高管知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響

王宛秋，李曉意，綦 萌，董玉杰

（北京工業(yè)大學 經(jīng)濟與管理學院，北京 100124）

一、引 言

跨界技術(shù)并購作為企業(yè)跨越原有知識邊界獲取異質(zhì)性創(chuàng)新資源的重要途徑，能夠促進企業(yè)跨界創(chuàng)新、融合發(fā)展等戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根據(jù)BCG 發(fā)布的《技術(shù)并購引領全球浪潮》報告，近年來，技術(shù)并購的交易量持續(xù)增加，非技術(shù)行業(yè)買方的比例迅速上升。作為以獲得不同于現(xiàn)有技術(shù)或行業(yè)領域的“界外”技術(shù)知識為動因的并購形式［1］，跨界技術(shù)并購為企業(yè)跨界獲得異質(zhì)性技術(shù)、拓寬技術(shù)寬度、建立新技術(shù)優(yōu)勢、尋找新發(fā)展方向帶來了廣闊的空間［2］，但同時也使企業(yè)面臨著跨界知識和資源整合效率低、人員整合難度大等諸多難題，為并購創(chuàng)新績效的提升帶來不確定性。相較于一般并購和其他管理活動，跨界技術(shù)并購所獨有的多界知識融合特征對高管之間的知識交流和合作提出了更高的要求。在此背景下，如何通過優(yōu)化高管團隊結(jié)構(gòu)和管理提升跨界融合創(chuàng)新效率成為理論和實證研究重點。

現(xiàn)實中，高管通常基于認知、經(jīng)驗等屬性的認同感和價值感，將自己和他人劃分到不同子團隊之中［3］，而且，中國固有的“圈層”文化使這一現(xiàn)象更為突出。Lau 和Murnighan 將這種根據(jù)成員多屬性把團隊劃分成多個內(nèi)部同質(zhì)而彼此異質(zhì)的子團隊的分割線稱為團隊斷裂帶［4］。根據(jù)任務工作網(wǎng)絡理論，子團隊是任務工作和團隊互動的重要模式，在任務和目標的達成中發(fā)揮重要作用［5］。因此，團隊斷裂帶所帶來的子團隊間異質(zhì)性和子團隊內(nèi)部的聚合，以及由此引發(fā)不同成員間的交互作用，對團隊行為及團隊結(jié)果具有很強的解釋效力［6］?，F(xiàn)有關(guān)于團隊斷裂帶對企業(yè)風險［6］、企業(yè)創(chuàng)新［7，8］以及跨國并購［9］的影響研究也證實了這一點?？缃缂夹g(shù)并購作為企業(yè)間知識融合的新現(xiàn)象，高管們不僅存在著主并身份與被并身份之間的對比，而且存在著更為突出的產(chǎn)業(yè)或技術(shù)領域的經(jīng)驗和知識方面的差別，使得基于知識的子團隊聚合現(xiàn)象變得尤為突出。高管成員通過子團隊身份將自己的知識背景“同質(zhì)化”，一方面滿足自身獲取專業(yè)“圈子”的需要［10］，另一方面由于受到“圈層”文化的慣性，影響子團隊內(nèi)外之間交流與合作的方式和效率，從而對跨界技術(shù)并購的技術(shù)整合產(chǎn)生影響，但現(xiàn)有文獻對此尚未涉足。因此，本研究將聚焦高管成員間基于知識的聚合屬性，探索知識斷裂帶對企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新融合的可能影響。

知識斷裂帶突出不同子團隊之間的對比，在拓展知識廣度和深度的同時，也存在著內(nèi)部協(xié)作的不確定性和沖突性［11］。那么，如何充分發(fā)揮團隊知識斷裂帶的積極作用成為優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)、破除子團隊隔閡的關(guān)鍵所在。任務工作網(wǎng)絡理論指出，團隊成員作為任務工作網(wǎng)絡中的節(jié)點，根據(jù)相關(guān)同質(zhì)性和異質(zhì)性，形成不同的網(wǎng)絡集群，而位于網(wǎng)絡中心的領導者，扮演著協(xié)調(diào)不同網(wǎng)絡集群關(guān)系、優(yōu)化網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的角色［5］。作為高管團隊的核心領導者，董事長影響著團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部資源獲取，是聯(lián)結(jié)企業(yè)內(nèi)、外部的關(guān)鍵所在。以往對董事長在團隊協(xié)調(diào)中的作用研究，多是聚焦于其“界內(nèi)”特質(zhì)，如CEOTMT任期交疊與相似交互［12］、CEO的社會相似性對于團隊協(xié)作的影響［13］，尚缺乏“界外”經(jīng)驗視角的領導力研究。然而，與傳統(tǒng)團隊管理相比，跨界團隊面臨多樣且復雜的協(xié)作問題，更加依賴于領導的“界外”經(jīng)歷和資源。因此，本研究聚焦董事長跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本，揭示董事長對知識斷裂帶和跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的關(guān)系。此外，雖然董事長不同特征和經(jīng)歷將會影響高管團隊行為，但這種影響過程或影響程度又因董事長和CEO 是否兩職合一而又有所差異，最終使得董事長的跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本在高管知識斷裂帶中發(fā)揮差異性的影響效應。為呼應并延伸這一觀點，本研究將從領導權(quán)力結(jié)構(gòu)這一視角，進一步剖析董事長的跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本特征，以及在高管知識斷裂帶影響企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新過程中所扮演的角色。

