國有企業(yè)特殊財務(wù)委派制的實踐與思考

楊巧英

摘? ?要：出資者對國有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管逐步轉(zhuǎn)型升級，國有企業(yè)自身地位與性質(zhì)的特殊性使得國有企業(yè)財務(wù)委派制的運用體現(xiàn)出了特殊性。通過研究某國有集團財務(wù)委派制的實踐方案，分析梳理了該集團財務(wù)委派制的實踐成果及存在的缺陷，提出仍需進一步優(yōu)化的措施，提供進一步發(fā)展的方向。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);財務(wù)負(fù)責(zé)人;財務(wù)委派制;特殊

中圖分類號：F233;F27? 文獻標(biāo)志碼：A? 文章編號：1673-291X（2022）17-0126-03

我國會計委派制最早出現(xiàn)于周禮記載的九府出納歸司會統(tǒng)制[1]。財務(wù)委派制在我國企業(yè)的發(fā)展中歷經(jīng)了四個階段發(fā)展，分別是萌芽階段（1984—1987年）、探索階段（1988—1996年）、試行階段（1997—2000年）以及推行階段2000年至今。目前運用最廣泛的是集團內(nèi)部委派方式。國有集團的財務(wù)委派可以理解為出資者、業(yè)務(wù)主管單位或集團向所屬全資、控股、參股企業(yè)以委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式參與所在單位“三重一大”及生產(chǎn)經(jīng)營等方面的決策。對企業(yè)所有的財務(wù)活動，包括事前決策、過程監(jiān)督、控制報告等方面進行監(jiān)控，從而提高財務(wù)的有效管控，防范經(jīng)營風(fēng)險，幫助和促進企業(yè)集團建立內(nèi)控與風(fēng)險防范的有效機制。

一、國企財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的特殊性

1976年美國經(jīng)濟學(xué)家Jensen 等[2]提出的委托代理模型以股東立場為背景，以代理契約關(guān)系為依據(jù)。可是西方國家普遍適用的委托代理模型并不適用于我國國有企業(yè)公司治理的理論研究，理由是國企出資者（國資委）與國企董事會之間不是簡單的委托代理關(guān)系。2003年國務(wù)院國資委及地方國資委成立以來，國資委代表國有資本出資者對國有企業(yè)在經(jīng)濟、政治、社會三屬性方面進行全面監(jiān)管監(jiān)督，全力提高國有資產(chǎn)運營增值效率。因此，代理成本理論看似科學(xué)合理，實則運用到我國國有企業(yè)財務(wù)理論研究時存在一定的邏輯缺失。國有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管不純粹是理性經(jīng)紀(jì)人假設(shè)，國有資本出資者通過實行財務(wù)委派制除了為總部掌握更及時精確的基層數(shù)據(jù)外，還要為出資者提供投出資本、資本監(jiān)管、收益分配、資本調(diào)整、資本退出等方面的監(jiān)管。

YD集團是YC市國資委下屬的重點國有企業(yè)，自1979年創(chuàng)業(yè)以來，目前境內(nèi)外控股2家上市公司，資產(chǎn)總額700億元，形成汽車及智能制造、能源、地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)新格局。自1994年起，YD集團施行財務(wù)委派制，下屬113家企業(yè)和分支機構(gòu)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人100多人。財務(wù)委派制為集團管理水平的提升、經(jīng)濟效益的提高起到了重要的作用。隨著集團規(guī)模的不斷擴張，國企財務(wù)委派制在財務(wù)負(fù)責(zé)人決策內(nèi)容廣泛和財務(wù)負(fù)責(zé)人考核多重性方面體現(xiàn)出了國企的特殊性。

（一）決策內(nèi)容廣泛

對于國有獨資企業(yè)，YD集團不設(shè)股東會，國資委代行使部分股東會職能，另一部分股東會職能由國資委授權(quán)或委托集團董事局行使。這就令國有獨資企業(yè)董事局的權(quán)限和決策內(nèi)容相比其他形式企業(yè)要更廣泛。集團董事局的決策以財務(wù)決策為重，這就意味著財務(wù)負(fù)責(zé)人參與的企業(yè)“三重一大”和其他相關(guān)財務(wù)決策遠多于其他形式的企業(yè)。國企董事局的決策權(quán)限與內(nèi)容除受相關(guān)法律規(guī)定的限制外，還受到國企“三重一大”集體決策制度以及企業(yè)自身情況不同的影響[3]?？紤]到責(zé)任回避與職業(yè)謹(jǐn)慎性要求，大多數(shù)國企的經(jīng)營層選擇將更廣泛更細(xì)致的業(yè)務(wù)事項提交至董事會與黨委會集體討論決策執(zhí)行。

