構(gòu)建人力資源管理“五力”模型

方智和

人力資源管理過程中如何利用“人”這一資源要素，充分調(diào)動人的主觀能動性，挖掘人的潛能，提高工作效率和企業(yè)效益，始終是企業(yè)管理的一大課題。而構(gòu)建人力資源管理“五力”模型是激活人的活力，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的有效途徑。每個人的能力素質(zhì)表現(xiàn)形式是不一樣的，但都具有顯性知識技能和潛在能力素質(zhì)兩個方面，而最具爆發(fā)力和無限能量的是潛在的能力素質(zhì)?！拔辶Α蹦Ｐ蛷娜说乃枷肭楦小⒁庵酒焚|(zhì)和個性特征出發(fā)，挖掘人的潛在能力，實現(xiàn)自我價值的最大化。那如何構(gòu)建“五力”模型呢？

●動力。人的主觀能動性來自人對需求的期望所產(chǎn)生的動力，所以要激發(fā)員工的工作動力就必須滿足員工的期望，建立動力機制。企業(yè)員工來自五湖四海，有不同的地域風(fēng)俗、家庭背景、教育程度、知識結(jié)構(gòu)和思想認(rèn)知，所以員工的期望會呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性，企業(yè)在制定動力機制時要考慮到普遍性和專項性的結(jié)合，通常員工對物質(zhì)追求、飲食住宿、安全衛(wèi)生等基本生活條件和福利待遇等方面有普遍需求，所以應(yīng)有健全的具有競爭力的薪酬機制和良好的工作生活環(huán)境。企業(yè)要建立動力機制首先要在最基礎(chǔ)的方面下功夫，否則員工的動力就無從說起，反而會產(chǎn)生消極怠工、敷衍懶散、效率低下、流失率高等一系列不良后果，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營效益和長久發(fā)展。

除了關(guān)注員工的普遍需求之外，員工個體的專項需求也需要關(guān)注，要建立針對個別群體和職能部門的動力機制。比如新進(jìn)員工想學(xué)技能，技術(shù)人員想取得技術(shù)研發(fā)成果，銷售業(yè)務(wù)人員想打開市場等等，企業(yè)應(yīng)為員工配置相應(yīng)的資源，提供實現(xiàn)自我期望的平臺，這樣才能激發(fā)員工的向心力和工作欲望。企業(yè)動力機制的建立要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的作業(yè)流程設(shè)置結(jié)合起來，貫穿企業(yè)發(fā)展始終和員工成長終身歷程，保障員工有序、長效、規(guī)范、穩(wěn)定發(fā)展。

●推力。人的動力源自內(nèi)心，是自發(fā)的，而推力則是來源于外力，是加油打氣，補足能量。要實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)還需要知識儲備和能力素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型組織，加強員工的培訓(xùn)培養(yǎng)，使員工的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為工作效益。人不像資金、設(shè)備、廠房隨著使用而逐步消耗貶值。所以，企業(yè)要實現(xiàn)人力資源的最大化就必須賦予員工推力，建立員工成長的培養(yǎng)機制。由于員工的知識層次、技能專長、職責(zé)范圍不同，對培訓(xùn)培養(yǎng)的需求也是多層次、多樣性的。企業(yè)應(yīng)因人而異，因職而異，建立培訓(xùn)體系和培養(yǎng)機制，而且這種機制應(yīng)是長期的，跟企業(yè)實際和個人實際相結(jié)合，源于生產(chǎn)工作中的實際需要。最有效最直接的培訓(xùn)方式，如學(xué)徒制、導(dǎo)師制，在解決過程中輔導(dǎo)問題，在團隊攻關(guān)過程中達(dá)成協(xié)作，這種重視實際的操作是可以直接轉(zhuǎn)化為員工的工作效率，提高企業(yè)效益的。

當(dāng)然前瞻性的培訓(xùn)培養(yǎng)應(yīng)該是系統(tǒng)性的，不僅僅是滿足于員工現(xiàn)有知識技能水平的提升，而且要加強管理知識和未知領(lǐng)域的思維拓展，因為管理效益和創(chuàng)新效益產(chǎn)生的蛻變是無法計量的，可能會讓企業(yè)邁上一個全新的臺階。所以，給予員工知識儲備和技能提升，就會形成強大的推力，實現(xiàn)員工個人工作目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

●拉力。企業(yè)管理過程中要確保人力資源使用的有效性和充分性，就必須有目標(biāo)導(dǎo)向，牽引員工朝一個目標(biāo)努力奮進(jìn)，這種牽引形成一種拉力，使員工潛能得到最大限度的發(fā)揮。要讓員工產(chǎn)生拉力，就必須建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵機制，目前企業(yè)廣泛運用的激勵手段如KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計分卡）、MB0（目標(biāo)管理）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）等基本上都遵循目標(biāo)導(dǎo)向的原則，將企業(yè)目標(biāo)分解成部門目標(biāo)和個人指標(biāo)，進(jìn)行結(jié)果考評，并將考評結(jié)果與員工的薪資獎金、職位晉升、表彰嘉獎、持股分紅相掛鉤，形成績效激勵機制。當(dāng)然作為激勵手段的目標(biāo)是多樣化的，不僅僅是企業(yè)目標(biāo)和工作目標(biāo)的分解，對于員工個體來說，其目標(biāo)不僅有與企業(yè)一致的工作目標(biāo)，還有獨立于企業(yè)的個人目標(biāo)，比如繼續(xù)教育、住房、子女教育、疾病治療、老人護理等等，這些目標(biāo)的設(shè)置也同樣可以成為員工努力工作的拉動力。

