集團公司對子公司績效考核指標(biāo)的思考與建議

王 艷

(山煤國際能源集團股份有限公司，山西 太原 030006)

規(guī)模的擴大與經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化使得企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)化為集團，集團公司取得更好的經(jīng)濟效益要積極制定并落實子公司績效考核指標(biāo)，對于不同地域及不同業(yè)務(wù)的子公司要根據(jù)實際情況進行績效考核。但是部分集團公司對子公司的績效考核過于注重短期效益而忽視了長遠發(fā)展，在制定業(yè)績考核指標(biāo)時沒有結(jié)合子公司的實際情況，過度注重子公司短期經(jīng)營行為。所以集團公司要及時發(fā)現(xiàn)對子公司績效考核指標(biāo)的不足之處，積極改進與完善，從而推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

1 集團公司對子公司績效考核的重要性

集團公司要實現(xiàn)穩(wěn)定且長遠的發(fā)展，必須保證其管理方法實施有效，績效考核就是集團公司對子公司有效管理的方法之一。對于煤礦行業(yè)而言，績效考核指標(biāo)同樣是集團公司管理和效益的重要體現(xiàn)。績效考核對集團公司和子公司發(fā)展起著重要作用，主要表現(xiàn)為：①服務(wù)集團，通過績效考核指標(biāo)可以了解子公司的經(jīng)營狀況，根據(jù)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略來準(zhǔn)確定位子公司戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對子公司管理者和員工進行績效管理，也可以規(guī)范員工行為、明確員工工作內(nèi)容，使員工明確崗位職責(zé)。相關(guān)部門可以通過績效考核對員工進行獎懲，對績效較好的員工予以獎勵。②集團公司的發(fā)展離不開管理層的正確決策，而績效考核能夠給管理層提供科學(xué)的決策依據(jù)。管理者可以根據(jù)績效考核結(jié)果和員工實際情況來調(diào)整員工崗位或者解除聘用關(guān)系，根據(jù)績效考核結(jié)果來安排子公司員工的進修和培訓(xùn)等，同時管理者也可以通過績效考核結(jié)果調(diào)整子公司運營方向，從而進一步提高子公司的核心競爭力和員工的整體能力。③集團公司可以通過績效考核來激勵或約束子公司的行為，根據(jù)子公司的表現(xiàn)來給子公司分配資源，推動子公司自我發(fā)展和創(chuàng)新，從而實現(xiàn)利益最大化，推動集團公司深入發(fā)展。

2 集團公司對子公司的績效考核指標(biāo)體系的現(xiàn)狀

2.1 現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)勢

目前，集團公司對子公司的績效考核體系存在以下兩點優(yōu)勢：①績效考核指標(biāo)的主次比較分明，集團公司會通過對年度目標(biāo)進行分析，使各個子公司及其各部門有較為具體的工作目標(biāo)，從而使子公司與各級管理人員形成強大的工作動力，同時對業(yè)務(wù)側(cè)重不同的子公司考核指標(biāo)也不盡相同。②績效考核指標(biāo)涉及面比較廣，子公司績效考核會涉及子公司收益指標(biāo)，如利潤和收益增長率；生產(chǎn)計劃管理指標(biāo)，根據(jù)子公司職責(zé)和實際來設(shè)定，如質(zhì)量效益或者資源節(jié)約等；安全性指標(biāo)，如本質(zhì)安全與安全管理等。

