構(gòu)建人力資源管理“五力”模型

方智和

人力資源管理過程中如何利用“人”這一資源要素，充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，挖掘人的潛能，提高工作效率和企業(yè)效益，始終是企業(yè)管理的一大課題。而構(gòu)建人力資源管理“五力”模型是激活人的活力，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的有效途徑。每個(gè)人的能力素質(zhì)表現(xiàn)形式是不一樣的，但都具有顯性知識(shí)技能和潛在能力素質(zhì)兩個(gè)方面，而最具爆發(fā)力和無限能量的是潛在的能力素質(zhì)?！拔辶Α蹦Ｐ蛷娜说乃枷肭楦?、意志品質(zhì)和個(gè)性特征出發(fā)，挖掘人的潛在能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。那如何構(gòu)建“五力”模型呢？

●動(dòng)力。人的主觀能動(dòng)性來自人對(duì)需求的期望所產(chǎn)生的動(dòng)力，所以要激發(fā)員工的工作動(dòng)力就必須滿足員工的期望，建立動(dòng)力機(jī)制。企業(yè)員工來自五湖四海，有不同的地域風(fēng)俗、家庭背景、教育程度、知識(shí)結(jié)構(gòu)和思想認(rèn)知，所以員工的期望會(huì)呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性，企業(yè)在制定動(dòng)力機(jī)制時(shí)要考慮到普遍性和專項(xiàng)性的結(jié)合，通常員工對(duì)物質(zhì)追求、飲食住宿、安全衛(wèi)生等基本生活條件和福利待遇等方面有普遍需求，所以應(yīng)有健全的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制和良好的工作生活環(huán)境。企業(yè)要建立動(dòng)力機(jī)制首先要在最基礎(chǔ)的方面下功夫，否則員工的動(dòng)力就無從說起，反而會(huì)產(chǎn)生消極怠工、敷衍懶散、效率低下、流失率高等一系列不良后果，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)久發(fā)展。

除了關(guān)注員工的普遍需求之外，員工個(gè)體的專項(xiàng)需求也需要關(guān)注，要建立針對(duì)個(gè)別群體和職能部門的動(dòng)力機(jī)制。比如新進(jìn)員工想學(xué)技能，技術(shù)人員想取得技術(shù)研發(fā)成果，銷售業(yè)務(wù)人員想打開市場(chǎng)等等，企業(yè)應(yīng)為員工配置相應(yīng)的資源，提供實(shí)現(xiàn)自我期望的平臺(tái)，這樣才能激發(fā)員工的向心力和工作欲望。企業(yè)動(dòng)力機(jī)制的建立要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的作業(yè)流程設(shè)置結(jié)合起來，貫穿企業(yè)發(fā)展始終和員工成長(zhǎng)終身歷程，保障員工有序、長(zhǎng)效、規(guī)范、穩(wěn)定發(fā)展。

●推力。人的動(dòng)力源自內(nèi)心，是自發(fā)的，而推力則是來源于外力，是加油打氣，補(bǔ)足能量。要實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)還需要知識(shí)儲(chǔ)備和能力素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型組織，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)培養(yǎng)，使員工的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為工作效益。人不像資金、設(shè)備、廠房隨著使用而逐步消耗貶值。所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資源的最大化就必須賦予員工推力，建立員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)機(jī)制。由于員工的知識(shí)層次、技能專長(zhǎng)、職責(zé)范圍不同，對(duì)培訓(xùn)培養(yǎng)的需求也是多層次、多樣性的。企業(yè)應(yīng)因人而異，因職而異，建立培訓(xùn)體系和培養(yǎng)機(jī)制，而且這種機(jī)制應(yīng)是長(zhǎng)期的，跟企業(yè)實(shí)際和個(gè)人實(shí)際相結(jié)合，源于生產(chǎn)工作中的實(shí)際需要。最有效最直接的培訓(xùn)方式，如學(xué)徒制、導(dǎo)師制，在解決過程中輔導(dǎo)問題，在團(tuán)隊(duì)攻關(guān)過程中達(dá)成協(xié)作，這種重視實(shí)際的操作是可以直接轉(zhuǎn)化為員工的工作效率，提高企業(yè)效益的。

當(dāng)然前瞻性的培訓(xùn)培養(yǎng)應(yīng)該是系統(tǒng)性的，不僅僅是滿足于員工現(xiàn)有知識(shí)技能水平的提升，而且要加強(qiáng)管理知識(shí)和未知領(lǐng)域的思維拓展，因?yàn)楣芾硇б婧蛣?chuàng)新效益產(chǎn)生的蛻變是無法計(jì)量的，可能會(huì)讓企業(yè)邁上一個(gè)全新的臺(tái)階。所以，給予員工知識(shí)儲(chǔ)備和技能提升，就會(huì)形成強(qiáng)大的推力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

●拉力。企業(yè)管理過程中要確保人力資源使用的有效性和充分性，就必須有目標(biāo)導(dǎo)向，牽引員工朝一個(gè)目標(biāo)努力奮進(jìn)，這種牽引形成一種拉力，使員工潛能得到最大限度的發(fā)揮。要讓員工產(chǎn)生拉力，就必須建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，目前企業(yè)廣泛運(yùn)用的激勵(lì)手段如KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、MB0（目標(biāo)管理）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）等基本上都遵循目標(biāo)導(dǎo)向的原則，將企業(yè)目標(biāo)分解成部門目標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)，進(jìn)行結(jié)果考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與員工的薪資獎(jiǎng)金、職位晉升、表彰嘉獎(jiǎng)、持股分紅相掛鉤，形成績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然作為激勵(lì)手段的目標(biāo)是多樣化的，不僅僅是企業(yè)目標(biāo)和工作目標(biāo)的分解，對(duì)于員工個(gè)體來說，其目標(biāo)不僅有與企業(yè)一致的工作目標(biāo)，還有獨(dú)立于企業(yè)的個(gè)人目標(biāo)，比如繼續(xù)教育、住房、子女教育、疾病治療、老人護(hù)理等等，這些目標(biāo)的設(shè)置也同樣可以成為員工努力工作的拉動(dòng)力。

