國有煤炭企業(yè)精益管理研究
——以山西省某省屬國有企業(yè)為例

王 蓉

(潞安化工集團常村煤礦，山西 長治 046012)

1 理論概述

1.1 精益化管理的歷史沿革

精益化管理的核心思想是消除浪費。精益化管理的要點是排斥人治，提倡規(guī)則意識。1911年《科學管理原理》的出版代表著精益化管理由此誕生；1924年《管理會計入門》提出標準成本、預算控制和差異分析等概念；1929年世界經(jīng)濟危機爆發(fā)，在此期間銀行紛紛倒閉、產(chǎn)品積壓，大量企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)人數(shù)劇增；1933年羅斯福新政的開始，政府全面加強對經(jīng)濟的干預等一系列措施的實施下，精益化管理得以長足發(fā)展。

“精益生產(chǎn)方式，是美國麻省理工學院的研究小組在對日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進行研究之后對這種生產(chǎn)方式所賦予的名稱，實際上原來在日本并沒有這樣一種名稱?！?1)詹姆斯·P.沃麥克.改變世界的機器[M].北京：商務印書館，1999.詹姆斯·P.沃麥克教授認為：“精益生產(chǎn)是指用最小的人力、空間、時間和金錢來滿足客戶的需求，杜絕一切不合格產(chǎn)品。精益生產(chǎn)管理方式應用的空間很大，它可以應用于全世界的任何一個行業(yè)?！雹龠M入21世紀以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的加速融合，精益化理念不斷深入，被應用到醫(yī)療、建筑、電子、機械制造等領域，也印證了這句話的正確性。

“2020年11月國務院國資委下發(fā)扎實推進對標世界一流管理提升行動，要求中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)落實國企改革三年行動方案，以促進企業(yè)管理與改革創(chuàng)新良性互動，實現(xiàn)高質量發(fā)展。行動要求國有企業(yè)用3年時間基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效且具有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，以此不斷優(yōu)化提高效率，剔除低效無效環(huán)節(jié)，推動企業(yè)管理持續(xù)邁向精益化?！?2)新華網(wǎng).國資委部署扎實推進對標世界一流管理提升行動[EB/OL]. http://www.xinhuanet.com/2020-11/23/c_1126777048.htm.至此我國國有企業(yè)精益化管理正式拉開帷幕，各企業(yè)紛紛以日本豐田公司為藍本，積極探索適合本企業(yè)發(fā)展的精益管理之路。

1.2 精益管理的本質

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益管理是廣義上的精益生產(chǎn)，而精益生產(chǎn)是精益管理在生產(chǎn)管理方面的具體應用。精益生產(chǎn)的基本思想是在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。精益化管理指運用多種管理方式、手段，以社會需求為依據(jù)，充分發(fā)揮人的作用，對資源有效配置并合理利用，從而為企業(yè)謀求最大經(jīng)濟效益的新型管理方式。精益管理的核心是以市場為基礎、以客戶為中心、以結果為導向，注重產(chǎn)供銷全過程效益、效率、效能提升和工藝水平改進，持續(xù)優(yōu)化流程管理、供應鏈管理、質量管理、人力資源管理等，以最小投入創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2 C煤礦精益管理模式研究

2.1 C礦簡介

山西L集團下屬C煤礦于1995年建成投產(chǎn)，是我國首次利用世界銀行貸款建設的特大型、現(xiàn)代化礦井，核定生產(chǎn)能力800萬噸/年，設計服務年限88年，現(xiàn)有員工 7000 余人。自投產(chǎn)以來，C煤礦堅持以市場為導向，以經(jīng)濟效益為中心，以安全生產(chǎn)為基礎，實行高效集約化生產(chǎn)。近年來C礦致力于煤炭產(chǎn)業(yè)的綠色、高效、可持續(xù)發(fā)展，認真落實山西省轉型跨越發(fā)展的整體戰(zhàn)略。2021年，C煤礦大力貫徹優(yōu)化實施集團公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃目標，弘揚“價值成就你好”核心理念，以“三化一型”賦能續(xù)航，堅持錨定“化工旗艦勁旅”的時代坐標。

2.2 C煤礦推行精益管理的必要性

精益化管理是近百年不斷研究與摸索，逐步發(fā)展完善起來的，是國內(nèi)外公認的科學管理體系和管理方法。精益生產(chǎn)方式更是被現(xiàn)代企業(yè)奉為最先進、最科學、最有效的生產(chǎn)方式。煤炭作為不可再生資源，近些年環(huán)境保護的壓力及發(fā)展清潔能源的趨勢，都給煤炭企業(yè)造成了巨大的壓力，為應對市場經(jīng)濟形勢的不確定性，C煤礦急需引入科學的生產(chǎn)管理方式，用以指導管理觀念的轉變，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低各種不確定因素對企業(yè)發(fā)展的影響，使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

