商業(yè)銀行打造網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”場(chǎng)景營(yíng)銷體系的思考

銀行4.0時(shí)代，銀行的產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，“渠道為王”逐步向“場(chǎng)景生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”“體驗(yàn)制勝”轉(zhuǎn)變，物理網(wǎng)點(diǎn)也成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)領(lǐng)域。本文重點(diǎn)從推動(dòng)線下網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)景化、開(kāi)放化的視角，對(duì)構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”場(chǎng)景化綜合營(yíng)銷體系進(jìn)行探討，并提出了促進(jìn)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”持續(xù)發(fā)展的建議。

近年來(lái)，利率市場(chǎng)化、金融脫媒、支付脫媒、客戶行為線上化等多種因素疊加，使得銀行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。打造網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是銀行延伸服務(wù)半徑，集中性地將周邊1公里范圍內(nèi)的商圈商戶發(fā)展為收單商戶，提升自建場(chǎng)景獲客能力，助力線下網(wǎng)點(diǎn)由渠道“護(hù)城河”向場(chǎng)景“橋頭堡”加速轉(zhuǎn)變的一個(gè)舉措。本文重點(diǎn)從推動(dòng)線下網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)景化、開(kāi)放化的視角，對(duì)構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”場(chǎng)景化綜合營(yíng)銷體系進(jìn)行探討。

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)的實(shí)施背景

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是指，銀行為解決網(wǎng)點(diǎn)獲客難等痛點(diǎn)，延伸網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)半徑，集中性地將周邊1公里范圍內(nèi)的菜市場(chǎng)、餐飲、景區(qū)、社區(qū)等商圈商戶發(fā)展為收單商戶，做好日常維護(hù)，打造本地“流量入口”;依靠線下網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)“強(qiáng)黏性”優(yōu)勢(shì)，通過(guò)沉淀交易數(shù)據(jù)、加強(qiáng)商圈運(yùn)營(yíng)、推動(dòng)綜合開(kāi)發(fā)，打造“用戶引流、客戶深耕、價(jià)值挖掘”的綜合營(yíng)銷體系，助力線下網(wǎng)點(diǎn)由渠道“護(hù)城河”向場(chǎng)景“橋頭堡”加速轉(zhuǎn)變。

第一，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是銀行搶抓資金源頭、推動(dòng)資產(chǎn)管理規(guī)模提升的有力抓手。近年來(lái)，利率市場(chǎng)化、金融脫媒、支付脫媒、客戶行為線上化等多種因素疊加，使得銀行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，網(wǎng)點(diǎn)的“獲客難”“吸儲(chǔ)難”越來(lái)越突出。同時(shí)，客戶和資金在銀行間的流動(dòng)越來(lái)越快，沒(méi)有良好的體驗(yàn)，銀行留存客戶非常難;為此，銀行需要適應(yīng)從“存量”經(jīng)營(yíng)向“流量”經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化支付結(jié)算能力，融入客戶生活消費(fèi)場(chǎng)景，從源頭把握資金流向，推動(dòng)資產(chǎn)管理規(guī)模（Asset Under Management，簡(jiǎn)稱AUM）整體提升。“商圈”就是網(wǎng)點(diǎn)周邊交易最活躍的地區(qū)，銀行服務(wù)好商圈和商戶，就真正把握了周邊市場(chǎng)的主要資金流量入口。從某銀行100個(gè)商圈的抽樣數(shù)據(jù)分析顯示，商圈商戶戶活躍度超過(guò)40%，約為使用二維碼收款商戶的整體水平的2倍;當(dāng)?shù)卣w客戶AUM的增速約10%;同期收單商戶AUM增速在21%左右;而商圈商戶AUM整體增速超過(guò)40%，遠(yuǎn)超一般商戶及客戶。

