相分離。同時建立信息反饋機制，對基層單位發(fā)現(xiàn)的預(yù)算不合理因素進行調(diào)查分析，及時提出調(diào)整優(yōu)化建議。

其次，建立差異化考評指標(biāo)，并在考評過程中綜合考慮各指標(biāo)權(quán)重，對下屬單位進行正確引導(dǎo)。根據(jù)各單位的具體業(yè)務(wù)情況和財務(wù)狀況分別設(shè)置指標(biāo)體系和權(quán)重，使考評結(jié)果真實客觀反映該單位的預(yù)算執(zhí)行效果。比如，為供水管網(wǎng)分公司與供水營銷分公司在成本費用率指標(biāo)和期間費用率指標(biāo)分別設(shè)置不同的權(quán)重。供水管網(wǎng)分公司在日常管線維護、處置突發(fā)搶修上支出較大，因而成本費用率偏高；管線施工建設(shè)向銀行貸款數(shù)額較大，期間費用率偏高。如果管網(wǎng)分公司的考核指標(biāo)權(quán)重與營銷分公司一致，則在考核結(jié)果上有失公平。綜合考慮指標(biāo)權(quán)重，有針對性的改變原有固化的預(yù)算管理方式，不僅能真實反映預(yù)算執(zhí)行情況，同時也能獲得分（子）公司對考評制度的認(rèn)可。

最后，豐富考核維度，使考評結(jié)果與員工績效掛鉤，以預(yù)算考評結(jié)果對員工行為進行正確引導(dǎo)?？朔郧邦A(yù)算考核“重業(yè)績輕管理”的弊端，制定《供水企業(yè)綜合績效評價工作方案》，以經(jīng)營指標(biāo)與重點工作相結(jié)合的方式對各基層單位實行個性化考核。通過分類目標(biāo)引導(dǎo)法，豐富預(yù)算考核指標(biāo)維度，給予基層單位及全體員工清晰指引，促進基層單位走出僅僅完成去年預(yù)算底線的最低要求，奮發(fā)向上，努力進軍“降本”指標(biāo)，挑戰(zhàn)“增效”指標(biāo)。在明確預(yù)算考核責(zé)任主體的基礎(chǔ)上，把多維度預(yù)算目標(biāo)分解落實到公司所有部門及全體職工，并列入年度經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書中，考核結(jié)果與工資制度和晉升制度相掛鉤，保證各單位全員參與到全面預(yù)算管理過程中，通過預(yù)算綜合績效評價推動各單位日常經(jīng)營與企業(yè)總體戰(zhàn)略相銜接。

供水企業(yè)全面預(yù)算管理體系經(jīng)過不斷改進，從建立初期僅具備計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的財務(wù)匯總工具，發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價、獎懲的管理體系，全面預(yù)算管理水平得到了較大的提高。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)指引下，企業(yè)內(nèi)各單位在價值活動創(chuàng)造過程中，主動找出預(yù)算管理流程中的短板并加以改進，使預(yù)算執(zhí)行和分析更為高效便捷。以合理的獎懲激勵措施為抓手，將預(yù)算管理體系真正融合到生產(chǎn)經(jīng)營過程中，全面提高企業(yè)管理和經(jīng)營水平。

四、供水企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的啟示

本文選取供水企業(yè)作為研究對象，系統(tǒng)研究了供水企業(yè)全面預(yù)算管理的過程，通過對其預(yù)算管理中存在的主要問題進行分析，提出了供水企業(yè)全面預(yù)算管理的改進方向。

供水企業(yè)借助信息系統(tǒng)建設(shè)，改變了傳統(tǒng)的預(yù)算編制、執(zhí)行和考核方式，以閉環(huán)管理方式對預(yù)算實施過程進行動態(tài)監(jiān)控。本文研究結(jié)果表明，供水企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，降低了企業(yè)預(yù)算與決算的差異，減少了企業(yè)運營成本，提高了各單位和人員的工作積極性，促進了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，提升了全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略支撐作用。全面預(yù)算的實施，促使供水企業(yè)進一步探索數(shù)據(jù)信息共享和會計數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新方向，努力開發(fā)新的預(yù)算分析模型，積極推動財務(wù)管理水平的提升，以適應(yīng)政府監(jiān)管的需要，達(dá)到“提質(zhì)增效”的改革發(fā)展目標(biāo)。