綜上所述，本文基于任務工作網(wǎng)絡理論，從團隊內(nèi)部知識邊界整合和董事長“界外”知識獲取角度出發(fā)，探索高管知識斷裂帶對企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響，并在此基礎上，探索董事長跨界經(jīng)歷、社會網(wǎng)絡資本對兩者關(guān)系的一次調(diào)節(jié)作用，以及董事長和CEO 兩職合一的二次調(diào)節(jié)效應。一方面，本研究在知識融合的任務背景下，拓展知識斷裂帶作用研究，為企業(yè)基于提高并購整合效率和跨界創(chuàng)新績效的高管團隊結(jié)構(gòu)優(yōu)化和高管成員培養(yǎng)提供可行建議；另一方面，從圈子屬性的角度細化圈子現(xiàn)象研究，為合理引導“圈層”文化提供經(jīng)驗證據(jù)。

二、理論分析和研究假設

（一）任務工作網(wǎng)絡理論與跨界技術(shù)并購的高管團隊合作

根據(jù)任務工作網(wǎng)絡理論，在任務執(zhí)行過程中，團隊成員基于共同目標和任務互動會形成關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡。該理論包含子團隊特征、中心性、關(guān)聯(lián)性三部分內(nèi)容［14］。首先，子團隊是指根據(jù)不同劃分標準，成員自發(fā)性對團隊內(nèi)部的劃分，它是任務工作和團隊互動的重要模式，通常子團隊內(nèi)部聯(lián)系緊密而子團隊之間聯(lián)系疏遠。其次，中心性是指由于個體在團隊網(wǎng)絡中所處的位置有所差異，所掌握的資源和信息有異。占據(jù)關(guān)鍵網(wǎng)絡位置的成員，能夠與任務網(wǎng)絡中的每個成員發(fā)生連接，并且擁有較多的信息和資源，而處于團隊聯(lián)系劣勢地位的“外圍”成員則相反。最后，關(guān)聯(lián)性是指團隊網(wǎng)絡中成員之間的緊密聯(lián)系度，達到組織目標并完成任務工作離不開網(wǎng)絡中成員之間的相互關(guān)聯(lián)［5］。

跨界成長戰(zhàn)略中，高管團隊以創(chuàng)新資源的跨界融合為共同目標和任務工作［15］。在對“界外”技術(shù)目標搜尋過程中，企業(yè)會接觸各種各樣的全新知識和技術(shù)，面對這一任務，需要高管團隊根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃展開全面協(xié)商，以判斷并選擇最佳技術(shù)并購標的［16］。當跨界技術(shù)并購完成后，如何將異質(zhì)性技術(shù)資源加以整合創(chuàng)造全新組合，成為高管團隊需要迫切解決的問題。此外，為幫助企業(yè)快速實現(xiàn)跨界創(chuàng)新發(fā)展的目標，需要整合者與其他成員建立連接，而處于高管團隊核心位置的董事長掌握較多資源，與高管成員擁有最密集的連接點，最有可能有效地整合高管團隊信息。因此，本研究將基于任務工作網(wǎng)絡理論，對高管團隊斷裂帶和董事長在跨界技術(shù)并購中的互動和行為整合方式進行探索。

（二）高管知識斷裂帶與跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效

跨界技術(shù)并購旨在打破企業(yè)固有技術(shù)邊界，從不同技術(shù)領域汲取新技術(shù)知識，在技術(shù)融合的基礎上，尋求創(chuàng)新突破［1］。跨界技術(shù)并購后，企業(yè)往往基于原有和“界外”新技術(shù)資源進行融合式創(chuàng)新，從而獲得從產(chǎn)品到服務、從形式到實質(zhì)性技術(shù)等多層次多維度的跨界創(chuàng)新產(chǎn)出。高管團隊作為企業(yè)的管理核心，擔任著戰(zhàn)略決策等重大職責，影響企業(yè)發(fā)展方向［12］。在跨界技術(shù)并購過程中，高管團隊肩負著選擇合適的目標企業(yè)、整合吸收“界外”資源的重大使命。而高管子團隊作為異質(zhì)性資源、信息的重要載體，彼此間不斷地磨合，影響著企業(yè)的創(chuàng)新績效水平［17］。任務工作網(wǎng)絡理論認為，子團隊代表了任務工作和團隊互動的重要模式。企業(yè)戰(zhàn)略任務的專業(yè)化，使得團隊高度依賴于團隊成員的專業(yè)知識［5］，而高管子團隊間的互動過程能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部專業(yè)知識和信息共享［12］?，F(xiàn)實中，人們往往會因為共同的經(jīng)驗、技能、學識等自動聚合成“小團體”，在企業(yè)內(nèi)部，高管成員也會因信息、經(jīng)驗和專長等知識屬性特征的相似性而形成非正式的子團隊。這種由成員的知識屬性而將高管團隊分割為不同子團隊的假想分割線，稱為高管知識斷裂帶［12］。高管知識斷裂帶的存在，一方面帶來具有相同知識背景的高管更為順暢和頻繁的交流；另一方面也促進高管團隊在執(zhí)行創(chuàng)新任務過程中的多元思考和判斷，避免單一思維的產(chǎn)生［18］?？缃缂夹g(shù)并購創(chuàng)新績效的實現(xiàn)，離不開對原技術(shù)領域和新技術(shù)領域信息進行“廣化”和“深化”處理［1］。在強知識斷裂帶背景下，高管團隊內(nèi)部構(gòu)建出一種多元交叉的團隊結(jié)構(gòu)，使得不同子團隊之間擁有各自特有的專長領域，增加了對不同技術(shù)領域信息處理的“廣度”。與此同時，子團隊內(nèi)部成員知識領域的相近性，使得成員之間聯(lián)系緊密、交流頻繁［19］。針對技術(shù)并購后獲取的知識和信息，高管子團隊內(nèi)部成員往往能夠“群策群力”，開誠布公地分享觀點、就任務細節(jié)深入探討［18］，加強團隊成員對跨界創(chuàng)新戰(zhàn)略認識和理解的“深度”，改善了資源利用效率，提高了創(chuàng)新效率和質(zhì)量。