第二，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是銀行提升自建場(chǎng)景獲客能力的重要平臺(tái)。為應(yīng)對(duì)客戶行為線上化趨勢(shì)，商業(yè)銀行普遍從三條路徑實(shí)施數(shù)字化變革：一是線上渠道平臺(tái)建設(shè)，即從“水泥銀行”向“鼠標(biāo)銀行”“指尖銀行”轉(zhuǎn)型;二是線下?tīng)I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，即加快網(wǎng)點(diǎn)的智能化、輕型化、綜合化改造步伐，打造金融超市、財(cái)富管理中心、智能網(wǎng)點(diǎn)等;三是融入外部場(chǎng)景，打造開(kāi)放銀行，提供線上供應(yīng)鏈融資、消費(fèi)信貸等業(yè)務(wù)。這些轉(zhuǎn)型改善了網(wǎng)點(diǎn)用戶痛點(diǎn)，提升了客戶滿意度。但最根本的“流量”創(chuàng)造能力、場(chǎng)景獲客能力仍未從根本上解決。線上場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)及流量獲取較多依賴外部平臺(tái)，銀行服務(wù)“通道化”趨勢(shì)沒(méi)有明顯改善;基于客戶體驗(yàn)等多種因素，線上流量對(duì)線下網(wǎng)點(diǎn)引流的貢獻(xiàn)有限，線上線下（Online To Offline，簡(jiǎn)稱O2O）融合仍有待挖掘;在網(wǎng)點(diǎn)智能化程度提升的同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的“溫度”體驗(yàn)也在降低。建設(shè)“微商圈”，則是希望能夠針對(duì)上述問(wèn)題，提升銀行自身在流量獲取、場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)等方面的主動(dòng)性，將固有渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為場(chǎng)景獲客能力，將海量用戶基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為流量?jī)r(jià)值，在構(gòu)建新型獲客體系上做出探索。

第三，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是銀行服務(wù)“雙循環(huán)”大局、助力鄉(xiāng)村振興的重要著力點(diǎn)。“十四五”規(guī)劃綱要提出，加快構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。近期，商務(wù)部等12個(gè)部門聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)的意見(jiàn)》，這為銀行建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”提供了有利的契機(jī)。 “微商圈”也是銀行助力鄉(xiāng)村振興的重要著力點(diǎn)。和城市相比，縣域農(nóng)村地域范圍廣、客戶分布相對(duì)分散，銀行服務(wù)成本較高。為此，加快網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)，通過(guò)商圈融入縣域特色場(chǎng)景，就成為銀行的重要舉措。

第四，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)深化，為網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)提供了有力的技術(shù)和資源支撐。當(dāng)前，銀行業(yè)電子渠道替代率已經(jīng)超過(guò)90%，銀行網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)交易量持續(xù)下降，部分網(wǎng)點(diǎn)日均交易不足50筆，大量的員工得以走出柜臺(tái)，除加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷和服務(wù)力量外，各家銀行均安排人員固定時(shí)間外出開(kāi)展?fàn)I銷;同時(shí)，移動(dòng)展業(yè)設(shè)備、遠(yuǎn)程授權(quán)技術(shù)等的成熟，則為銀行人員到周邊商圈外拓營(yíng)銷提供了技術(shù)和工具支持;在商圈運(yùn)營(yíng)費(fèi)用上，銀行可通過(guò)與商戶組建異業(yè)聯(lián)盟、開(kāi)展消費(fèi)促銷類活動(dòng)等方式，將原本用戶客戶積分權(quán)益、營(yíng)銷小禮品等方面的投入轉(zhuǎn)化為更符合客戶消費(fèi)習(xí)慣的權(quán)益形式，不用增加營(yíng)銷成本。此外，各家銀行都將手機(jī)銀行作為最重要的服務(wù)平臺(tái)，培育了海量甚至上億的用戶基礎(chǔ)和過(guò)千萬(wàn)的月活客戶規(guī)模，且通過(guò)移動(dòng)位置服務(wù)（Location Based Service，簡(jiǎn)稱LBS）、遠(yuǎn)程視頻客服等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)與線下網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理的緊密互動(dòng)，為線上商圈運(yùn)營(yíng)提供了重要的流量基礎(chǔ)和便利的交互渠道。