（二）考核多重性

委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的決策需要相關(guān)主體進行監(jiān)督，監(jiān)督需要通過一定的考核方式來實現(xiàn)。根據(jù)考核主體的不同，有集團內(nèi)部考核、委派單位對各級子公司的考核以及所在單位的內(nèi)部考核。這就意味著委派財務(wù)制的監(jiān)督與考核有多重主體參與，且根據(jù)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人級別的不同，各考核主體占相應(yīng)的權(quán)重比例有所不同。委派財務(wù)人員由委派單位派出，直接擔(dān)任派出單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人，履行對派出單位的會計核算管理，并接受委派單位委托對派出單位的經(jīng)營情況執(zhí)行會計監(jiān)督職能，著力提高財務(wù)會計信息質(zhì)量，確保所在單位內(nèi)控管理體系的長期持續(xù)高效作用。財務(wù)委派人員由集團財務(wù)部專門條線統(tǒng)一管理，包括集團內(nèi)部委派財務(wù)負(fù)責(zé)人和集團對下屬單位委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。即委派財務(wù)負(fù)責(zé)人需接受集團總部、委派單位與所在單位雙重或三重的考核監(jiān)督。

二、委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的組織管理

（一）委派制財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職

集團對其所屬的投資單位財務(wù)負(fù)責(zé)人分級別實行委派、審批、備案管理。集團一級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理程序是由集團財務(wù)部提出建議人選方案，經(jīng)組織人事部門考察，任職條件符合規(guī)定后提交集團董事會決策通過執(zhí)行。集團二級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人審批管理程序是，由一級子公司提名，集團財務(wù)部會同組織人事部門考察，考察合格后報集團簽批任職手續(xù)。集團三級及以下單位財務(wù)負(fù)責(zé)人備案管理程序是由一級公司將提名的財務(wù)負(fù)責(zé)人選報集團財務(wù)部、組織人事部門備案登記后，由一級公司內(nèi)部審批任職手續(xù)。如涉及上市公司，則集團不直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。

（二）委派制財務(wù)負(fù)責(zé)人的決策內(nèi)容

國有資本將黨的積極作用與國企的發(fā)展協(xié)調(diào)一致起來，在國企內(nèi)建設(shè)基層黨組織，黨管企業(yè)及干部，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人通過所在單位黨委委員身份成為國企“三重一大”事項決策成員，黨委會議通過“前置研究討論”程序?qū)ζ髽I(yè)董事會在企業(yè)發(fā)展的根本長遠方向上提前把關(guān)。

集團化運作的國有企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人參與企業(yè)的黨委會、董事會以及不設(shè)董事會的總經(jīng)理辦公會等，所涉及的相關(guān)財務(wù)決策事項遠多于非國有企業(yè)，且決策程序具有典型的國有企業(yè)特殊的三報程序。按照報告事項的把關(guān)程度不同分別是報告程序、報備程序、報批程序。根據(jù)財務(wù)管理的集中程度不同，各公司選擇集體決策的財務(wù)事項范圍與內(nèi)容有所不同。因此，集團公司須制定與子公司之間明確的財務(wù)權(quán)責(zé)范圍，一是子公司內(nèi)部財務(wù)決策事項，報告集團總部即可;二是子公司內(nèi)部財務(wù)決策事項需同時向集團總部備案;三是須由集團總部或國資監(jiān)管部門（上級主管單位）審批決策事項。

根據(jù)《公司法》和2010年中辦發(fā)布的關(guān)于進一步推進國有企業(yè)貫穿落實“三重一大”決策制度的意見，結(jié)合YD集團具體的實踐情況，提出《國有企業(yè)三重一大財務(wù)決策重要事項》明細(xì)清單（詳見表1）以供參考。

（三）委派制財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核與薪酬

財務(wù)負(fù)責(zé)人提供所在單位合法合規(guī)、真實完整的財務(wù)信息，如實對上級主管單位披露所需會計信息，提供出資監(jiān)管者所需審計監(jiān)督、紀(jì)委巡查、紀(jì)檢派駐督查等各項覆蓋財務(wù)數(shù)據(jù)。嚴(yán)格執(zhí)行集團年度全面預(yù)算，施行委派財務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)制度規(guī)定，建立所在單位完善的財務(wù)管理制度，持續(xù)提升集團整體財務(wù)管理水平。針對財務(wù)負(fù)責(zé)人的各項工作責(zé)任，集團財務(wù)部負(fù)責(zé)日常工作的考核，由審計部輔助配合，日?？己藱?quán)重占60%;人力資源部負(fù)責(zé)年度測評工作，由財務(wù)部、審計部提供輔助配合，考核權(quán)重占10%;集團分管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)進行綜合評價，權(quán)重占30%。最終根據(jù)相應(yīng)權(quán)重部分綜合所得的考核結(jié)果，發(fā)放各級委派財務(wù)負(fù)責(zé)人年薪。

1.考核管理辦法

財務(wù)日常工作考核采用百分制，考核內(nèi)容分為基礎(chǔ)管理工作和報告事項兩部分?？己朔绞蕉鄻樱鞋F(xiàn)場考核、調(diào)研審核等。對委派、審核、備案管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容具體指標(biāo)的設(shè)計是一致的，但是在評分部門權(quán)重上有所區(qū)別。集團委派管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人，集團考核權(quán)重為70%，所在公司權(quán)重為30%;由集團審批或備案管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人，集團考核權(quán)重為50%，委派單位權(quán)重為35%，所在單位權(quán)重為15%。考核上限為權(quán)重滿分，下限為零分。以審批和備案管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人為例，具體考核指標(biāo)內(nèi)容及評分設(shè)計明細(xì)（詳見表2）以供參考。

