金融機構(gòu)人力資源管理中績效考核的問題及對策

王小柳

人力資源是社會組織體系中最具競爭力的重要組成部分，績效考核是評估工作人員的主要監(jiān)督制度，具有很強的管理功能。員工是企業(yè)的核心生產(chǎn)力，在知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的認(rèn)識管理機制已經(jīng)不再適用，這會嚴(yán)重抑制組織管理效能，進(jìn)而影響員工績效。因此，需要厘清人力資源管理與績效管理的關(guān)系，并通過合理的績效考核手段來提升金融企業(yè)員工工作效率，從而有效提升企業(yè)的競爭力。本文將對此進(jìn)行研究，并提出相應(yīng)的解決對策，希望能夠進(jìn)一步優(yōu)化金融機構(gòu)人力資源管理中績效考核質(zhì)量，提升金融企業(yè)競爭力。

金融機構(gòu)是一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織，也是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流產(chǎn)業(yè)。隨著國際金融環(huán)境日漸復(fù)雜，國內(nèi)金融機構(gòu)需要提高自身市場競爭力，才能順應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)為高質(zhì)量發(fā)展的趨勢。員工是金融機構(gòu)的基礎(chǔ)人力資源，提高員工工作積極性有助于提升機構(gòu)市場競爭力，促進(jìn)金融行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。因此，金融機構(gòu)需要不斷完善自身管理制度，特別是關(guān)于員工的績效考核制度，加強對員工日常行為的約束，提高人力資源管理效率，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

一、金融機構(gòu)人力資源與績效考核概述

（一）金融機構(gòu)績效考核

績效考核是績效管理的重要組成部分，并不是簡單的打分、評價，更是對員工工作的一個總結(jié)，幫助相關(guān)機構(gòu)和人員了解在績效考評周期存在的問題，進(jìn)而通過改善問題來提高工作效率[1]。金融機構(gòu)績效考核是經(jīng)營管理的重要組成部分，有助于衡量員工在業(yè)績、效率、效益等方面的完成程度?？冃Э己吮仨氁揽拷鹑跈C構(gòu)的各級管理者及全體員工互相協(xié)作，讓所有員工明白績效考核是績效管理的核心，并嚴(yán)格執(zhí)行有效的績效考核制度，充分調(diào)動員工積極性。

（二）人力資源管理與績效考核關(guān)系

1.權(quán)變理論。指的是不受組織內(nèi)外環(huán)境約束，人力資源管理與組織戰(zhàn)略權(quán)變因素長期保持一致，是探索人力資源管理與績效關(guān)系的最佳理論形式。通過內(nèi)外一致、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)一致、個體與組織目標(biāo)一致等來調(diào)整金融機構(gòu)整體組織績效水平。

2.資源理論。資源理論將資源劃分為人力資源和其它無形資源兩種，在具體管理過程中需要保持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，提升抵抗競爭對手能力。通過構(gòu)建一套能夠適應(yīng)金融組織的資源系統(tǒng)，并整合各類資源，就能促使所有資源致力于完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。其中，人力資源和其它無形資源是具有競爭優(yōu)勢的重要來源，表明人力資源管理與績效存在正相關(guān)關(guān)系。

3.最佳實踐理論。部分學(xué)者認(rèn)為某些特定的人力資源管理模式能夠?qū)M織績效產(chǎn)生強有力的影響，而且是積極影響。但是最佳實踐理論在實踐驗證中存在很大變數(shù)，隨機的量變?nèi)菀滓l(fā)質(zhì)變，該理論存在嚴(yán)謹(jǐn)性支持。

（三）金融機構(gòu)人力資源管理中績效考核特點

1.績效考核具有多因性。員工的績效高低會受到多種因素影響，如激勵、技能、機會等，從而造成績效考核具有多因性特點。激勵是指員工工作積極性，技能是指員工的工作水平，這些因素都會影響到員工的最終績效。

2.績效考核具有多維性。指的是要從不同維度對員工進(jìn)行考評，既要考慮工作完成量及完成度，也要考慮員工的工作態(tài)度、工作環(huán)境等，從而得到全方位評價。

3.績效考核具有動態(tài)性。因為員工的績效會受到多方面因素影響，這就會造成員工績效長期處于動態(tài)變化中，從而呈現(xiàn)動態(tài)性特點。

二、金融機構(gòu)人力資源管理中績效考核的作用及現(xiàn)狀

（一）作用

1.積極作用。在金融機構(gòu)中采用績效考核策略，有助于推動金融企業(yè)管理質(zhì)量，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，在一定程度上提高企業(yè)人力資源管理水平。另外，有效的績效考核制度能夠提升員工工作積極性，強化制度對員工的管理和約束，優(yōu)化金融機構(gòu)整體管理效率。