第五，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”是商戶收單和支付服務(wù)升級(jí)的重要方向。當(dāng)前，移動(dòng)支付滲透率已經(jīng)超過(guò)90%，移動(dòng)支付也成為金融服務(wù)融入各類場(chǎng)景的重要基礎(chǔ)。線下收單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以微信、支付寶為首的大型支付機(jī)構(gòu)依靠賬戶側(cè)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的場(chǎng)景平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力，采取直連收單模式，搶占重要客戶、頭部商戶和小微商戶;其他第三方收單機(jī)構(gòu)依托行業(yè)數(shù)字化服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，拓展特定行業(yè)客群。對(duì)于商業(yè)銀行而言，簡(jiǎn)單的聚合支付二維碼產(chǎn)品缺少差異化，一般性的消費(fèi)滿減等商戶運(yùn)營(yíng)活動(dòng)手段和效果也遠(yuǎn)低于三方支付公司;要占領(lǐng)這一市場(chǎng)，必須發(fā)揮銀行“面對(duì)面”服務(wù)的優(yōu)勢(shì)、專業(yè)化金融服務(wù)能力，以商圈為基礎(chǔ)形成常態(tài)化的服務(wù)機(jī)制，基于商戶交易場(chǎng)景提供更具針對(duì)性的融資、理財(cái)?shù)染C合性服務(wù)。

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)的實(shí)踐路徑

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)是一項(xiàng)綜合化、系統(tǒng)化工程，主要從四方面進(jìn)行布局。

第一，把握價(jià)值創(chuàng)造主線，構(gòu)建“商戶引流、客戶深耕、價(jià)值挖掘”的營(yíng)銷體系。建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”，提升獲客引流效率是基礎(chǔ)，提升價(jià)值創(chuàng)造能力是根本?！拔⑸倘Α眻?chǎng)景獲客體系建設(shè)遵循的基本邏輯是，以收單業(yè)務(wù)為切入，拓展周邊消費(fèi)商圈、搶占資金入口，形成穩(wěn)定的活期存款流入;通過(guò)做好商戶日常維護(hù)，擴(kuò)大交易規(guī)模并提升資金留存率、提高整體AUM;通過(guò)常態(tài)化商圈運(yùn)營(yíng)拓展并沾住個(gè)人客戶（C端），完善個(gè)人客戶與企業(yè)商戶聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在支付交易、滿減立減等各類活動(dòng)中獲客粘客，將“微商圈”打造為銀行的“第二網(wǎng)點(diǎn)”;通過(guò)收單數(shù)據(jù)分析推動(dòng)極速貸、財(cái)富管理等產(chǎn)品交叉銷售;依托商戶“老帶新”（Member Get Member，簡(jiǎn)稱MGM ）營(yíng)銷、支付后廣告等模式探索客戶轉(zhuǎn)推介業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)商圈價(jià)值的深度挖掘;最終形成“1+N+X”的服務(wù)體系，即一個(gè)商圈維系N個(gè)商戶，依托商圈和商戶搭建C端獲客粘客平臺(tái)，形成“抓流量、促增量、增黏性、轉(zhuǎn)推介”的營(yíng)銷閉環(huán)。

第二，強(qiáng)化商戶賦能，夯實(shí)“微商圈”運(yùn)營(yíng)及發(fā)展的根基。商戶是“微商圈”建設(shè)中最核心、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，“微商圈”建設(shè)的關(guān)鍵，是維系好商戶。當(dāng)前，第三方支付公司和銀行對(duì)于商戶的搶奪異常激烈，銀行要取得優(yōu)勢(shì)，必須發(fā)揮銀行綜合金融優(yōu)勢(shì)，從商戶最根本的需求入手，構(gòu)建“綜合化金融+數(shù)字化經(jīng)營(yíng)+場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)”三位一體的服務(wù)能力，強(qiáng)化四類賦能。

