核電項目中應急柴油發(fā)電機組采購合同的管理研究

翟新娜 武 婧 鄒洪伶

（1.核工業(yè)第二研究設計院有限公司 北京 100840；2.中國核電工程有限公司 北京 100840）

一、概述

在國家方針要求核電建設“走出去”的戰(zhàn)略背景下，2015年4 月15 日，國務院常務會議上決定核準建設“華龍一號”三代核電示范機組。5月7日，“華龍一號”首堆示范工程——福清核電站5號機組啟動澆筑第一罐混凝土，正式開工建設。在“一帶一路”的倡議下，核電建設也將在國際關系中發(fā)揮更重要的作用。作為核電廠內應急電源的柴油發(fā)電機組，作用顯得尤為重要。本文主要探討應急柴油發(fā)電機組采購包。

應急柴油發(fā)電機組是核安全級設備，有抗震要求。以ACP1000 堆型為例，系統編碼EMP、EMQ，布置廠房DA、DB，機組的額定輸出功率為8000kW，啟動時間10秒。通常，每個核電機組設置兩套發(fā)電機組設備，用來構成核電廠里中壓應急的交流電源，分別向帶有應急廠用設備的6.6kV 應急交流配電系統EMA 和EMB 供電。在核電廠外部交流電源全部斷開的情況下，每套柴油發(fā)電機組裝置都應有能力滿足應急廠用設備的用電，來確保反應堆的安全停堆，同時，防止正常的外部電源系統失電損壞重要設備。

應急柴油發(fā)電機組是核電站中的長周期主設備之一，它的供貨范圍復雜，設計接口多，執(zhí)行難度大，綜合管理要求高。本文通過對應急柴油發(fā)電機組合同管理的特點和難點進行分析，結合已簽訂合同的項目執(zhí)行經驗，對該采購包整個合同管理的總流程進行梳理，包括招標、談判、變更、風險管理、結算等方面進行研究，為后續(xù)的合同管理工作提供幫助。

二、合同風險管理

招標方在確定談判對象，即確定預中標人后，應該編制談判計劃，按照啟動談判到結束談判的時間節(jié)點預估談判周期，避免延誤合同簽訂。通常先進行合同的技術談判，然后再進行合同商務談判，最后結合所有的技術和商務開口項進行合同價格談判，最終確定合同文本。

合同技術談判的基礎是技術規(guī)格書、相關技術文件，以及潛在供貨商的投標文件技術卷。

由于應急柴油發(fā)電機組屬于系統包，無法按照已經固化的設備清單詳細列明供貨清單，除了在談判時要明確賣方的供貨范圍必須滿足技術規(guī)格書的要求，還需要對供貨邊界進行詳細描述，邊界應明確至搭界面。

負責談判工作的主要負責人應該熟悉應急柴油發(fā)電機組設備，負責對設備性能、供貨范圍、供貨邊界、質量保證、設備驗收、技術服務、安裝調試、質量文件、進度計劃等相關的技術問題進行談判。除此之外，在談判的不同階段相關部門也需要參與談判，例如設計院主設人員負責供貨范圍、技術協議、接口手冊、設計文件等，項目執(zhí)行團隊負責項目進度計劃、文件提交、接口清單、支付里程碑等，質量保證部負責質量保證條款，監(jiān)造人員負責設備生產監(jiān)造等內容。

新堆型華龍一號在設計上面臨的最大困難是方案和參數的不確定，由于可參考的技術方案有限，且核安全監(jiān)管機構會不定期提出新堆型改進項，使得設計周期一再延長，設備采購規(guī)格書不斷升版，從而引發(fā)已固化合同的設計變更。

另外，在項目執(zhí)行過程中，由于買賣雙方設計審查不及時，設計接口關閉不及時，圖紙固化后又進行升版，重新打開接口等情況，都會引發(fā)設計變更。

當設計變更發(fā)生時，供貨商可能提出超高額的變更費用，以供貨周期為要挾，不確定變更金額即停止設計進度，給采購方的項目執(zhí)行帶來很大難度。

當應急柴油發(fā)電機組采購項目啟動后，采購管理團隊需要對合同執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，通過建立項目風險管理機制，可以對風險進行分析和評估，尤其需要注意降低消極事件的概率和影響。

風險管理計劃為識別風險過程提供了一些關鍵要素，包括角色和職責分配、已列入預算和進度計劃的風險管理活動，以及可能以風險分解結構的形式呈現的風險類別。風險分解結構（Risk Breakdown Structure，RBS）基于項目目標分類，有助于項目團隊在識別風險的過程中發(fā)現有可能引起風險的多種原因。RBS 是按風險類別排列的一種層級結構，圖1以應急柴油發(fā)電機組項目為例，進行風險分解。