與此相反，在弱知識斷裂帶環(huán)境下，雖然團隊成員之間建立了廣泛的互動，但同時也造成了“信息冗余”的可能性，增加了時間和精力的額外投入，為信息分配、協(xié)調(diào)等處理過程增添壓力［20］。并且，弱知識斷裂帶削減了子團隊的支持和引導功能，個體成員因缺少同伴的支持而“各自為政”，這不僅會造成“免費搭車”“重復行動”和資源浪費，還會造成個別成員在決策討論中“羞于啟齒”，不利于跨界融合創(chuàng)新的開展。因此，本文提出假設1。

H1：高管知識斷裂帶對企業(yè)跨界技術(shù)并購的創(chuàng)新績效具有正向作用。

（三）董事長跨界經(jīng)歷的一次調(diào)節(jié)作用

董事長的跨界經(jīng)歷是指董事長在多種行業(yè)、多個企業(yè)和多個地域等多“界”的職業(yè)過往，這些經(jīng)歷使董事長對各“界”的資源特征和運作方式具有更開闊的眼界和更深刻的理解。任務工作網(wǎng)絡理論的中心性觀點認為，團隊領導者占據(jù)團隊交流網(wǎng)絡的中心位置，其行為對于高管團隊的運轉(zhuǎn)具有重大影響［5］。企業(yè)跨界技術(shù)并購這一創(chuàng)新行為具有高度資源依賴性，離不開高管子團隊之間的共同合作，而處于網(wǎng)絡核心位置的董事長充當著子團隊的“粘合劑”。具有豐富的跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨地域等跨界經(jīng)歷的董事長，形成了較系統(tǒng)的知識體系和多層面的認知，使其不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)跨界資源的可能性［21］，還能夠快速捕捉不同知識子團隊提供的獨特信息價值［22］，“博采眾長”并有效學習和利用新信息［23］，加強跨子團隊之間交流與互動頻率，有利于增強彼此之間的關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮知識斷裂帶的積極作用。與此同時，具有豐富跨界經(jīng)歷的董事長所形成的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，將會產(chǎn)生“遷移效應”［24］。當董事長與各知識子團隊互動時，除了幫助不同知識子團隊提高對相關(guān)“界外”技術(shù)標的了解的全面性，緩解時間和精力的過度損耗以外［5］，也避免了他們在執(zhí)行跨界任務中造成的矛盾和摩擦，減輕了情感壓力［12］，有助于緩解知識斷裂帶的消極作用。此外，在跨界技術(shù)并購過程中，技術(shù)趨勢的不確定性和跨專業(yè)知識整合的風險性，往往需要企業(yè)突破原有知識體系，缺乏跨界經(jīng)歷的董事長難以有效檢索、整合不同子團隊的差異化信息，只能依據(jù)已有知識和資源進行決策［23］，從而不利于做出科學合理判斷，增加了“幫倒忙”的風險性，減弱了知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的正向效應。因此，本文提出假設2。