一些企業(yè)給工作達(dá)到一定期限的優(yōu)秀員工分配住房，給員工發(fā)父母孝心獎(jiǎng)，承擔(dān)員工子女學(xué)費(fèi)，委派員工出國(guó)深造等方式進(jìn)行激勵(lì)，這些激勵(lì)方式更加人性化，不僅激勵(lì)員工超額完成工作目標(biāo)，還會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力和凝聚力。誠(chéng)然，目標(biāo)是否真正形成拉力，還在于目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)合理性。目標(biāo)既要結(jié)合員工個(gè)人的工作實(shí)際，又要是員工通過努力能實(shí)現(xiàn)的，而不是一味地給員工畫大餅。確保目標(biāo)的牽引力源自員工個(gè)人的強(qiáng)烈欲望，產(chǎn)生“不到長(zhǎng)城非好漢”的使命感，實(shí)際上這也是企業(yè)文化追求的最佳效果。

●壓力。從人性的本能來看，人往往在生死關(guān)頭、在負(fù)重中、在逆境中能釋放出背水一戰(zhàn)、絕地反擊的巨大能量，所以，企業(yè)要挖掘員工潛能，除正面的激勵(lì)和引導(dǎo)之外，還要有負(fù)面的激勵(lì)和壓力措施。壓力作為一種激勵(lì)手段，只是從不同的角度刺激員工能動(dòng)性的發(fā)揮，而不純粹是一種懲罰措施，實(shí)際上懲罰施加的壓力并不會(huì)完全轉(zhuǎn)化為理想的工作結(jié)果，可能適得其反，成為工作懈怠的理由，對(duì)工作造成負(fù)面影響。企業(yè)應(yīng)更多關(guān)注員工壓力產(chǎn)生的工作驅(qū)動(dòng)力，這種壓力來源于機(jī)會(huì)的喪失、豐厚報(bào)酬、職位晉升、體面工作、個(gè)人喜好、社會(huì)地位等。因此，企業(yè)實(shí)施的壓力措施應(yīng)該是靈活多樣的，一般包括正向壓力和負(fù)向壓力，正向壓力比如增加工作量、工作難度、工作節(jié)奏、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作效率等，負(fù)向壓力比如降職、降薪、調(diào)崗、外派、免職、留廠察看、淘汰等。這些壓力措施往往與具體工作內(nèi)容和工作目標(biāo)相掛鉤，既體現(xiàn)了工作挑戰(zhàn)性和難度，又體現(xiàn)了工作目標(biāo)的完成程度。達(dá)不成目標(biāo)就有可能失去現(xiàn)有的成果，或爭(zhēng)取不到更大的收益，由此在工作過程中員工就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的危機(jī)感和緊迫感，驅(qū)動(dòng)員工克服自身缺陷，更加努力地完成工作目標(biāo)。

●勝任力。無論是推力、拉力，還是動(dòng)力、壓力，都是外在的因素作用于員工自身，通過自我完善形成合力，這種合力內(nèi)化為員工的思想、行為、素質(zhì)就是員工的勝任力。勝任力是員工綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)，完全體現(xiàn)出員工與崗位的匹配程度，以及潛在的工作能力。勝任力包括顯性的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等，也包括根植于員工自身隱性的個(gè)性特征、社會(huì)角色和自我認(rèn)知等。為了充分發(fā)揮人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有針對(duì)性地挖掘員工潛能，西方管理學(xué)家對(duì)員工勝任力進(jìn)行了深入的研究，比如霍蘭德的“人格類型理論”、麥克里蘭的“冰山理論”，以及鮑伊茲的“洋蔥模型”等。很多企業(yè)也非常重視構(gòu)建勝任力特征模型，以便在員工招聘、晉升、培養(yǎng)過程中對(duì)員工進(jìn)行識(shí)別，分出優(yōu)劣好壞，使人力資源配置更加優(yōu)化、高效、實(shí)用。但“人力”作為活的資源，如果用一種固化的機(jī)械化的模型去衡量顯然是不夠準(zhǔn)確的，員工無限潛能的能動(dòng)性方面有可能會(huì)被掩飾。勝任力模型不可能包羅萬象，只能作為基礎(chǔ)性工具，人力資源的重點(diǎn)應(yīng)是如何使員工的勝任力發(fā)揮到極致，以最小的人力成本達(dá)到最大的企業(yè)效益。也就是說，我們除了“知人”之外，關(guān)鍵是要“善用”，一方面通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、鍛煉使員工具備勝任崗位的知識(shí)技能，同時(shí)通過熏陶、感召、激勵(lì)塑造員工具有轉(zhuǎn)化勝任力的意志品質(zhì)。而且這種勝任力來源于工作實(shí)際，從工作實(shí)踐中獲得，同時(shí)服務(wù)于工作實(shí)際，產(chǎn)出最大的工作成果。

由此可見，人力資源管理過程中“五力”模型的構(gòu)建不同于其他管理模型，不是將人力資源管理模塊化、碎片化，而是從人力資源管理的全新視角，追溯人力資源的本源，重點(diǎn)關(guān)注人本身，通過拉力、推力、動(dòng)力、壓力、勝任力的相互作用，互相促進(jìn)，促使人的潛能發(fā)揮到極致，實(shí)現(xiàn)人力資源的最大價(jià)值。