一是對(duì)外開(kāi)放，以數(shù)字化經(jīng)營(yíng)方案賦能商戶。疫情發(fā)生后，線下支付向線上化遷移的趨勢(shì)更為明顯，傳統(tǒng)的零售、餐飲等中小微商戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求也更加迫切。商業(yè)銀行可通過(guò)應(yīng)用程序接口（Application Programming Interface，簡(jiǎn)稱API）等形式，將支付服務(wù)接口對(duì)外開(kāi)放，與零售、餐飲等行業(yè)成熟的軟件即服務(wù)（Software-as-a-Service，簡(jiǎn)稱SaaS）機(jī)構(gòu)合作，提升“收單+SaaS”綜合能力，降低小微商戶開(kāi)展數(shù)字化升級(jí)的成本，增強(qiáng)本行“收單+SaaS”服務(wù)的吸引力;針對(duì)社區(qū)、景區(qū)、園區(qū)、商業(yè)街等不同場(chǎng)景，銀行還可與市場(chǎng)管理方一道，提供整體的數(shù)字化服務(wù)方案，實(shí)現(xiàn)與商圈的深度綁定。

二是向內(nèi)挖潛，綜合金融服務(wù)賦能商戶。收單商戶是銀行最活躍的客群，日常交易頻繁，資產(chǎn)總量也相對(duì)較高，對(duì)于資金結(jié)算、融資、財(cái)富管理等服務(wù)的需求更為迫切，收單交易數(shù)據(jù)是銀行開(kāi)展線上融資最合適的自建場(chǎng)景。為此，銀行要加大對(duì)收單客戶的綜合服務(wù)開(kāi)發(fā)力度，可基于收單業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)“收單易貸”等類似產(chǎn)品;基于收單商戶資金流、現(xiàn)金流特點(diǎn)，設(shè)計(jì)收單商戶專屬理財(cái)產(chǎn)品;針對(duì)收單商戶對(duì)資金的需求，提供D+1（結(jié)算資金次日到賬）、D+0（結(jié)算資金當(dāng)日到賬）等墊資服務(wù);還可發(fā)揮銀行自身在產(chǎn)業(yè)金融、貿(mào)易金融等領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，為商戶提供供應(yīng)鏈金融等融資服務(wù)，全方位保障商戶的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，通過(guò)專業(yè)的金融服務(wù)，既為商戶經(jīng)營(yíng)賦能，也提升了銀行的價(jià)值創(chuàng)造能力。

三是個(gè)人客戶與企業(yè)商戶聯(lián)動(dòng)，整合本行個(gè)人客戶端流量賦能商戶。對(duì)于任何商家而言，獲取更多客戶流量始終都是最關(guān)注的“痛點(diǎn)”。銀行可以發(fā)揮自身一端連接企業(yè)商戶（B端），一端連接個(gè)人客戶（C端），并擁有一定政府（G端）生活繳費(fèi)服務(wù)資源等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)B、C端一體化運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)流量，為商戶賦能。一是建立線上商圈，憑借自身公眾號(hào)、金融應(yīng)用程序（Application，簡(jiǎn)稱app）、信用卡app的龐大的月活用戶為商戶引流;二是依托收單業(yè)務(wù)積累的交易數(shù)據(jù)和流量分析為用戶畫像，幫助商戶精準(zhǔn)獲客、持續(xù)粘客;三是整合各類商家及周邊商圈資源，依托自身龐大的客戶基礎(chǔ)，定期開(kāi)展積分兌換、信用卡分期、抽獎(jiǎng)、贈(zèng)券等活動(dòng)，提高客戶回頭率，保持流量活躍度。

四是“人+平臺(tái)”，線上線下協(xié)同賦能商戶。和互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)相比，商業(yè)銀行線下優(yōu)勢(shì)明顯，不僅服務(wù)渠道分布廣，而且擁有專業(yè)化、高素質(zhì)的線下?tīng)I(yíng)銷隊(duì)伍。在“微商圈”建設(shè)中，一方面，銀行要充分依托本行手機(jī)銀行、微信銀行等渠道，搭建商圈活動(dòng)平臺(tái)，將各地特色化活動(dòng)集中上線手機(jī)銀行，擴(kuò)大商圈影響力，為C端引流;另一方面，可發(fā)揮線下網(wǎng)點(diǎn)和專業(yè)隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)，用“有溫度”、面對(duì)面的服務(wù)近距離服務(wù)商戶，打造線上線下協(xié)同發(fā)展的格局。