H2：董事長跨界經(jīng)歷對高管知識斷裂帶與企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

（四）董事長社會網(wǎng)絡資本的一次調(diào)節(jié)作用

社會網(wǎng)絡資本是指社會資本蘊含在各種關(guān)系網(wǎng)絡之中，并具有通過關(guān)系網(wǎng)絡借用資源的能力［25］。董事長所擁有的社會資本構(gòu)成有價值的組織資源［26］，往往是專有、獨特、難以替代的［27］。社會網(wǎng)絡資本越豐富，越能代表董事長建立了密集且多維的外部關(guān)系網(wǎng)絡，這不僅能夠幫助團隊更好地識別和理解企業(yè)跨界“變革”所面臨的客觀環(huán)境，還可以協(xié)調(diào)網(wǎng)絡內(nèi)部知識子團隊的活動［28］，凝聚子團隊力量，避免過度分化。根據(jù)任務工作網(wǎng)絡理論，高管團隊在任務執(zhí)行過程中，形成子團隊形式的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，具有較高封閉性［5］，團隊成員的認知態(tài)度和行為方式會受到子團隊網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的影響、被子團隊網(wǎng)絡規(guī)范限制。但是，處于團隊中心位置的董事長，其豐富的社會網(wǎng)絡資本，有助于打破子團隊之間的界限，增強團隊成員之間的信任［5］，建立資源和信息共享機制，拓寬團隊獲取知識和信息的來源渠道，提高跨界信息的全面性和質(zhì)量性［29］，并降低跨界創(chuàng)新風險，促進知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效積極作用的發(fā)揮。此外，由于跨界技術(shù)并購不確定性高、風險性大，更需要非正式的社會網(wǎng)絡關(guān)系所提供的包括資金、技術(shù)、信息、政策等在內(nèi)的網(wǎng)絡資源。而當董事長的社會網(wǎng)絡資本少時，無法為高管團隊的發(fā)展提供足夠的網(wǎng)絡資源支持［27］，使其面臨資源約束［24］，這無形中增加了知識子團隊的壓力，降低了資源配置和整合效率，不利于企業(yè)跨界創(chuàng)新。因此，本文提出假設3。

H3：董事長社會網(wǎng)絡資本對高管知識斷裂帶與企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

（五）兩職合一的二次調(diào)節(jié)作用

當董事長兼任CEO 時，董事長具有較大的權(quán)威，加深了其在高管團隊中的控制權(quán)、話語權(quán)和影響力，并對高管團隊起作用的方式和范圍有更重要的影響［9］。若具有豐富跨界經(jīng)歷的董事長，同時兼任CEO，那么更有利于將由跨界經(jīng)歷所形成的多樣認知、知識體系、管理經(jīng)驗應用到高管團隊內(nèi)部，對企業(yè)跨界技術(shù)并購等在內(nèi)的戰(zhàn)略變革和組織創(chuàng)新行為產(chǎn)生更重要的影響。同時，兩職合一的董事長所擁有的豐富的社會網(wǎng)絡資本，能夠在幫助高管團隊識別和理解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之后，更加高效地協(xié)調(diào)高管知識子團隊的活動，幫助實現(xiàn)行動統(tǒng)一［30］，并借助其所具有的內(nèi)外部網(wǎng)絡資源，高效地做出創(chuàng)新決策，緩解知識子團隊的壓力和負擔。相較而言，倘若董事長和CEO 兩職分離，董事長的權(quán)利較為分散，并受到CEO 的制約和監(jiān)督［31］，弱化了其對高管團隊的影響和控制力度，使得具有豐富跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本的董事長，作用于高管知識子團隊的效應受到限制。此外，當董事長和CEO由兩個不同的人擔任時，延伸了與高管團隊之間溝通和交流的作用鏈條［32］，這在增加與高管團隊溝通成本的同時，也降低了整個團隊執(zhí)行決策的行動效率，容易錯過最佳創(chuàng)新時機。因此，本文提出假設4a和假設4b。

H4a：當董事長兼任CEO 時，董事長跨界經(jīng)歷對高管知識斷裂帶與企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有更加顯著的正向調(diào)節(jié)作用；

H4b：當董事長兼任CEO 時，董事長社會網(wǎng)絡資本對高管知識斷裂帶與企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有更加顯著的正向調(diào)節(jié)作用。

綜上，本文概念模型如圖1所示。

圖1 概念模型

三、研究設計

（一）樣本選擇

本文以“是否以獲取技術(shù)或者創(chuàng)新資源為并購動機”來確定一起并購是否是技術(shù)并購，并在此基礎上，采用二階段判斷法確定一起技術(shù)并購是否是跨界技術(shù)并購。首先，判斷是否處于不同的技術(shù)或產(chǎn)品領域，主要有三種情形：①并購公告中，明確表明目標公司產(chǎn)品、技術(shù)或所處行業(yè)與主并企業(yè)存在差異；②公告中雖沒有說明上述差異，但是雙方業(yè)務經(jīng)營范圍、技術(shù)支撐屬于不同技術(shù)領域；③當上述內(nèi)容均不明確時，并購雙方擁有最多數(shù)量的主分類號不同。然后，判斷這起并購是否是為了跨界發(fā)展，具體來說：①主并企業(yè)意圖快速步入目標公司的技術(shù)領域；②為將現(xiàn)有技術(shù)與目標企業(yè)技術(shù)融合，對原有產(chǎn)品進行升級，或進入全新領域。

基于此，以2007 年1 月1 日至2018 年12 月31日A股市場所發(fā)生的全部并購事件為初始樣本，在篩選出主并企業(yè)財務、高管相關(guān)信息披露完整的跨界技術(shù)并購事件后，進一步剔除：①交易未完成的并購事件；②被并企業(yè)在首次公告日之前無專利的并購事件。按照上述標準篩選后，最終得到88 個有效樣本。