最終得分與財務(wù)負(fù)責(zé)人的年度測評及綜合評分加權(quán)相加后，便是各財務(wù)負(fù)責(zé)人的年度評分。

2.考核等級與薪酬兌現(xiàn)

各財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)年度考核分?jǐn)?shù)由高到低分為A、B、C、D四檔，A檔占20%，B檔占50%，C檔占20%，D檔占10%?？己私Y(jié)果與薪酬高低、崗位調(diào)整掛鉤，并作

為評優(yōu)晉級依據(jù)。評為A、B檔的人員予以續(xù)聘或提拔;評為C檔的進行誡勉談話一次;評為D檔的第一年進行誡勉談話并培訓(xùn)，連續(xù)兩年被評為D檔的實行轉(zhuǎn)崗淘汰。各崗位在年薪基礎(chǔ)上浮10%、5%、1%、0%兌現(xiàn)并發(fā)放薪酬。由委派單位按照上年薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放月生活費部分，年末預(yù)兌現(xiàn)薪酬總額的60%—70%部分，次年根據(jù)履職考核結(jié)果兌現(xiàn)剩余部分。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團財務(wù)部專門條線負(fù)責(zé)統(tǒng)一考核，兌現(xiàn)薪酬，不允許從所在單位領(lǐng)取任何薪酬收入。各級委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人全部薪酬由所在單位承擔(dān)，各單位根據(jù)年度考核結(jié)果將其應(yīng)承擔(dān)的部分轉(zhuǎn)回至委派單位。

三、總結(jié)與思考

集團財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制經(jīng)過20多年的發(fā)展從無到有，如今任職系統(tǒng)完善、決策內(nèi)容明確、考核指標(biāo)體系健全，能夠有效貫穿落實中辦和國辦關(guān)于“三重一大”的意見，體現(xiàn)會計核算與監(jiān)督的職能，確保內(nèi)控體系的長期有效持續(xù)，在提升會計信息質(zhì)量的同時，確保國有出資者對企業(yè)基本信息的掌握、保證國家政策的有效貫徹落實、實現(xiàn)國有資本的保值增值。

財務(wù)委派制能夠卓有成效，得益于以下幾方面的支持。一是在國資監(jiān)管體系的指引和帶領(lǐng)下，集團內(nèi)部監(jiān)控環(huán)境良好，各層級審計監(jiān)督、監(jiān)事會監(jiān)督、紀(jì)檢督查、紀(jì)委巡查等監(jiān)督手段有效運行。二是集團董事局賦予了財務(wù)負(fù)責(zé)人參與所在單位重大經(jīng)營、資金、項目等財務(wù)決策權(quán)。三是財務(wù)負(fù)責(zé)人考核體制的探索研究從未停止，致力于設(shè)計公平、合理、高效的考核指標(biāo)方案，為各財務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真履職，有效監(jiān)督提供經(jīng)濟保障。

但目前集團的考核管理辦法仍存在四點不足。一是懲罰機制并未涉及任何經(jīng)濟方面的懲罰，考核最末級的D檔人員也就是薪酬總額不上浮;對違反國家法律規(guī)定或者違反集團或所在公司其他規(guī)章制度的，根據(jù)違規(guī)行為的性質(zhì)、情節(jié)輕重、影響大小依法依規(guī)實行警告、撤職等處分，也未涉及罰款，承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟損失等經(jīng)濟處罰手段。二是目前集團執(zhí)行財務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬考核管理辦法的范圍局限于各單位委派財務(wù)總監(jiān)級別人員，未對所有財務(wù)人員薪酬績效進行考核。三是目前集團財務(wù)委派制的考核體系以及考核部門權(quán)重分配比例決定了財務(wù)負(fù)責(zé)人面對上級單位與所在單位的資金與財產(chǎn)分配有沖突時往往會妥協(xié)或忽略所在單位的績效，配合委派單位達標(biāo)達效。四是委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)未將所在單位的經(jīng)營績效納入績效考核序列。主要原因是考慮到財務(wù)負(fù)責(zé)人的中立監(jiān)督職能，顧慮財務(wù)負(fù)責(zé)人為了完成經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)而偽造財務(wù)數(shù)據(jù)，領(lǐng)取績效獎勵。

因此，基于以上四點考慮，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人考核管理方案仍需不斷優(yōu)化，從集團層面開展全員考核，提高財務(wù)負(fù)責(zé)人自身素質(zhì)，積極主動地關(guān)注所在單位經(jīng)營績效，增加工作激情，提高創(chuàng)新能力，良好地融入于所在單位經(jīng)營層，加強業(yè)財融合，財務(wù)共享。

參考文獻：

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