第三，做好商圈運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建特色化營(yíng)銷機(jī)制。和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相比，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”運(yùn)營(yíng)的最大特色，是將商圈本地化運(yùn)營(yíng)與銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，體現(xiàn)本地化、特色化、便民化。常見(jiàn)的可分為五鐘模式。

第一種模式：商圈日常運(yùn)營(yíng)。前期可采用支付立減方式，確保商圈快速落地;在日常經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)限定活動(dòng)商戶、指定本行卡支付，實(shí)現(xiàn)以B帶C精準(zhǔn)營(yíng)銷;后期細(xì)分商戶差異化營(yíng)銷，如優(yōu)質(zhì)商戶+信用卡滿減、中間商戶+專屬代金券/折扣券、沉默商戶+收銀員獎(jiǎng)勵(lì)等。

第二種模式：特色節(jié)日營(yíng)銷。借勢(shì)“6 . 18”“雙十一”等熱點(diǎn)節(jié)日，結(jié)合菜市場(chǎng)、商業(yè)街等特色場(chǎng)景，打造本地化特色營(yíng)銷。如設(shè)立“菜場(chǎng)豬肉節(jié)”“生鮮五折購(gòu)”等專屬品牌節(jié)，集中打造為B端創(chuàng)利、為C端創(chuàng)惠的支付結(jié)算環(huán)境，增強(qiáng)商戶黏性，培養(yǎng)客戶消費(fèi)慣性，儲(chǔ)備充足的商戶池、用戶池資源。

第三種模式：網(wǎng)點(diǎn)外拓營(yíng)銷。借助移動(dòng)展業(yè)、海報(bào)、宣傳單等設(shè)備物料，商圈外拓團(tuán)隊(duì)定期地推營(yíng)銷，通過(guò)派單宣傳、陌生拜訪等形式，將業(yè)務(wù)辦理渠道由傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)切換至商圈場(chǎng)景中，拓客引流的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收。

第四種模式：網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷。以商圈商戶通用代金券/品牌卡券等營(yíng)銷活動(dòng)權(quán)益工具，替換傳統(tǒng)實(shí)物禮品，C端持券到B端消費(fèi)，打造創(chuàng)惠引流互動(dòng)生態(tài)圈，如針對(duì)廳堂中辦理積分兌換、開(kāi)戶、快捷支付的客群，可領(lǐng)取商戶代金券，至商圈消費(fèi)抵扣。

第五種模式：線上渠道引流。疫情后，很多銀行都上線了基于app或微信等平臺(tái)的客戶經(jīng)理云工作室，銀行可借助線上平臺(tái)或者客戶經(jīng)理云工作室平臺(tái)進(jìn)行商圈商戶營(yíng)銷活動(dòng)展示，線上引流?？蛻艚?jīng)理可以有針對(duì)性地在微信客群、朋友圈進(jìn)行商戶券碼、鏈接轉(zhuǎn)發(fā)，引導(dǎo)C端客戶領(lǐng)券到店消費(fèi)。

第四，強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，打造數(shù)字化營(yíng)銷工具。

一是提升獲客效率的移動(dòng)營(yíng)銷工具。B端商戶拓展是“微商圈”建設(shè)的基礎(chǔ)，銀行可將本行客戶經(jīng)理日常移動(dòng)展業(yè)設(shè)備或營(yíng)銷app與外部地圖軟件對(duì)接，打造“商圈地圖”，以網(wǎng)點(diǎn)為維度分析周邊商戶商圈客群情況，梳理已營(yíng)銷及潛在目標(biāo)商戶情況，提供可視化、便捷化、精細(xì)化管理工具，重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)均商戶規(guī)模、商戶集中度等指標(biāo)，助力基層獲客和商圈管理。