（二）數(shù)據(jù)來源

研究數(shù)據(jù)來自多個渠道：高管數(shù)據(jù)來源于上市公司年報，并從新浪財經(jīng)、巨潮資訊等網(wǎng)站上手工整理和補充了相關(guān)信息披露不完整的部分；專利數(shù)據(jù)來源于國家知識產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站；財務數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫；市場化程度來源于樊綱等的《中國市場化指數(shù)》。

（三）變量定義與測量

1.因變量：跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效（Pat）

跨界技術(shù)并購后，企業(yè)在對技術(shù)、知識和資源的多界融合中，會出現(xiàn)多維度、多形式、多層次的融合式創(chuàng)新［33］，進而可能外化為發(fā)明型專利、實用新型專利和外觀設計型專利等多種形式的創(chuàng)新產(chǎn)出。因此，本研究以全部專利申請量測度創(chuàng)新績效，以全面反映企業(yè)跨界技術(shù)并購后的創(chuàng)新成果。同時，考慮團隊內(nèi)部互動過程對企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響存在滯后效應，但如果滯后時間過長，其他因素對創(chuàng)新績效影響過大，難以證明是由跨界技術(shù)并購所帶來的影響。由于跨界技術(shù)并購后的創(chuàng)新往往建立在現(xiàn)有技術(shù)融合和再利用基礎上，創(chuàng)新產(chǎn)出速度較快，因此，選擇一年作為創(chuàng)新績效的滯后期。綜上所述，本文采用滯后一年的三類專利申請總和表征企業(yè)創(chuàng)新績效。

2.自變量：高管知識斷裂帶（Faultline）

高管知識斷裂帶的測度中，首先界定納入觀察的高管范圍，然后確定知識斷裂帶的測量維度，最后采用ASW法計算高管知識斷裂帶。具體如下：

（1）高管范圍的界定。高管包括所有具有決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的董事、獨立董事、監(jiān)事以及高級管理人員。根據(jù)上市公司年報對管理層的披露要求和國泰君安數(shù)據(jù)庫的分類標準，將董事會成員、監(jiān)事會成員和高級管理人員認定為高管團隊成員，主要包括董事長、董事、獨立董事、監(jiān)事長、監(jiān)事、總經(jīng)理、總裁、副總經(jīng)理、副總裁、技術(shù)經(jīng)理、財務經(jīng)理、總工程師、董事會秘書等。

（2）知識斷裂帶的測量維度。教育背景和工作經(jīng)歷代表一個人的主要知識來源，因此，借鑒Hutzschenreuter和Bezrukova的方法，通過教育背景和工作經(jīng)歷兩個維度測量高管知識斷裂帶強度［11，20］。教育背景是一個認知屬性特征，它影響團隊知識識別、獲取、整合與利用的方法和過程［19］。工作經(jīng)歷同樣對成員具有重要意義，相近的工作經(jīng)歷使成員之間互有交叉，增加彼此“抱團”的可能性。本文以統(tǒng)計時期高管取得的最高學歷來衡量教育背景，采用4點算法編碼：本科以下=1，本科=2，碩士=3，博士及以上=4。工作經(jīng)歷則根據(jù)高管自工作以來所在行業(yè)或者企業(yè)的任職經(jīng)歷進行劃分：僅有單一企業(yè)任職經(jīng)歷=1，具有跨企業(yè)但單一行業(yè)的任職經(jīng)歷=2，具有跨行業(yè)的任職經(jīng)歷=3。

（3）知識斷裂帶的計算方法。本研究借鑒平均輪廓寬度法（Average Silhouette Widths，也稱ASW方法）計算高管知識斷裂帶。ASW 方法在關(guān)注子團隊內(nèi)相似性的同時，也關(guān)注子團隊間的差異性，并以聚合方式對團隊進行分類。首先，將團隊內(nèi)所有成員各自歸為一類，然后，計算兩兩之間的歐式距離，構(gòu)成距離矩陣，并根據(jù)不同方案進行組合，直到所有成員都屬于同一個集群［34］。這一方法能夠達到最優(yōu)聚合效果，掌握子團隊內(nèi)的同質(zhì)性變化，并準確反映子團隊數(shù)量。具體表達式如公式（1）所示。

其中：ai表示成員i與子團隊A中的其他成員差異程度的均值；bi指的是成員i與子團隊B中的其他成員差異程度的均值。個體輪廓寬度（silhouette widths）的取值在-1～1之間；當結(jié)果為正時，該子團隊聚合強度大于其他子團隊；結(jié)果為負時，該子團隊聚合強度小于其他子團隊。

3.一次調(diào)節(jié)變量

（1）董事長跨界經(jīng)歷（Ceri）。本文借鑒并修改何瑛等人的研究方法，從董事長的跨行業(yè)經(jīng)歷、跨企業(yè)經(jīng)歷和跨地域經(jīng)歷等三個維度衡量董事長的跨界經(jīng)歷［24］。具體而言，按照董事長具有的跨行業(yè)工作經(jīng)歷次數(shù)，對跨行業(yè)維度進行賦值；按照董事長具有的跨企業(yè)工作經(jīng)歷次數(shù)，對跨企業(yè)維度進行賦值；按照董事長曾有的海外工作經(jīng)歷或求學次數(shù)，對跨地域經(jīng)歷進行賦值。然后，利用因子分析方法對董事長的跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨地域三個維度的數(shù)據(jù)進行提煉，通過設置所提取的因子個數(shù)為3，而后，將其與所對應的方差貢獻率相乘再加總之后，衡量董事長跨界經(jīng)歷豐富程度，該值越大，說明董事長的跨界經(jīng)歷越豐富。