圖1 應急柴油發(fā)電機組項目

本文根據PMBOK（項目管理知識體系）為指導，由于核電項目中消極影響的威脅更大，本文量表中僅討論消極影響。

（一）定性風險分析

根據風險發(fā)生的概率及影響程度，可以對每個風險進行評級，本文采用概率和影響矩陣作為工具。在概率和影響矩陣中，管理團隊對低風險、中等風險和高風險規(guī)定了相對應的臨界值，從而把每個風險分別歸入低、中、高風險，不同顏色代表不同的風險級別，如表1 所示，深灰色區(qū)域表示低風險，灰色區(qū)域表示中級風險，黑色區(qū)域表示高風險。同樣，本文只討論消極影響的威脅風險方面。

風險值可以用來指導風險應對措施，如果風險會對項目執(zhí)行產生威脅，并且處于矩陣中黑色的高風險區(qū)域，就可能需要項目管理團隊采取必要的優(yōu)先措施和應對策略。如果處于深灰色的低風險區(qū)域，可能只需要作為觀察對象加以監(jiān)督，不必采取主動的管理辦法。

表2 將針對應急柴油發(fā)電機組合同全周期內已經識別的風險進行分級

在項目管理中，我們通常用規(guī)避、減輕、轉移、接受這四種策略來應對消極影響的威脅。在實際工作中，要根據風險的發(fā)生概率和影響選擇不同的策略，規(guī)避和減輕策略通常適用于高風險，轉移和接受更適用于低風險。

（二）定量風險分析

識別風險是一個反復進行的過程，在項目周期中，隨著項目的進展，新的風險可能產生，因此應該采用統一的格式對風險進行描述，確保對每個風險都有明確和清晰的認識，以便有效支持風險分析和應對。已識別的風險對項目整體目標的影響需要進行定量分析，產生量化風險信息，來支持決策制定，降低項目的不確定性。項目風險管理中很重要的一環(huán)就是由識別風險開始，建立風險登記冊，進一步實施定量風險分析，最后更新項目文件。實施定量風險的對象是在定性風險分析過程中被確定為對項目存在潛在重大影響的風險，評估所有風險對項目的總體影響。通常實施定量風險分析在實施定性風險分析過程之后開展。

以上文中福清56號應急柴油發(fā)電機組項目為例，項目執(zhí)行團隊經過專家判斷，提出兩種方案：

方案A：與原分包商阿爾斯通立即展開商務談判。

方案B：開展調研工作，與總包方某公司一起變更電氣部分分包商719所。

下面在決策樹分析（見圖2）中使用預期貨幣價值（Expected Monetary Value，EMV）方法進行分析。EMV 是當某種情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結果的一種統計方法，EMV是建立在風險中立的假設上的，既不避險，也不冒險，機會的EMV 表示為正值，威脅的表示為負值。把每個可能結果的數值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。

圖2 決策樹分析

從陰影區(qū)域的計算結果看，方案B變更分包商的EMV較高，即-300萬元人民幣，也是整個決策的EMV。

在本例中，項目團隊需要是否變更主要分包商進行決策。

方案A：與原分包商阿爾斯通立即展開商務談判。方案A1 中，阿爾斯通報價1500 萬元人民幣，根據升版的地震加速度0.3g，重新核算電氣部分抗震要求，并滿足計算及試驗要求。方案A2 中，阿爾斯通報價降低為700 萬元，根據新版地震加速度，同意重新核算電氣部分抗震要求，但不保證滿足計算及試驗要求，即不提供驗證方案，該方案中雖總價降低，但仍然較高，且不能滿足買方對計算結果可靠性的要求。

方案B：充分開展調研工作，經與國內外有資質的電氣承包商，如阿?，m、703 所、704 所、719 所、昱章電氣等溝通后，綜合考慮資質、供貨經驗、報價等因素，計劃與總包方陜柴公司一起變更電氣部分分包商為719 所。719 所根據新版地震反應譜提供全套核算方案報價約300萬元人民幣。

該事件發(fā)生時間點在2015年，正值GE并購事件期間，阿爾斯通已有的項目執(zhí)行可能會受到不同程度的進度影響。而阿爾斯通武漢公司（原AWEC）面臨重組、裁員等機構變動，負責福清56號柴油發(fā)電機組項目的一部分電氣工程師跳槽至同處武漢的719所，設計團隊人員的穩(wěn)定，在客觀上更為買方變更主要電氣分包商提供了有利條件。如果與阿爾斯通解除分包合同，變更為國內分包商719所，總包合同中電氣部分費用有望大幅度降低，即使加上719 所提出的300 萬元人民幣，仍可降低買方的費用風險。