二是整合運(yùn)營(yíng)資源的數(shù)字化平臺(tái)。銀行可基于本行手機(jī)銀行app搭建“本地生活”商圈，為線下各類營(yíng)銷活動(dòng)提供集中展示平臺(tái)。商業(yè)銀行“本地生活”商圈要避免單純靠權(quán)益博流量的做法，而是與內(nèi)部商戶交易數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，關(guān)注商戶訴求;要突出線上線下聯(lián)動(dòng)，實(shí)行總部集中運(yùn)營(yíng)+分支行個(gè)性化運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的模式，各分支行可根據(jù)轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)及本地實(shí)際開(kāi)展定制化商圈營(yíng)銷活動(dòng)。

三是助力價(jià)值挖掘的數(shù)據(jù)分析工具?！拔⑸倘Α眱r(jià)值的挖掘是一個(gè)橫跨多條線、涉及多環(huán)節(jié)的體系，要整合多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成一整套以數(shù)據(jù)為支撐的精準(zhǔn)營(yíng)銷工具體系。在收單交易環(huán)節(jié)，要基于收單業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分析各支行的點(diǎn)均商戶數(shù)、活躍商戶數(shù)、定價(jià)水平、交易規(guī)模、交易規(guī)律等指標(biāo)，根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合商戶特點(diǎn)開(kāi)展針對(duì)性商圈維護(hù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，提升交易量，拉動(dòng)資金流入。在價(jià)值提升環(huán)節(jié)，重點(diǎn)分析不同商戶的交易資金留存比率、產(chǎn)品交叉銷售比率等指標(biāo)，指導(dǎo)基層客戶經(jīng)理開(kāi)展針對(duì)性維護(hù)，提高資金留存率和交叉銷售量。在客戶轉(zhuǎn)推介環(huán)節(jié)，重點(diǎn)分析商戶基于支付后廣告、MGM營(yíng)銷引薦、會(huì)員制管理等渠道，為銀行獲客引流的成效，實(shí)現(xiàn)對(duì)商圈價(jià)值的充分挖掘。

四是聚焦收單支付的合規(guī)管理及智能風(fēng)控體系。移動(dòng)支付是高頻交易最集中的業(yè)務(wù)，也是當(dāng)前涉賭涉詐等相關(guān)行動(dòng)中需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，必須建立智能化的合規(guī)管理及風(fēng)控體系。在商戶入網(wǎng)環(huán)節(jié)，做好商戶資料審核、征信查詢、“了解你的客戶”（Know Your Customer，簡(jiǎn)稱KYC）要素驗(yàn)證等工作，確保入網(wǎng)合規(guī)，并要與工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照、身份核查、支協(xié)黑名單等系統(tǒng)對(duì)接，保障效率與合規(guī);在交易環(huán)節(jié)，要建立并不斷完善大數(shù)據(jù)風(fēng)控模型和智能風(fēng)控技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)商戶交易行為的監(jiān)測(cè)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)交易及時(shí)排查，確保金融科技應(yīng)用與銀行風(fēng)控能力相互促進(jìn)、相互匹配，做到“事前把好商戶入網(wǎng)審核關(guān)、事中加大商戶監(jiān)測(cè)力度、事后做好商戶預(yù)警處理”，將合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿于商圈建設(shè)、發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)。

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”對(duì)銀行傳統(tǒng)營(yíng)銷模式提出的挑戰(zhàn)