（2）董事長社會網(wǎng)絡資本（Nw）。依據(jù)張敏等的做法，從金融關(guān)系、市場關(guān)系、協(xié)會關(guān)系、校友關(guān)系、政治關(guān)系、網(wǎng)絡聲譽和網(wǎng)絡積累七個維度衡量董事長的社會網(wǎng)絡資本［35］。如果董事長曾在金融部門工作，則其金融關(guān)系賦值為1，否則為0；如果其曾任職的企業(yè)數(shù)量高于高管團隊均值，則其市場關(guān)系賦值為1，否則為0；如果其曾加入行業(yè)協(xié)會，則其協(xié)會關(guān)系賦值為1，否則為0；如果其有過MBA或EMBA經(jīng)歷，則其校友關(guān)系賦值為1，否則為0；如果其曾任人大代表或有政府部門工作經(jīng)歷，則其政治關(guān)系賦值為1，否則為0；如果其曾獲得過社會榮譽稱號或嘉獎，則其網(wǎng)絡聲譽賦值為1，否則為0；如果其年齡超過樣本均值，則其網(wǎng)絡積累賦值為1，否則為0。最后，將這七個維度的得分加和，得到董事長社會網(wǎng)絡資本豐富度，分值越接近7，證明董事長的社會關(guān)系網(wǎng)絡豐富度越高。

4.二次調(diào)節(jié)變量：兩職合一（Duality）

與現(xiàn)有文獻相一致，當企業(yè)董事長兼任CEO時，該變量賦值為1，否則為0［30］。

5.控制變量

根據(jù)已有相關(guān)研究，本文控制了研發(fā)合作、女性高管占比、企業(yè)成長性、高管團隊規(guī)模、企業(yè)市場價值、企業(yè)盈利能力、市場化程度對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響，并控制年度和行業(yè)的固定效應。

（1）研發(fā)合作（Cooperation）。表示企業(yè)通過與組織外部機構(gòu)進行研發(fā)合作以提升對外界技術(shù)的整合、吸收能力。借鑒王宛秋等人的研究，采用企業(yè)擁有以及與大學、其他企業(yè)聯(lián)合實驗室的數(shù)量來衡量［1］。

（2）市場化程度（Market）。該指標反映我國不同地區(qū)的市場發(fā)育成熟度，主要由政府與市場的關(guān)系、非國有經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)品市場的發(fā)育程度、要素市場的發(fā)育程度、市場中介組織發(fā)育和法律制度環(huán)境等五個方面的指標綜合構(gòu)建而成。市場化程度意味著企業(yè)的市場環(huán)境是否信息透明，從而影響企業(yè)跨界技術(shù)并購行為［33］。借鑒王小魯?shù)鹊摹吨袊质》菔袌龌笖?shù)報告》來衡量企業(yè)所在地的市場化程度。該指數(shù)越大，說明企業(yè)所在地的市場化程度越高。

（3）女性高管占比（W-Tmt）。高階理論為研究高管性別對企業(yè)績效的影響提供了理論基礎［36］，女性高管善于溝通、更加親切、樂于奉獻的領導風格和個人特征會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。本文用女性人數(shù)占高管團隊總?cè)藬?shù)的比例測量。

（4）企業(yè)成長性（Growth）。企業(yè)成長性越強，表明企業(yè)具有良好的發(fā)展空間和市場預期。本文采用“（并購當年營業(yè)收入-上年營業(yè)收入）/上年營業(yè)收入”的比值來衡量。

（5）高管團隊規(guī)模（Scale）。高管團隊規(guī)模越大，說明企業(yè)所擁有的人力資本越豐富，越能為企業(yè)跨界技術(shù)并購帶來多維視野。本文用高管團隊成員總?cè)藬?shù)的對數(shù)來衡量。

（6）企業(yè)市場價值（Tbq）。企業(yè)市場價值高，表明企業(yè)具有良好的業(yè)績表現(xiàn)和成長性。本研究用企業(yè)股票市場價值與企業(yè)資產(chǎn)總額的比值來表示。

（7）企業(yè)盈利能力（Roe）。盈利能力強的企業(yè)具有較高的財力基礎，有利于創(chuàng)新活動的開展和創(chuàng)新水平的提升。本文用企業(yè)稅后利潤與凈資產(chǎn)的比值來表示［37］。