2.2 績效考核體系存在的問題

隨著煤礦行業(yè)自動化水平的提高，地質(zhì)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用的變化，績效考核因素也會相應(yīng)發(fā)生變化，雖然集團公司對子公司績效考核覆蓋比較全面，但在某些方面還存在不合理之處。其一，集團公司在對子公司績效考核時過分注重短期效益而忽略長期發(fā)展，以至于考核指標(biāo)難以全面反映出子公司的真實運營情況，難以及時反映出經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。更為嚴重的是，某些子公司為了在規(guī)定期限內(nèi)完成生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績不惜降低商業(yè)信用，這種行為對集團公司的長遠發(fā)展非常不利。集團公司對子公司設(shè)置的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在財務(wù)指標(biāo)外設(shè)置客戶價值、內(nèi)部流程、管理者和員工學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)，長遠性的考核指標(biāo)有助于子公司與集團公司的目標(biāo)一致，使企業(yè)保持長期競爭的優(yōu)勢。其二，子公司績效考核指標(biāo)與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密度較差。集團公司發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化,而子公司績效考核制度也要服務(wù)于該目標(biāo)。不過,現(xiàn)階段大部分子公司績效考核的指標(biāo)并不能和公司集團戰(zhàn)略目標(biāo)有效融合,而只能單純地將公司以往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為參照依據(jù)來設(shè)定考核指標(biāo)。但是各個子公司在實際工作中由于所處的經(jīng)濟周期不同,其作用也不完全相同,有的子公司以利潤為中心,而有的子公司則以成本為中心,甚至有的考核指標(biāo)就是為員工薪酬激勵和職務(wù)晉升等工作提供基礎(chǔ)，這就使得子公司績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相關(guān)，甚至相背離。其三，集團公司在設(shè)置對子公司的績效考核指標(biāo)時并沒有充分考慮子公司的實際運營情況，例如市場形勢與經(jīng)濟大環(huán)境等，只是單純制定了銷售與利潤等方面的考核指標(biāo)，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)不利于子公司正確規(guī)劃發(fā)展，甚至導(dǎo)致其為了取得良好考評成績而降低企業(yè)信譽。例如，集團公司對子公司績效考核設(shè)置過高的銷售增長率，不符合市場環(huán)境的情況下并不利于企業(yè)發(fā)展。

3 集團公司對子公司績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計

3.1 集團公司對子公司績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計依據(jù)

3.1.1 構(gòu)建子公司績效考核體系的原則

對子公司的工作過程與效率進行考核時，要根據(jù)實際情況運用定性和定量的辦法來確定考核指標(biāo)以及權(quán)重，從而構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。在此過程中要遵循以下四點原則：①公平、公開?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定是針對不同子公司以及子公司管理者和普通員工的，所以相關(guān)部門要認識到在相同的情況下每個子公司都是平等的，績效考核也應(yīng)當(dāng)做到公平、公正。②具備系統(tǒng)性。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時要找準(zhǔn)主要影響因素，從而確?？己酥笜?biāo)全面系統(tǒng)，集團公司績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠全面考察子公司各項工作。③具備可操作性。考核體系中的每個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)都有明確含義，方便子公司績效考核專管員理解，確保相關(guān)資料易于收集和計算，并且數(shù)據(jù)來源充足。整個績效考核指標(biāo)體系要精煉且重點突出，在能夠全面反映子公司經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，便于實際操作。④將定性和定量結(jié)合起來。要充分考慮不同考核指標(biāo)的特征，采用科學(xué)計算方式來確定權(quán)重，避免生搬硬套，以確保指標(biāo)與權(quán)重的合理性。