一是對(duì)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力的挑戰(zhàn)。網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”建設(shè)是推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要措施，但同時(shí)也對(duì)銀行建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型運(yùn)營(yíng)模式提出很大挑戰(zhàn)。銀行本身是高質(zhì)量的數(shù)據(jù)公司，其承攬的金融業(yè)務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息，特別是在收單與支付領(lǐng)域，更是容易積聚客戶習(xí)慣、消費(fèi)行為、金融服務(wù)等方面的數(shù)據(jù)。但是，長(zhǎng)期以來(lái)，銀行在搭建以數(shù)據(jù)鏈條為基礎(chǔ)，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的B、C端生態(tài)方面，短板突出，未能充分運(yùn)用數(shù)字化的方式了解客戶、獲取客戶和服務(wù)客戶。基于此，商業(yè)銀行要著力強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析，將其與市場(chǎng)營(yíng)銷、商圈運(yùn)營(yíng)等工作結(jié)合起來(lái)，通過(guò)描繪用戶畫像洞察客戶，并以此為基礎(chǔ)展開(kāi)精準(zhǔn)數(shù)字化營(yíng)銷;以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，為商戶、客戶提供卡券、融資、現(xiàn)金管理等其他定向增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)B端、C端交易流量的整體提升。

二是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)?；诰W(wǎng)點(diǎn)“微商圈”領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，需要依托支付入口，實(shí)現(xiàn)對(duì)信貸、理財(cái)、現(xiàn)金管理等多種業(yè)務(wù)的流程整合和功能疊加，打造體驗(yàn)好、效率高、智能化的客戶旅程，最終將“微商圈”的資金流量和用戶流量與金融服務(wù)更加高效、精準(zhǔn)地匹配。這涉及銀行的多個(gè)業(yè)務(wù)部門，目前看來(lái)，仍存在標(biāo)準(zhǔn)不一、協(xié)調(diào)難度大、流程煩瑣等問(wèn)題，用戶體驗(yàn)難以得到有效保障。

三是對(duì)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”致力于彌補(bǔ)銀行傳統(tǒng)的客戶分層維護(hù)、專業(yè)化營(yíng)銷模式的不足，探索場(chǎng)景化的生態(tài)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式;對(duì)于基層營(yíng)銷隊(duì)伍而言，也因此由單一條線營(yíng)銷向跨條線綜合聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)變。需要建立一支專業(yè)化、綜合化的支撐團(tuán)隊(duì)，以全面促進(jìn)商圈生態(tài)下業(yè)務(wù)交叉銷售、發(fā)展降本增效。目前，銀行收單商戶外拓團(tuán)隊(duì)依靠支行客戶經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理等隊(duì)伍開(kāi)展外拓營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)較“重”;商圈運(yùn)營(yíng)縱向需要從總行、分行、支行各層面的運(yùn)營(yíng)協(xié)同，橫向需要推動(dòng)跨條線客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和跨條線協(xié)同能力還有待持續(xù)提升。

支撐網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”可持續(xù)發(fā)展的保障機(jī)制

網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要?jiǎng)?chuàng)新、考核、風(fēng)控等方面形成全方位保障。

一是形成以體驗(yàn)為引領(lǐng)的數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)“微商圈”場(chǎng)景化獲客體系的良性循環(huán)，必須形成以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向、與場(chǎng)景緊密滲透的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，加快“流量”向“價(jià)值”的轉(zhuǎn)化效率。這其中，聚焦于繳費(fèi)、收單等支付產(chǎn)品及“支付+SaaS”解決方案是銀行融入場(chǎng)景并持續(xù)粘客的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，重在“獲客引流”;基于交易數(shù)據(jù)的線上融資、面向商圈特色客群的財(cái)富管理等產(chǎn)品，則是銀行價(jià)值創(chuàng)造的重要發(fā)力點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“客戶深耕”;以商戶為中心推進(jìn)MGM營(yíng)銷等功能，是對(duì)商圈價(jià)值的再挖掘。同時(shí)，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能集成、流程整合的過(guò)程中，還要注意保護(hù)客戶的知情權(quán)，打破部門豎井，突出用戶思維，利用科技手段提升普惠金融服務(wù)能力，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)防控策略，更加注重業(yè)務(wù)功能與用戶體驗(yàn)的平衡，推動(dòng)跨條線、多種業(yè)務(wù)的同步整合。