2.3 C煤礦精益管理基本構架

C煤礦精益管理構架為精益改善項目和算賬文化，以精益思想推動算賬文化，兩者相輔相成，通過月度、季度、半年和全年評比，以績效工資形式予以兌現(xiàn)。

2.3.1 開展精益改善項目

《豐田失敗學》里將“問題或錯誤”理解為能夠讓人更好地完成工作的“改善的種子”。改善是“一種企業(yè)經(jīng)營的理念，指工作實踐及個人效率等的持續(xù)改進?！?3)今井正明.現(xiàn)場改善低成本管理方法的常識[M].周健，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2016.改善的目標是改進，消除管理中的浪費現(xiàn)象，識別管理中的堵點及難點問題。當前C煤礦精益改善項目來源共有六個入口，其中“員工提案”數(shù)占總項目數(shù)的比例最高。員工提案堅持以人為導向，主張由員工的積極參與來提升本企業(yè)的效益。精益改善按照“誰提案、誰實施、誰受益、誰獎勵”的原則，從過程和效果兩個維度對項目的實施者進行獎勵，其主要流程包括提案征集、項目改善與成果固化三個階段。

精益管理是體系化與系統(tǒng)化的制度建設，必須以有效的組織體系保障其推進與落地。C煤礦精益改善由上至下共設立四級管理機構，分別為精益管理領導組、精益管理推進辦公室、系統(tǒng)推進小組、各科及隊組。其中精益管理領導組和精益管理推進辦公室負責全礦精益工作的決策、資源調(diào)配及相關制度的制定；根據(jù)業(yè)務職能范圍，C煤礦共分九個精益系統(tǒng)推進小組，分別負責系統(tǒng)內(nèi)改善項目的審核、檢查指導、項目驗收與推廣等工作；各科及隊組則負責處置有能力自行改善的項目。項目立項經(jīng)過改善后，為將優(yōu)秀精益改善成果固化推廣，激發(fā)全員參與的積極性，各系統(tǒng)推進組將利用各種平臺定期召開推廣發(fā)布會，跟蹤項目推廣情況，持續(xù)提高改善成果輻射范圍，保證改善成果的穩(wěn)定性，并對推進工作進行總結。

2.3.2 推行算賬文化

2021年年初，C煤礦開始貫徹執(zhí)行集團公司算賬文化。算賬文化的目的是進一步壓縮成本，明確“省下的就是賺下的”思想理念，營造“人人都要創(chuàng)造價值，從生產(chǎn)者向經(jīng)營者轉變”的企業(yè)氛圍。推行算賬文化首先要突出價值思維和效益導向，培養(yǎng)管理人員算賬思維，思想上建立算賬意識；其次提升管理人員算賬技能以及基層員工的執(zhí)行力，促進全員“會算賬”，建立固化完善的培訓制度，并逐步完善管理工具及運行機制。

2021年年初C煤礦對往年經(jīng)營工作進行總結分析，并出臺新的經(jīng)營管控管理辦法，為有效控制成本投入，對各項考核指標全面分解，細化至科隊、班組甚至個人。經(jīng)營管控單位將全礦各指標承包單位按月設立經(jīng)營指標，實行“月考核、季兌現(xiàn)、年終算總賬”的考核辦法，以控制材料消耗、提高計劃準確率、降低成本投入，層層傳遞壓力，形成“以真金白銀論英雄”的價值理念；同時逐步完善、規(guī)范所有單項、單筆項目實施管控流程，所有單項費用在使用前，必須對其實施必要性、項目費用結構進行“算賬”，分析各項結構費用增效點或可降空間、算清楚項目實施成本；在實施過程中，定期進行階段性工作評價，分析查找浪費、效率低下等各方面短板，進行精益改善。

2.4 階段性成果

(1)截至2021年6月15日，C煤礦精益改善項目共計246項，其中突破型48項，提升型74項，改進型124項，已經(jīng)完成166項，其余77項正在有序推進。其中，供應部壓降庫存項目，已經(jīng)累計完成壓降庫存1008.81萬元，提前五個月超額完成壓降870萬元的預期目標。供應部每周及時公布庫存明細，使隊組第一時間了解庫存情況，實現(xiàn)了庫存信息透明化；此外供應部共享的庫存物資，遵循供需供急原則，對于急需的隊組在領取物資時，只需要填寫一份臨時領料單，經(jīng)供應部負責人簽章后便可領取使用。該項目通過庫存物資的宏觀調(diào)控，改變了以往隊組“各自為戰(zhàn)”的物資使用模式，將庫存物資共享，庫存物資得到合理有效的利用，實現(xiàn)了同類物資材料共存共用。