一些企業(yè)給工作達(dá)到一定期限的優(yōu)秀員工分配住房，給員工發(fā)父母孝心獎，承擔(dān)員工子女學(xué)費，委派員工出國深造等方式進(jìn)行激勵，這些激勵方式更加人性化，不僅激勵員工超額完成工作目標(biāo)，還會使企業(yè)產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。誠然，目標(biāo)是否真正形成拉力，還在于目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)合理性。目標(biāo)既要結(jié)合員工個人的工作實際，又要是員工通過努力能實現(xiàn)的，而不是一味地給員工畫大餅。確保目標(biāo)的牽引力源自員工個人的強烈欲望，產(chǎn)生“不到長城非好漢”的使命感，實際上這也是企業(yè)文化追求的最佳效果。

●壓力。從人性的本能來看，人往往在生死關(guān)頭、在負(fù)重中、在逆境中能釋放出背水一戰(zhàn)、絕地反擊的巨大能量，所以，企業(yè)要挖掘員工潛能，除正面的激勵和引導(dǎo)之外，還要有負(fù)面的激勵和壓力措施。壓力作為一種激勵手段，只是從不同的角度刺激員工能動性的發(fā)揮，而不純粹是一種懲罰措施，實際上懲罰施加的壓力并不會完全轉(zhuǎn)化為理想的工作結(jié)果，可能適得其反，成為工作懈怠的理由，對工作造成負(fù)面影響。企業(yè)應(yīng)更多關(guān)注員工壓力產(chǎn)生的工作驅(qū)動力，這種壓力來源于機會的喪失、豐厚報酬、職位晉升、體面工作、個人喜好、社會地位等。因此，企業(yè)實施的壓力措施應(yīng)該是靈活多樣的，一般包括正向壓力和負(fù)向壓力，正向壓力比如增加工作量、工作難度、工作節(jié)奏、工作強度、工作責(zé)任、工作效率等，負(fù)向壓力比如降職、降薪、調(diào)崗、外派、免職、留廠察看、淘汰等。這些壓力措施往往與具體工作內(nèi)容和工作目標(biāo)相掛鉤，既體現(xiàn)了工作挑戰(zhàn)性和難度，又體現(xiàn)了工作目標(biāo)的完成程度。達(dá)不成目標(biāo)就有可能失去現(xiàn)有的成果，或爭取不到更大的收益，由此在工作過程中員工就會產(chǎn)生強烈的危機感和緊迫感，驅(qū)動員工克服自身缺陷，更加努力地完成工作目標(biāo)。

●勝任力。無論是推力、拉力，還是動力、壓力，都是外在的因素作用于員工自身，通過自我完善形成合力，這種合力內(nèi)化為員工的思想、行為、素質(zhì)就是員工的勝任力。勝任力是員工綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)，完全體現(xiàn)出員工與崗位的匹配程度，以及潛在的工作能力。勝任力包括顯性的知識、經(jīng)驗、技能等，也包括根植于員工自身隱性的個性特征、社會角色和自我認(rèn)知等。為了充分發(fā)揮人力資源的核心競爭力，有針對性地挖掘員工潛能，西方管理學(xué)家對員工勝任力進(jìn)行了深入的研究，比如霍蘭德的“人格類型理論”、麥克里蘭的“冰山理論”，以及鮑伊茲的“洋蔥模型”等。很多企業(yè)也非常重視構(gòu)建勝任力特征模型，以便在員工招聘、晉升、培養(yǎng)過程中對員工進(jìn)行識別，分出優(yōu)劣好壞，使人力資源配置更加優(yōu)化、高效、實用。但“人力”作為活的資源，如果用一種固化的機械化的模型去衡量顯然是不夠準(zhǔn)確的，員工無限潛能的能動性方面有可能會被掩飾。勝任力模型不可能包羅萬象，只能作為基礎(chǔ)性工具，人力資源的重點應(yīng)是如何使員工的勝任力發(fā)揮到極致，以最小的人力成本達(dá)到最大的企業(yè)效益。也就是說，我們除了“知人”之外，關(guān)鍵是要“善用”，一方面通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、鍛煉使員工具備勝任崗位的知識技能，同時通過熏陶、感召、激勵塑造員工具有轉(zhuǎn)化勝任力的意志品質(zhì)。而且這種勝任力來源于工作實際，從工作實踐中獲得，同時服務(wù)于工作實際，產(chǎn)出最大的工作成果。

由此可見，人力資源管理過程中“五力”模型的構(gòu)建不同于其他管理模型，不是將人力資源管理模塊化、碎片化，而是從人力資源管理的全新視角，追溯人力資源的本源，重點關(guān)注人本身，通過拉力、推力、動力、壓力、勝任力的相互作用，互相促進(jìn)，促使人的潛能發(fā)揮到極致，實現(xiàn)人力資源的最大價值。