2.消極影響。部分金融企業(yè)存在對績效考核了解不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，未能結(jié)合自身發(fā)展明確考核定位及待解決問題，就會影響到績效考核實施實效。具體表現(xiàn)在很多金融機構(gòu)管理者并未將績效考核納入實際管理中，或者只追求提高員工的業(yè)績，忽視員工的歸屬感，未能從根本上發(fā)揮績效考核作用。

（二）現(xiàn)狀

1.缺乏整體考核理念，績效考核設(shè)計不夠完善。從金融機構(gòu)架構(gòu)來看，金融機構(gòu)采用的是分層管理模式，各個層級的績效考核職責(zé)多在于財務(wù)部門或人力部門，并沒有建立專門的績效考核部門和職責(zé)清晰的考核組織架構(gòu)，整體缺乏良好績效考核環(huán)境，容易出現(xiàn)只考慮本條線利益的情況。從實際管理中可以發(fā)現(xiàn)，部分績效考核設(shè)計摻雜了領(lǐng)導(dǎo)人員的個人意志，導(dǎo)致考核政策缺乏公平公正性，容易激發(fā)員工的不滿情緒，或者考核指標(biāo)存在“一刀切”現(xiàn)象，設(shè)置的指標(biāo)任務(wù)色彩過重，只為考核設(shè)計考核體系[2]。又或者，有的部門或員工為了自身利益采取自我保護(hù)措施，在進(jìn)行部門自評時互給高分，未體現(xiàn)評估結(jié)果客觀、公正，嚴(yán)重影響績效考核實效性。

2.績效考核定位模糊，考核目標(biāo)不夠明確?？冃Э己耸侨肆Y源管理制度的重要組成部分，但很多金融機構(gòu)在人力資源管理制度方面缺乏足夠重視，導(dǎo)致管理制度不完善，進(jìn)而不能明確績效考核目的。在具體實施過程中，很多金融機構(gòu)存在為考核而考核的現(xiàn)象，并未制定明確的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核工作流于形式。當(dāng)金融機構(gòu)存在定位模糊、目的不明確等現(xiàn)象時，就會導(dǎo)致考核內(nèi)容不夠具體化，未能開展規(guī)范化績效考核工作，無法發(fā)揮績效考核促進(jìn)作用。

3.缺乏科學(xué)考核手段，考核方式太單一。很多金融機構(gòu)會將績效考核范圍局限在業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)崗位方面，缺乏員工實際工作的量化手段，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不夠科學(xué)系統(tǒng)[3]。金融機構(gòu)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)評估的具體實施只局限于業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)崗位，這會造成考核方式過于單一，不能有效處理偶然因素和不可測原因造成的問題，從而影響金融機構(gòu)最終管理成效。另外，管理人員的主觀判斷也會影響考核的公平性，如果金融機構(gòu)不能對員工開展實時性考核，很容易忽略部分特殊因素，進(jìn)而影響企業(yè)決策。

三、優(yōu)化金融機構(gòu)人力資源管理中績效考核問題的對策

（一）轉(zhuǎn)變績效考核觀念，明確績效考核體系設(shè)計目標(biāo)

績效考核是市場經(jīng)濟(jì)體制下金融機構(gòu)人力資源管理的重要舉措，必須加強相關(guān)人員的績效考核觀念，讓金融機構(gòu)的管理人員及工作人員都正確認(rèn)識績效考核問題，促使內(nèi)部工作人員主動參與并配合相關(guān)績效考核工作，從而更好應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)運行客觀要求。首先，需要從觀念上加強重視。相關(guān)工作人員要深刻意識到績效考核并不是為了考核而考核，而是要結(jié)合企業(yè)管理進(jìn)行考核。在具體實施前，金融機構(gòu)需要加強績效管理宣傳工作，避免出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部工作人員轉(zhuǎn)變思想，使考核結(jié)果與員工薪資成正比。并積極開展分點工作，以便能夠達(dá)到預(yù)期效果。其次，明確績效考核指標(biāo)設(shè)計目標(biāo)。要深刻了解績效考核的目的和意義，注重提高分支機構(gòu)員工工作積極性，并在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時摒棄領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志，在明確相關(guān)方法、指標(biāo)、流程等內(nèi)容后就嚴(yán)格執(zhí)行，避免個人隨意更改。同時，需要明確金融機構(gòu)目標(biāo)設(shè)立，將員工目標(biāo)與機構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，以此達(dá)到思想認(rèn)識及行為行動的完美統(tǒng)一。最后，強化金融機構(gòu)上下級溝通有效機制，為領(lǐng)導(dǎo)者和員工交流反饋提供渠道，方便兩者及時有效溝通，這樣才能在遇到問題時及時反饋和解決，確?？冃Э己酥贫软樌麑嵤?。否則，如果員工的訴求長期得不到滿足，就會抑制員工的工作積極性，造成機構(gòu)內(nèi)部不和諧。因此，需要構(gòu)建暢通有效的溝通機制，方便與員工進(jìn)行思想交流，才能做好員工思想工作，進(jìn)而引導(dǎo)他們有效完成基礎(chǔ)工作。