(2)代表性降本增效項目洗煤廠精煤回收率提高到72%。C煤礦洗煤廠首先通過優(yōu)化工序流程與技術創(chuàng)新，提高了設備綜合運行效率，將每天洗選系統(tǒng)檢修時間控制在4小時以內(nèi)，保證原煤入洗量不低于每小時600噸；其次，保障倉位和原煤入洗量，推行TPM管理，做好全員維保、控制設備事故率，對重介系統(tǒng)和密度控制系統(tǒng)進行改造，在保證精煤質量的前提下，提高分選精度。2021年1—6月洗煤廠共計完成精煤產(chǎn)量116.5639萬噸，同比2020年增長8676噸，精煤回收率提高了3.85%，按精煤回收率提高1個百分點，增加收益2.6萬元計算，2021年上半年生產(chǎn)181天核算，該項目共計增加收益1811萬元。

(3)已構建全員“算賬”工作體系，完善全面預算機制，通過“干前算、干中算、干后算”，在全礦形成“人人為成本而算，個個為效益而干”的良好氛圍。通過推行新的績效工資管理辦法，激勵全員把“一切成本皆可降”的理念落實到實際工作中。全礦員工接受打破常規(guī)，轉變思想，在工作中挑毛病找差距，思想意識有了根本性轉變，員工已基本具備主動算賬意識。

2021年年初全面實行線上采購，所有物資采購一律通過煤婆網(wǎng)、蘇寧易購、京東商城線上采購，采購流程更加公開化、透明化，采購成本不斷降低，截至2021年6月底，非生產(chǎn)物資經(jīng)線上采購就已累計節(jié)約183.04萬元。新制定的全面預算管理體系，不僅完善了各級單位責權利匹配機制，更加突出強化績效考核導向，細化責任體系和結果檢查跟蹤體系，實現(xiàn)了日清日結的管理模式。

2.5 不足之處

(1)沒有完全處理好精益管理與基礎管理的關系。C煤礦目前運行多種管理制度，除文章所述之外，還包括6S管理、黨委績效管理、內(nèi)部市場化管理。多種管理模式并存雖相輔相成，卻也造成管理體制條塊分割，不能通盤考慮，再加上基層單位執(zhí)行不到位和理解存在偏差，致使部分管理工作不但沒有達到預期效果，反而一定程度上加重了基層單位的負擔。部分單位為算賬而算賬、為精益而精益的現(xiàn)象屢見不鮮。在精益改善項目開展了一段時間后，絕大多數(shù)單位的提案數(shù)量已經(jīng)越過波峰，進入波谷階段，提案數(shù)量與質量均急劇下降。部分員工為追求更高的精益績效工資而開始采取“投機”措施，如跨部門搜集提案，非但沒有實現(xiàn)激勵目的，甚至與精益初衷背道而馳。

(2)從C煤礦現(xiàn)階段的精益管理工作開展情況來看，精益改善與算賬文化存在融合度不足情況。具體表現(xiàn)在：兩項工作的目的都是提高效率減少浪費，一個精益改善項目必定涉及企業(yè)降本增效，在精益改善過程中必定運用算賬工具，原先只需要上報一次的項目，現(xiàn)在卻要上報多個不同所屬部門，不僅沒有實現(xiàn)精益管理，同樣在一定程度上造成了管理的重復與浪費。此外，在推進精益生產(chǎn)管理中單純地進行工具方法的學習而忽視理論指導實踐，不但會加重員工負擔，還會使精益管理流于形式。精益改善項目與算賬文化是相輔相成的，兩者互為依托，以精益思想指導算賬文化，才能更好地促進C煤礦精益管理工作的開展。

(3)歷史經(jīng)驗表明，精益管理是一個長期的過程，精益管理的推行遠比想象的復雜和困難?！柏S田公司經(jīng)過漫長的精益改善之路才取得今天的成果，是在總結無數(shù)次的失敗經(jīng)驗中逐漸形成的，其精益生產(chǎn)方式在20世紀80年代采用強壓式推進，曾被工人強力抵制。在認識到工人主動性的重要性后，將改善成果與職工掛鉤，通過物質與精神雙重獎勵使員工產(chǎn)生歸屬感，員工自主改善的動力由此形成，精益改善的長效機制才開始進入良性循環(huán)。”[4]日本企業(yè)的經(jīng)營者認為即使員工所提的建議再小，也是值得鼓勵的，原因在于經(jīng)營者們并沒有期望從每條建議中都獲得經(jīng)濟效益，他們認為培養(yǎng)有改善思維和自我約束力的員工，才是提案建議的主要目標。對于剛剛推行精益管理的企業(yè)而言，切不可急功近利，一味追求經(jīng)濟效益，否則欲速則不達。

3 結論

精益管理不是單純的工具方法，而是一種軟實力、一種思維方式轉變的改革，各企業(yè)必須結合自身行業(yè)與管理特點找出適合自己的切入口，深厲淺揭、在吸取優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的同時，避免生搬硬套。任何成功的管理方式都不是一蹴而就的，改革之路任重而道遠，改革的方式也需循序漸進，C煤礦的精益管理也必將在推進中逐步完善，探索出一條適合本企業(yè)生存發(fā)展的精益管理之路。