二是建立以商戶為主體、客戶旅程為主線的系統(tǒng)化、精細(xì)化考核評(píng)價(jià)機(jī)制?！拔⑸倘Α钡慕ㄔO(shè)和運(yùn)營(yíng)，是將“80/20法則”（又稱帕累托法則，指僅有20%的變因操縱著80%的結(jié)果，如20%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富）與長(zhǎng)尾客群經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的一種模式，需要持續(xù)的投入和開(kāi)發(fā)，也需要跨條線的合作與協(xié)同，要確保各級(jí)機(jī)構(gòu)在商圈建設(shè)中保持戰(zhàn)略定力，銀行須有相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制做支撐。系統(tǒng)化方面，銀行應(yīng)基于“場(chǎng)景價(jià)值最大化”的思維來(lái)完善考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)收單交易帶來(lái)的資金流量?jī)r(jià)值、商戶AUM提升和交叉銷售等綜合價(jià)值，以及“微商圈”帶來(lái)的用戶流量、客戶維護(hù)等隱性的場(chǎng)景生態(tài)價(jià)值，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估和綜合評(píng)價(jià);精細(xì)化方面，銀行應(yīng)立足商圈商戶/客戶服務(wù)旅程，構(gòu)建指標(biāo)衡量體系，通過(guò)深度洞察客戶行為軌跡沉淀的鏈條數(shù)據(jù)，精細(xì)化評(píng)估獲客、活客、粘客、資產(chǎn)留存與提升、交叉銷售、轉(zhuǎn)推介等各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，科學(xué)評(píng)估各相關(guān)部門、各崗位員工在其中的價(jià)值貢獻(xiàn)，真正打破部門豎井，形成發(fā)展合力。

三是積極構(gòu)建對(duì)外開(kāi)放、內(nèi)部協(xié)同的“微商圈”運(yùn)營(yíng)體系。銀行“微商圈”建設(shè)既要頂層的統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一平臺(tái)，也需要基層因地制宜、一行一策。在平臺(tái)建設(shè)上，總部需要出臺(tái)統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、打造統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，提供便利的金融服務(wù)轉(zhuǎn)化通道，統(tǒng)籌行內(nèi)各條線營(yíng)銷資源，建設(shè)會(huì)員權(quán)益體系，支持自建商圈場(chǎng)景形成閉環(huán)生態(tài)，更好為基層賦能。在生態(tài)融合上，眼睛向外，城市地區(qū)要積極拓展網(wǎng)點(diǎn)周邊商圈，并與“城市一刻鐘便民生活圈”等重點(diǎn)規(guī)劃對(duì)接;縣域地區(qū)要深化銀政合作，圍繞縣域農(nóng)村地區(qū)零售、餐飲、醫(yī)療、繳費(fèi)、教育等必需的生活和消費(fèi)場(chǎng)景建設(shè)商圈。在商業(yè)模式上，要與銀聯(lián)、相關(guān)支付機(jī)構(gòu)、行業(yè)服務(wù)商合作，整合客戶權(quán)益，推進(jìn)商圈共建。

四是打造智能化、數(shù)字化的消保、合規(guī)與風(fēng)控機(jī)制。合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理永恒的主題。作為銀行場(chǎng)景化營(yíng)銷的一種模式，網(wǎng)點(diǎn)“微商圈”場(chǎng)景營(yíng)銷要高度重視消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)，嚴(yán)格防止客戶信息被過(guò)度搜集和使用，要嚴(yán)格落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)，完善客戶信息跨場(chǎng)景使用的相關(guān)機(jī)制，建立系統(tǒng)防火墻;要持續(xù)優(yōu)化大數(shù)據(jù)風(fēng)控模型，加強(qiáng)對(duì)高頻支付交易的監(jiān)測(cè)、預(yù)警、預(yù)控，并及時(shí)處理各類風(fēng)險(xiǎn)事件，確保金融科技應(yīng)用與銀行風(fēng)控能力相互促進(jìn)、相互匹配;要與涉賭涉詐、反洗錢等相關(guān)工作全面對(duì)接，不斷完善預(yù)警機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)商戶處置，為商圈的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

（吉奉剛為中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行網(wǎng)絡(luò)金融部副總經(jīng)理。本文編輯/孫世選）