（二）加強相關(guān)人員培訓(xùn)，優(yōu)化績效考核組織建設(shè)

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也就是說員工的綜合素養(yǎng)與績效考核有緊密聯(lián)系[4]。因此，為了確保能夠有效落實人力資源管理制度和績效考核制度，需要加強績效考核人員的素養(yǎng)培訓(xùn)，提高績效考核組織的管理能力和執(zhí)行能力，使每個員工都能結(jié)合金融機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)制定個人績效目標(biāo)，從而優(yōu)化金融機構(gòu)績效管理質(zhì)量。良好的組織機構(gòu)是確保制度有效實施的關(guān)鍵，通過提高績效人員素養(yǎng)，能夠優(yōu)化績效考核組織機構(gòu)整體管理質(zhì)量，進(jìn)而保證績效考核能夠順利開展。由于金融機構(gòu)部門性質(zhì)較復(fù)雜，提高績效考核人員的專業(yè)素養(yǎng)才能制定更科學(xué)的績效考核方式、績效考核指標(biāo)及績效考核制度，為績效考核能夠合理有效落實提供保障。同時，加強績效考核宣傳，引導(dǎo)員工將個人發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，并加強員工與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，這樣員工就能根據(jù)個人能力分析和領(lǐng)導(dǎo)意見制定具有針對性的成長計劃，全面提高自身能力和素質(zhì)，進(jìn)而提升金融機構(gòu)的人力資源核心競爭力。

（三）優(yōu)化績效考核制度，建立科學(xué)績效管理體系

隨著市場競爭越來越激烈，金融機構(gòu)需要加強對績效考核的重視程度，并將傳統(tǒng)人事考核轉(zhuǎn)變成以目標(biāo)為中心的績效管理，不斷優(yōu)化績效考核制度，才能為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供助力。首先，金融機構(gòu)需要加強頂層管理設(shè)計，結(jié)合自身發(fā)展計劃和組織體系對各個崗位責(zé)任、重要程度、薪資待遇等方面進(jìn)行客觀評價，明確各個崗位情況及員工薪資構(gòu)成。同時，金融機構(gòu)需要明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用SWOT分析法制定公司規(guī)劃和確定戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，確定好各個層面的績效指標(biāo)。其次，優(yōu)化金融機構(gòu)組織架構(gòu)和工作規(guī)范，良好的組織設(shè)計和工作規(guī)范是促使員工高效完成相關(guān)工作的依據(jù)，有助于提升員工工作規(guī)范性和積極性。因此，可以通過優(yōu)化組織架構(gòu)和工作規(guī)范來優(yōu)化績效考核體系建設(shè)。最后，制定先進(jìn)的考核制度，并采用先進(jìn)的考核理念和考核方式進(jìn)行管理，優(yōu)化企業(yè)組織保障體系。例如，可以通過采用作業(yè)成本法、整合績效管理等方式來優(yōu)化考核制度，明確績效管理體系及監(jiān)督約束體系。如，將績效考核主體責(zé)任進(jìn)行分工，將其分為三個層級，并由上一層級組織機構(gòu)直接領(lǐng)導(dǎo)下一層級組織機構(gòu)工作，樹立管理層級明確的績效管理體系。一般來說，第一層級是由領(lǐng)導(dǎo)組成的績效管理小組，并讓第一負(fù)責(zé)人擔(dān)任小組組長，第二層級人員主要完成政策落實和執(zhí)行工作，第三層級就是主要開展績效考核具體工作的人員，通過逐級分解的方式保障企業(yè)戰(zhàn)略實行，并確保績效數(shù)據(jù)的真實性。