詳細變量說明見表1所列。

表1 變量指標體系

續(xù)表1

（四）研究方法和模型

本文采用多元線性回歸分析法：①構(gòu)建了因變量跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效和各個控制變量的基礎模型，即模型1，如公式（2）所示；②在模型1的基礎上加入自變量高管知識斷裂帶形成模型2，如公式（3）所示；③在模型2的基礎上，加入一次調(diào)節(jié)變量董事長跨界經(jīng)歷和調(diào)節(jié)變量與自變量的交互項形成模型3，如公式（4）所示；④在模型2的基礎上，加入調(diào)節(jié)變量董事長社會網(wǎng)絡資本和調(diào)節(jié)變量與自變量的交互項形成模型4，如公式（5）所示；⑤在模型3 的基礎上，加入二次調(diào)節(jié)變量兩職合一、兩職合一與自變量知識斷裂帶的交互項、兩職合一與董事長跨界經(jīng)歷的交互項以及兩職合一與董事長跨界經(jīng)歷和自變量知識斷裂帶的交互項形成模型5，如公式（6）所示；⑥在模型4的基礎上，加入二次調(diào)節(jié)變量兩職合一、兩職合一與自變量知識斷裂帶的交互項、兩職合一與董事長社會網(wǎng)絡資本的交互項以及兩職合一與董事長社會網(wǎng)絡資本和知識斷裂帶的交互項形成模型6，如公式（7）所示。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析

從表2可以看出，高管知識斷裂帶與跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效正相關(guān)，初步驗證H1。研發(fā)合作對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效具有正相關(guān)關(guān)系，表明與外部企業(yè)進行技術(shù)合作有利于跨界技術(shù)并購企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)出。

表2 描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析

續(xù)表2

（二）回歸結(jié)果

本文使用SPSS軟件進行回歸分析，結(jié)果見表3所列。

表3 多元回歸結(jié)果

此外，本研究在回歸分析之前，對除因變量以外的所有其他變量進行標準化處理，因此，不存在多重共線性問題。

⑴高管知識斷裂帶與跨界技術(shù)并購企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系。從表3 中的模型2 可看出，跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效所對應的高管知識斷裂帶的回歸系數(shù)顯著為正（r= 0.327，p＜0.05），說明高管知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效具有顯著的提升作用。由此，回歸結(jié)果支持H1。

⑵董事長跨界經(jīng)歷的一次調(diào)節(jié)作用。從表3中的模型3可以看出，董事長跨界經(jīng)歷與自變量的交互項對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)顯著為正（r= 0.331，p＜0.05），而且，R2值由0.317 提升至0.491，模型的解釋度變高。由此，H2得到支持。

⑶董事長社會網(wǎng)絡資本的一次調(diào)節(jié)作用。從表3 中的模型4 可以看出，董事長社會網(wǎng)絡資本與自變量的交互項對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的回歸系數(shù)顯著為正（r= 0.342，p＜0.05），且R2值由0.317提升至0.427。由此，H3得到支持。

⑷兩職合一的二次調(diào)節(jié)作用。表3中的模型5和6 列示了兩職合一的二次調(diào)節(jié)作用回歸結(jié)果。從模型5 可以看出，知識斷裂帶、董事長跨界經(jīng)歷和兩職合一三者的交互項與跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r= 0.371，p＜0.05）；由模型6 可知，知識斷裂帶、董事長社會網(wǎng)絡資本和兩職合一三者的交互項與跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)（r= 0.250，p＜0.05）。由此，H4a、H4b得到支持。

五、穩(wěn)健性檢驗

（一）改變變量衡量方式

為驗證回歸結(jié)果的穩(wěn)定性，對樣本進行縮期處理，選擇2013-2019年的并購數(shù)據(jù)進行檢驗；同時，考慮不同種類專利的創(chuàng)新成分以及對企業(yè)創(chuàng)新貢獻度不同［38］，對并購后三年的三類申請專利進行2∶1∶1 的主觀賦權(quán)，衡量跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效。檢驗結(jié)果見表4所列。

表4 穩(wěn)健性檢驗

由表4可見，高管知識斷裂帶對替換后的跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效回歸系數(shù)為正（r= 0.245，p＜0.05）；從模型9、模型10 可見，知識斷裂帶分別與一次調(diào)節(jié)變量董事長跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本交互項的回歸系數(shù)均為正（r= 0.406，p＜0.05；r= 0.348，p＜0.05）；并且，從模型11和模型12可見，在加入二次調(diào)節(jié)變量之后，董事長跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本的正 向 調(diào) 節(jié) 作 用 更 加 明 顯（r= 0.349，p＜0.05；r= 0.289，p＜0.05）。因此，穩(wěn)健性檢驗支持本文的基礎回歸結(jié)果。

（二）安慰劑檢驗

本文檢驗了基于高管任期、職能背景等其他知識屬性形成的知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響，結(jié)果見表5所列。

表5 安慰劑檢驗

由表5的檢驗結(jié)果可知，根據(jù)高管任期和職能背景形成的知識斷裂帶與跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效并沒有顯著的相關(guān)關(guān)系，且一次調(diào)節(jié)變量董事長跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本并沒有起到相應的調(diào)節(jié)作用。與此同時，二次調(diào)節(jié)變量兩職合一的調(diào)節(jié)作用并不顯著。因此，可排除安慰劑檢驗，基礎回歸結(jié)果仍然穩(wěn)健。