3.1.2 要對子公司業(yè)務(wù)與部門進行分析

集團公司人力資源管理最主要的工作就是做好工作分析，這同樣是績效考核的重要基礎(chǔ)，通過對工作分析所做的崗位說明書是設(shè)計子公司績效考核指標(biāo)的重要依據(jù)。子公司績效考核是對整個子公司團隊表現(xiàn)進行考核，其中包含眾多影響因素。根據(jù)各個子公司的特征和職責(zé)會設(shè)置不同的部門，主要有井下生產(chǎn)部門、輔助生產(chǎn)部門和機關(guān)部門。首先，井下生產(chǎn)部門有較為明確的任務(wù)、目標(biāo)和完成時限，其作用主要是產(chǎn)生效益，通常由礦里下達生產(chǎn)任務(wù)，工作具備較強的技能性，所以績效考核指標(biāo)中質(zhì)量與效益指標(biāo)所占比重比較大。其次，生產(chǎn)輔助部門主要任務(wù)是配合井下生產(chǎn)隊工作，從而更好更快地完成生產(chǎn)任務(wù),重點是按照井下生產(chǎn)隊的工作計劃來完成生產(chǎn)任務(wù)下分,而有關(guān)部門也要按照其工作的重點來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。再次,機關(guān)部門為綜合職能考評機關(guān),主要承擔(dān)給生產(chǎn)主管部門和輔助生產(chǎn)管理隊伍下達任務(wù),實施綜合考評,發(fā)揮管理督查的重要功能。最后,對子公司管理者與職工的行為表現(xiàn)進行考核，職位描述(即崗位特征)會直接影響其業(yè)績情況,這也是企業(yè)設(shè)置績效考核工作指標(biāo)的重要基礎(chǔ),所以企業(yè)要通過崗位描述來制定績效考核工作指標(biāo)。

3.2 企業(yè)設(shè)計子公司績效考核指標(biāo)體系注意的事項

子公司績效管理的重點工作就是做好關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取工作，要做好該工作需要準(zhǔn)確掌握集團公司和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)管理的關(guān)鍵之處和薄弱環(huán)節(jié)，并仔細分析界定，以此為依據(jù)設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。要確立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系需要注意以下三個事項。

3.2.1 績效考核指標(biāo)要兼顧業(yè)績指標(biāo)和個人指標(biāo)

最直接反映子公司管理者績效的就是公司業(yè)績，衡量管理者績效的實質(zhì)就是管理期間子公司價值變動情況。在選擇考核指標(biāo)時要以業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)，個人能力、素養(yǎng)和努力程度為輔助指標(biāo)，所以對子公司管理者的考核除了有業(yè)績指標(biāo)，還要有個人能力、素養(yǎng)和努力程度等指標(biāo)，并由集團公司與相關(guān)人員就這些指標(biāo)來綜合評分。

3.2.2 考核指標(biāo)要反映子公司業(yè)績與戰(zhàn)略發(fā)展方向

在設(shè)定子公司考核指標(biāo)時必須符合集團公司和子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。其一，各項績效考核指標(biāo)要有較為明確的目的以及具體的依據(jù)，只有科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系才能正確引導(dǎo)子公司發(fā)展。其二，績效考核指標(biāo)不用太多，要重實用性。指標(biāo)過多對子公司和集團公司都會成為負擔(dān)，工作難度也會隨之增加，很容易導(dǎo)致考核流于形式，不能真正發(fā)揮作用。要指導(dǎo)一個較好的指標(biāo)有時甚至能起到若干個指標(biāo)的作用，部分指標(biāo)能夠?qū)ψ庸井a(chǎn)生激勵作用，同時還可以規(guī)范管理行為。以經(jīng)濟增加值為例，該指標(biāo)既能夠衡量子公司的實際收益，也有助于子公司管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)，從而實現(xiàn)財富最大化。其三，集團公司要有針對性地對子公司設(shè)置績效考核體系，在公平、公開的基礎(chǔ)上，符合各個子公司的特征，使子公司對自身發(fā)展方向有準(zhǔn)確定位，進一步提高競爭力。

