季陽
大多數企業(yè)經營者有這樣的期望:最好能設計出一套機制,讓員工“不待揚鞭自奮蹄”,激發(fā)每一位員工自主自發(fā)的積極性,促進員工與公司共同成長,互相成就。大多數企業(yè)經營者有這樣的困惑:公司的激勵方案明明很誘人,可不知為何員工就是不為所動,導致公司經營業(yè)績停滯不前。
很多企業(yè)在設計激勵方案時一廂情愿地認為,只要給員工發(fā)錢就是激勵。結果就是激勵方案不但不能達到預期效果,甚至南轅北轍、適得其反。如果一套看上去很有激勵性的方案推出后,大多數員工卻表現(xiàn)得不太在乎,甚至覺得公司“又在畫大餅、忽悠人”,那么管理者需要思考的不是方案是否有激勵效果,而是在方案背后,公司是否能為員工實現(xiàn)目標提供支持、匹配相應的資源,員工是否有通過努力達成目標的希望。公司如果能在員工沖擊目標的時候為其遞來一架梯子,那么,即使目標看上去很遙遠,至少也能給員工指明努力的方向。
很多公司的激勵方案,只字不提達成目標的方法,以及提升目標達成可能性的方式。員工只能感嘆“目標很美好,只是夠不著”??梢?,有些激勵方案并不是給的刺激不夠,也不是員工缺乏沖擊高業(yè)績的動力,而是他們不知道實現(xiàn)目標的路徑。
或許有人會說,沒有方法可以自己摸索方法,沒有路徑可以自己探尋路徑啊。現(xiàn)實情況卻沒有這么樂觀——如果依靠單個人的力量去探索、實踐,經過試錯和總結提煉最終形成個人經驗、達成目標,要經歷很長的時間,因為通過個人積累經驗其實就是在做一件從0到1的事情,沒有現(xiàn)成的經驗可借鑒,沒有站在巨人的肩膀上起飛,這個過程需要付出的努力呈指數級增長;另外,對于公司來說,依靠少數業(yè)務 “高手”具有極大的風險,因為經驗始終屬于他們自己,一旦人才因為種種原因流失,這些先進經驗也隨著人員的遷移而流失。
很多公司對業(yè)績高手的感情都是又喜歡、又害怕:喜歡他們銷售能力過人,為公司帶來驕人的業(yè)績;害怕他們選擇范圍廣,一旦被同業(yè)挖走,很可能會變成公司的競爭對手。因此,激勵方案不僅要讓員工知道要做什么,還要匹配相應的學習、培養(yǎng)機制。這一方面節(jié)省了個人摸索經驗花費的時間,避免走彎路;另一方面也有助于經驗在團隊內部的遷移和傳承,使個人能力順利轉化為組織能力。
阿里巴巴集團旗下的銷售團隊“中供系”被稱為“鐵軍”,其奮斗精神與業(yè)績成果直到現(xiàn)在仍為人們所津津樂道。關于實現(xiàn)目標的路徑和方法,我們可以借鑒中供系的部分做法。
●推行3-5-3政策
3-5-3政策是指銷售人員每天必須打30個有效電話,其中要有5個是非常有意向的客戶(即AB類客戶),在此基礎上還要拜訪3家客戶。之所以這樣要求,是因為最終的客戶是需要從足夠數量的潛在客戶中產生出來的;并要對潛在客戶分級,篩選出真正的潛在客戶。所以員工為了做到3-5-3,可以在車上打的電話絕不在辦公室打,可以在晚上做的工作絕不在白天做,早上8:30,他們已經在客戶的辦公室前,做好了見客戶的準備。
●主管陪同制
在阿里巴巴,主管的核心職責是教練,其80%的工作時間是陪同銷售人員,尤其是銷售團隊中高潛力的那20%的人員,拜訪客戶,助其成單。主管每天必須陪同銷售人員拜訪兩家客戶,一周不少于10家;經理每周須陪同主管和銷售人員拜訪至少一家客戶,否則會被處以高額罰款。通過這種方式,企業(yè)保證優(yōu)秀的銷售人員成長得更快。
●各類會議及時總結復盤
曾國藩“每日三省吾身”,終成一代圣人。如果有一套機制能夠讓員工每天反省、改進,那么企業(yè)何愁沒有優(yōu)秀的員工?中供系要求銷售主管每天對全體銷售人員的日報進行檢查和點評,核心目的是總結教訓、分享經驗。每天晚上全體銷售人員都要參加晚會,討論銷售方法,分享個人心得。會上總結出的經驗積少成多,最終成為一筆可觀的精神財富。而日報、晚會、周會制度也受到新入職銷售人員的歡迎,對于穩(wěn)定和培養(yǎng)隊伍起到重要作用。
告訴員工怎樣去實現(xiàn)目標,實現(xiàn)目標之后能得到什么,這才是激勵方案存在的意義。
雖然每家企業(yè)的業(yè)務邏輯不盡相同,各有其營銷、運營的重點與打法,但思考的邏輯是相通的,即從自身的業(yè)務鏈中挖掘,哪里可以標準化,做什么能夠促進業(yè)績的達成,從而打造出符合自身實際的管理體系,而這套管理體系最終會成為企業(yè)自身的組織能力。
“銷售漏斗”是一個有利于檢視銷售過程的模型,同時還能通過銷售活動各個階段的耗時、概率等結果來反饋銷售人員的狀態(tài)與效率。比較常見的是關于大宗貿易成單的銷售漏斗,簡單來說就是“潛在客戶—詢價—談判—樣品—小批量—大批量”這樣一個過程,也是一個潛在客戶如何一步一步成為真正客戶的流程與步驟。在此過程中,組織需要關注的是每個流程、步驟所需要的時長、轉化率,從中挖掘核心控制點,繼而設計各種動作、機制來減少耗時,提高轉化率和成單概率,并將這些動作固化下來,形成管理機制。以上述銷售漏斗為例,團隊如何促進從樣品到小批量產品的轉化?那就需要在產品尚處于樣品階段時,盡量匹配客戶提出的需求。此后再深入思考:如何從管理機制上匹配需求?客戶提出的需求中是否存在需要標準化的問題?是否有關于“需求填寫”的標準化模板?是否需要對業(yè)務人員進行相應的培訓?有了成熟的答案,就可以逐漸固化、優(yōu)化,最終形成提升業(yè)績的管理機制。
好的業(yè)績不能只依靠銷售人員的個人能力,而是要從組織層面探討機制、規(guī)范、方式方法問題,以促進員工達成業(yè)績的可能性?!秾O子兵法》有言:“故善戰(zhàn)者,求之于勢,不責于人?!倍扒笾诮M織,不責于人”,正是優(yōu)秀管理的精髓所在。