（四）制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合

為了確?？冃Э己说墓焦裕苊馐艿綀?zhí)行人員主觀意識的影響，金融機構(gòu)應(yīng)該制定更加明確合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，由結(jié)果性績效評價轉(zhuǎn)變成全面性績效評價，進(jìn)而確保符合企業(yè)發(fā)展實際需求[5]。首先，對員工工作行為進(jìn)行準(zhǔn)確定位。人力資源管理部門要結(jié)合員工工作能力和業(yè)務(wù)水平合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置好符合崗位及企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)權(quán)重，將品德、出勤、能力、業(yè)績等都納入考核標(biāo)準(zhǔn)中，并結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段采取不同的指標(biāo)，以此來優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，使其更加簡單易操作。然后，創(chuàng)建良好的競爭環(huán)境。只有公平客觀的工作考核標(biāo)準(zhǔn)才能營造公平的競爭環(huán)境，確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，金融機構(gòu)要積極制定詳細(xì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并加強操作過程的監(jiān)督，確?？冃?shù)據(jù)的真實性。最后，注重財務(wù)性指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)的有機結(jié)合。金融機構(gòu)既要注重對結(jié)果性工作績效的評價，也要重視過程性評價，形成全面系統(tǒng)評價機制，不斷完善分支機構(gòu)及員工的工作能力。同時，還需要消除會計信息的扭曲現(xiàn)象，關(guān)注指標(biāo)本身，引入非財務(wù)指標(biāo)，有效彌補財務(wù)指標(biāo)的不足之處，客觀反映機構(gòu)的經(jīng)營狀況。

（五）注重績效考核反饋，并正確運用考核結(jié)果

績效考核反饋是幫助企業(yè)和員工正確認(rèn)識自身的關(guān)鍵，通過進(jìn)行績效考核結(jié)果反思分析，有助于幫助員工及時調(diào)整工作狀態(tài)，進(jìn)而提高員工的工作效率。在進(jìn)行績效考核體系設(shè)計時，就要明確全員參與原則，并采用面談的方式來激發(fā)員工潛能，通過領(lǐng)導(dǎo)者或同事間互相幫助的方式來拓展發(fā)展空間，明確員工的發(fā)展目標(biāo)，提升績效考核的激勵作用。同時，通過全員參與有助于構(gòu)建完善的監(jiān)督體系，避免出現(xiàn)弄虛作假、欺上瞞下的行為，能夠?qū)⒖己私Y(jié)果以恰當(dāng)?shù)姆绞椒答伣o員工，確?？冃Э己撕侠硇院凸?。企業(yè)管理者也要積極借助考核結(jié)果找出員工在工作中存在的問題，并為其制定針對性方案，努力提升員工的工作技能和業(yè)績。最后，加強績效考核與獎懲關(guān)系的聯(lián)系，并引導(dǎo)工作人員正確認(rèn)識兩者關(guān)系，最大限度調(diào)動員工工作積極性和主動性，確保績效考核能夠改善金融機構(gòu)內(nèi)部管理。特別是表現(xiàn)優(yōu)秀或非常差的員工，通過正確運用績效考核結(jié)果能夠為優(yōu)秀員工提供更廣闊的升職空間，而對表現(xiàn)非常差的員工進(jìn)行綜合考評，如果實在達(dá)不到公司目標(biāo)，可以通過辭退的方式及時止損，就能優(yōu)化金融機構(gòu)人力資源管理質(zhì)量。同時，還需要提高管理人員的專業(yè)能力和管理能力，促使他們能夠正確運用理論知識付諸行動，明白績效管理實踐應(yīng)該如何著手。管理人員起到承上啟下的重要作用，是連通上下級關(guān)鍵結(jié)構(gòu)，要多與領(lǐng)導(dǎo)溝通了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，并將其傳遞給下級工作人員，及時更新自身及工作人員的績效考核意識，制定科學(xué)的規(guī)范制度和工作流程。此外，還可以加強互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，構(gòu)建信息化績效管理體系，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺將企業(yè)所有數(shù)據(jù)與績效數(shù)據(jù)有效結(jié)合起來，提升績效考核層面。

四、結(jié)束語

綜上所述，金融機構(gòu)要重視績效考核工作，以此提高人力資源管理質(zhì)量，不斷提升自身市場競爭力。具體可從更新績效考核理念、優(yōu)化績效考核指標(biāo)設(shè)計、完善績效考核制度等方面進(jìn)行，不斷優(yōu)化績效考核實施制度，充分調(diào)動員工工作積極性。

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作者單位：鄭州商品交易所