設備采購風險的類別主要有技術風險、進度風險和管理風險等，在采購啟動時做好風險識別，制定風險管理計劃，并定期分析，提前采取管控措施，就能夠避免或減少交貨普遍滯后的現象重現。采購部門可以針對關鍵設備制造節(jié)點定期進行進度與質量趨勢分析，重點做好風險管理工作。

（三）合同結算

合同結算是在合同工程接近尾聲時，對整個合同周期中所發(fā)生的數起事項綜合在一起，進行一攬子洽談，最后完成結算。項目團隊應該在整個合同周期制定專門臺賬，實時跟蹤，收集結算依據，包括但不限于以下內容。

1.合同文本及附件、變更協議、補充協議等合同文件。

2.買賣雙方正式來往函件及會議紀要。

3.現場進度記錄。

4.技術服務簽到單。

5.不符合項報告。

6.各項驗收報告等。

買賣雙方根據以上內容，就合同執(zhí)行過程中供貨范圍、技術要求、交貨期、現場服務等實際情況進行商務洽談，最終簽訂合同補充協議完成結算。以福清12 號應急柴油發(fā)電機組項目為例，機組安裝調試完成后，供貨商MTU/AREVA/SNMD聯合體提出，賣方技術服務人員到位后，由于現場與外籍工程師語言溝通不暢等問題造成大量等待時間，服務時長超出了合同規(guī)定范圍，要求高額的合同變更申請。采購管理項目團隊經過收集現場技術服務簽到單，一一核對實際工作時間、因現場原因等待時間、加班時間、調休時間等，對超時的技術服務進行初步確認。結合合同中的罰則條款，賣方未完全按照合同約定交貨期完成交貨，可以進行相應的延期索賠。在最終的商務洽談中，雙方主要就現場服務超時和延期交貨罰款進行討論，最終簽訂補充協議，在原合同款全部完成支付，扣除現場服務超時補償后，賣方仍需向買方支付部分延期交貨罰款。

合理運用合同清算環(huán)節(jié)，是買方保護自身正當權益、彌補工程造價損失、提高經濟效益的重要手段。通過成功的索賠及結算，可以使工程收入改善達到總造價的10%—20%，在國內，索賠結算還是工程建設管理中一個不受重視、相對薄弱的環(huán)節(jié)，有必要在未來的工作中進一步探討研究。

三、小結與建議

（一）小結

本文結合以往合同的項目執(zhí)行經驗，對應急柴油發(fā)電機組的合同管理進行分析，主要工作如下。

1.從華龍一號示范工程福清5 號、6 號機組開始，應急柴油發(fā)電機組的招標模式由原來的國際聯合體招標，變更為國內總包模式招標，買方的招標文件也根據以往項目經驗做出了相應的適應性修改，為優(yōu)化招標環(huán)節(jié)提供了可能。

2.采購方根據項目特點制定整套合同談判計劃，按照先技術后商務的順序，由采購部門牽頭組織，聯合各相關部門和專家，就整個合同內容和條款進行系統澄清，減少因合同文本、條款不清晰對項目執(zhí)行產生的不利影響。

3.對應急柴油發(fā)電機組執(zhí)行周期中常見的幾種合同變更類型進行逐一分析，提出相應解決方案，加快變更處理流程，為現場進度爭取寶貴時間。

4.建立應急柴油發(fā)電機組項目風險管理機制，制定風險登記冊，分析并評價預期風險，積極采取措施，規(guī)避可能發(fā)生的風險，降低進度延誤的可能性。

（二）建議

1.根據目前柴油機組供貨市場的廠家資質和供貨能力，今后需要進一步充分引入市場競爭，提高潛在供貨商的投標積極性，從而降低買方的采購風險。

2.買方設計部門可以逐步改變設計模式，將目前的A包逐步轉化為部件采購或清單采購模式的B/C包，簡化采購管理。

3.優(yōu)化信息化建設，建立應急柴油發(fā)電機組的備件數據庫，作為成本價參考，便于變更增補時參考。還可以進一步發(fā)揮工程公司總承包多項目的優(yōu)勢，協調各個現場的備件庫相互支援，優(yōu)先滿足更緊急的現場需求。

4.運用風險管理技術對合同執(zhí)行進行科學管理，定性分析風險的概率和影響，采用決策樹等工具定量分析重點風險，以便于制定積極應對措施，提高管理效率。

5.合理運用合同清算環(huán)節(jié)，通過一攬子索賠及結算，爭取買方合法權益，降低工程費用，提高經濟效益。

6.建立合同評價反饋機制，對整個合同周期出現的問題進行總結，有利于降低因采購周期長、管理團隊人員變動對執(zhí)行項目的影響，提高工作效率，積累項目經驗。