3.2.3 子公司績效考核指標(biāo)間要有合理的因果關(guān)系

所選取的考核指標(biāo)最好存在因果關(guān)系，能夠相互制衡。如果考核指標(biāo)比較單一，或者指標(biāo)間關(guān)系不夠密切，則很難有效促進業(yè)績提升，而且考核漏洞可能導(dǎo)致子公司隱瞞真實效益，進而會損害企業(yè)利益。雖然企業(yè)發(fā)展要看業(yè)績，但是集團公司長遠發(fā)展還要靠非財務(wù)性指標(biāo)，考核時兩者要兼顧，既重業(yè)務(wù)，也重結(jié)果、重過程。同時，要充分考慮子公司發(fā)展情況，從而側(cè)重不同的指標(biāo)。比如，對于成長階段的子公司，其主要問題是生產(chǎn)力、市場拓展力、業(yè)務(wù)效益的增長，所以要側(cè)重財務(wù)指標(biāo)，便于子公司成長與擴張；對于成熟期已經(jīng)平穩(wěn)發(fā)展的子公司，其應(yīng)側(cè)重內(nèi)部管理、客戶開發(fā)和滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，便于其內(nèi)部實現(xiàn)優(yōu)化管理，通過管理工作取得更好的效益。此外，當(dāng)集團公司和子公司發(fā)展比較穩(wěn)定成熟時，學(xué)習(xí)和發(fā)展等非財務(wù)成長性指標(biāo)則比較重要，這是企業(yè)發(fā)展更深層的要求。

4 集團公司對子公司績效考核指標(biāo)體系的實施步驟

4.1 構(gòu)建績效計劃

在進行績效考核前應(yīng)當(dāng)由企業(yè)與子公司共同構(gòu)建績效計劃。集團公司下達工作任務(wù)后，子公司的管理者以此為基礎(chǔ)提出業(yè)績與發(fā)展目標(biāo)、工作方案，并制定衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。隨后總公司與子公司負責(zé)人通過協(xié)商最終確定子公司績效考核所需要達成的目標(biāo)、責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)等，并簽字確認。總公司要根據(jù)歷史業(yè)績和市場形勢來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，在與子公司溝通完成確認后，派專人觀察子公司發(fā)展規(guī)劃與市場趨勢。這樣，指標(biāo)既合理，也可以對子公司進行引導(dǎo)與監(jiān)管。

4.2 實施績效計劃

績效計劃的實施離不開集團公司與子公司的共同協(xié)作，集團公司有責(zé)任在考核期內(nèi)給予子公司指導(dǎo)以及相應(yīng)的資源，檢查并督促子公司開展工作，以便幫助子公司在規(guī)定期限內(nèi)完成業(yè)績目標(biāo)。子公司則需要及時、真實地向總公司匯報工作困難、進展和成果，請求總公司提供資源或幫助。

4.3 開展績效考核

到考核期限后，子公司管理者要根據(jù)之前制訂的績效計劃來做工作總結(jié)，總公司則要對子公司責(zé)任、各項考核指標(biāo)進行確認，根據(jù)考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)來評價子公司績效。隨后總公司與子公司管理者要就考核結(jié)果、問題以及需改進完善方面進行溝通交流，從而確定子公司改進方向與目標(biāo)，提出有針對性的行動計劃，在下一階段的績效計劃中貫徹落實。

4.4 運用考核結(jié)果

企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果對子公司進行相應(yīng)激勵，從而將績效考核與管理制度有效聯(lián)系在一起。對于績效考核結(jié)果可以如此運用：①結(jié)合薪酬制度，以考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的重要依據(jù)，科學(xué)的薪酬待遇更能體現(xiàn)管理者的經(jīng)營成果和努力程度。子公司若發(fā)展前景好并且效益比較好，可以將績效收入作為主要部分，對管理者起到激勵作用；子公司效益有待提高、需要集團幫扶，則應(yīng)將基本收入作為主要部分。②以此作為工作改進和培訓(xùn)計劃調(diào)整的重要依據(jù)。③做好檔案記錄工作，從而為管理者和決策者提供參考依據(jù)，便于人事管理和正確決策。

5 結(jié)論

集團公司績效考核指標(biāo)是管理子公司的科學(xué)手段，能夠了解子公司資產(chǎn)的使用情況，并對子公司的各項經(jīng)營活動和效益進行科學(xué)、客觀的評估。所以集團公司要采取有效措施來應(yīng)對考核指標(biāo)存在的問題，結(jié)合實際科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。