六、結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

本文基于任務工作網(wǎng)絡理論，采用回歸分析方法，構(gòu)建知識斷裂帶對企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效影響的分析模型，并以A股上市公司跨界技術(shù)并購事件為樣本進行實證研究。結(jié)果顯示：首先，高管知識斷裂帶正向影響跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效，這一結(jié)論也印證了中國“和而不同，為而不爭”的傳統(tǒng)文化精髓；其次，董事長跨界經(jīng)歷強化了高管知識斷裂帶對企業(yè)跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的正向作用；再次，董事長社會網(wǎng)絡資本正向促進了高管知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的正向作用；最后，當董事長同時兼任CEO時，其跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本的正向調(diào)節(jié)作用更加明顯。

（二）理論貢獻

本文基于團隊斷裂帶和領導力視角，拓展了任務工作網(wǎng)絡理論在企業(yè)跨界融合及創(chuàng)新情境中的應用性。首先，在并購情境下，關(guān)于高管團隊多樣性的研究大多聚焦其單一屬性差異，尚缺乏對多元屬性聚合作用的探索，而知識斷裂帶是多元知識屬性聚合的突出表現(xiàn)形式，相比以往對高管單一屬性的研究結(jié)論更具客觀性和合理性。基于任務工作網(wǎng)絡理論子團隊視角，驗證了知識斷裂帶對跨界技術(shù)并購創(chuàng)新績效的影響效應，證明了團隊內(nèi)部的知識聚合有助于提升知識和資源利用的精度和準度，提高企業(yè)跨界知識融合和技術(shù)創(chuàng)新效率。其次，立足中國企業(yè)實情，研究了基于認知屬性形成的知識“圈子”以及不同知識子團隊之間能否進行相互協(xié)作，這在一定程度上驗證了西方研究所倡導的跨子團隊之間合作共生的條件和要素在中國特有的“圈層”文化中的適用性。再次，與以往領導力研究僅僅關(guān)注其“界內(nèi)”特征的不同，本文基于任務工作網(wǎng)絡理論中心性視角，探索了企業(yè)領導者的跨界經(jīng)歷與社會網(wǎng)絡資本在跨界知識融合型任務中，對優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)創(chuàng)新績效的影響，豐富了斷裂帶的邊界效應研究，為提升知識斷裂帶的積極效應提供了新線索。最后，從領導結(jié)構(gòu)視角，論證了當董事長兼任CEO時，其跨界經(jīng)歷和社會網(wǎng)絡資本對高管知識子團隊的影響作用更強，這一研究結(jié)論支持了林潤輝等的研究成果，即兩職合一能夠給領導者帶來更大的決策空間和自由度，進而提升團隊行為有效性，從而有益于企業(yè)發(fā)展［30］。

（三）實踐啟示

在實踐方面，本文對如何通過優(yōu)化高管團隊結(jié)構(gòu)、如何選拔和培養(yǎng)高層管理人員提升跨界創(chuàng)新績效提供管理思路。首先，在“圈層”文化背景之下，管理者應該有意識地識別和引導對跨界創(chuàng)新活動的決策、實施及整合有積極意義的知識“圈子”現(xiàn)象，對沖突和碰撞保持一定的包容。并且，通過對共同目標的構(gòu)建、團隊精神的倡導來促進子團隊在超常規(guī)創(chuàng)新活動中的“群策群力”。其次，有跨界技術(shù)并購或者跨界融合創(chuàng)新規(guī)劃的企業(yè)，在董事長選拔和培養(yǎng)以及配備副手時，應將職業(yè)經(jīng)歷的多樣性、社會網(wǎng)絡資本的豐富性作為重要考量標準。在選拔方面，應考慮由跨界經(jīng)歷或社會關(guān)系網(wǎng)絡豐富的高管成員擔任董事長，或者配備合適的副手以補充相關(guān)經(jīng)歷的不足；在后備培養(yǎng)和自我發(fā)展方面，董事長應該著重拓展對企業(yè)跨界發(fā)展更重要的職業(yè)經(jīng)歷，做到“通”中有“專”，并積極尋求外界網(wǎng)絡資源，構(gòu)筑豐富的社會網(wǎng)絡。最后，企業(yè)需要及時調(diào)整自身的領導權(quán)力結(jié)構(gòu)，加強董事長對高管團隊的影響力度，提升創(chuàng)新決策執(zhí)行的有效性。

（四）不足之處

首先，因為樣本量限制，未對跨界技術(shù)并購企業(yè)進行詳細的行業(yè)劃分，所處的行業(yè)不同是否會影響知識斷裂帶對創(chuàng)新績效的作用有待證明；其次，僅從高管的表層特征展開研究，未來研究可以考慮高管的心理和認知等深層次特征；最后，本文基于主并企業(yè)在跨界技術(shù)并購決策中的主導作用，只考慮了主并企業(yè)高管團隊特征對跨界技術(shù)并購績效的影響機理，但被并企業(yè)高管團隊亦是影響跨界技術(shù)并購整合等決策和實施的重要因素，未來對企業(yè)跨界行為的研究中可將其納入考慮。