企業(yè)核心人才管理模式探索

李偉

（富奧汽車零部件股份有限公司，吉林 長春 130012）

文章以核心人才的確定、培養(yǎng)和激勵為切入點，對核心人才的管理模式展開論述。

一、企業(yè)核心人才界定

企業(yè)核心人才的界定是企業(yè)家最關注的問題之一，也是被提及頻次最高的問題之一，由于沒有統一的衡量標準，所以答案往往不同，有的企業(yè)按照崗位級別確定核心人才，有的企業(yè)按照工作業(yè)績確定核心人才，有的企業(yè)按照工作屬性界定核心人才，但是這些界定方法都有不足之處。當按照崗位級別確定核心人才時，有些員工雖然沒有處在較高的崗位級別，但不能判定其就不是企業(yè)的核心人才，如掌握核心技術的研發(fā)人員、擁有絕對客戶關系優(yōu)勢的銷售人員等；當按工作業(yè)績確定核心人才時，有些員工雖然沒有取得很好的工作業(yè)績，但不能據此將其攔在核心人才的大門之外，如有些新入職員工，還沒有出色的歷史業(yè)績，有些員工綜合能力很強，但由于客觀因素，沒能很好地實現本年業(yè)績目標；當按工作屬性確定核心人才時，不能因為其不從事某項工作，就忽略其發(fā)展?jié)摿ΓM而將其排除在核心人才范疇之外，如有些企業(yè)重視營銷、研發(fā)等工作，但不能忽視在其他崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的人才。

關于核心人才的識別標準，文章以正略鈞策咨詢公司的核心人才識別方法為藍本，結合企業(yè)經營情況進行一定的優(yōu)化，并構建了核心人才識別模型（如圖1所示）。該模型的核心人才識別主要從兩大維度考慮，分別是核心崗位識別和員工勝任力評價，在此基礎上簡要介紹該模型的核心人才判定方式。

圖1

（一）核心崗位識別

核心崗位的識別從崗位戰(zhàn)略價值和崗位可替代性兩個方面判斷。

1.崗位戰(zhàn)略價值的判定

崗位戰(zhàn)略價值的判定有三個關鍵要素，分別是崗位的決策影響度、崗位的戰(zhàn)略地位、崗位所處的經營價值鏈位置。崗位的決策影響度是指崗位在企業(yè)經營決策過程中的影響程度，崗位戰(zhàn)略價值隨著崗位影響程度的升高而升高。崗位的戰(zhàn)略地位是指崗位在實現戰(zhàn)略目標過程中的作用，作用越大，崗位的戰(zhàn)略地位越高。崗位所處的經營價值鏈位置是指崗位在企業(yè)經營過程中起到的是主要作用還是輔助作用。根據企業(yè)價值鏈分析理論，企業(yè)價值鏈包含主體活動和輔助活動：主體活動是企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的實質性活動，是企業(yè)運營中最根本的價值增值活動；輔助活動是支持企業(yè)主體活動且彼此相互支撐的業(yè)務活動。在崗位價值判斷上，位于主體活動價值鏈上的崗位，價值要大于位于輔助活動價值鏈上的崗位?；谝陨先齻€要素的分析，就能夠有效判定企業(yè)的崗位戰(zhàn)略價值。

2.崗位可替代性的判定

崗位可替代性的判定有三個要素，分別是對崗位知識技能的要求、培訓上崗周期和專業(yè)技能的獨特性。對崗位知識技能的要求指專業(yè)領域知識、技能的掌握程度以及獨立完成工作的能力，通?？梢苑譃槿齻€層級：知識技能需求全面，工作獨立性強；要有基本的知識和技能，工作獨立性一般，需要相關的配合和幫助；僅要求單一的知識技能，需要經常性的輔導和支持。培訓上崗周期是指員工到崗后需要經過多長時間的培訓才能勝任該崗位的工作要求，此周期可分為短期、中期和長期，劃分周期是用于衡量企業(yè)在替換相關崗位任職人員過程中需要投入的替換成本，如招聘成本、培訓成本等，具體結合企業(yè)的特征和經營情況判斷周期的長短，如小于一個月（含一個月）為短期，一個月到三個月（含三個月）為中期，三個月以上為長期。崗位所要求的專業(yè)技能獨特性是指根據勞動力市場供求情況判斷，是屬于一般性崗位還是特殊性崗位?；谝陨先齻€要素的分析，就能夠有效判定崗位的可替代性。

（二）員工勝任力評價

對員工勝任力的評價可以從員工業(yè)績表現、知識技能儲備和對企業(yè)的忠誠度三個層面考慮。業(yè)績表現可以從常規(guī)業(yè)績表現和突出貢獻兩個方面衡量，常規(guī)業(yè)績表現通常采用最近3年到5年業(yè)績考核分值的平均分，突出貢獻的考核可以按照所獲獎勵級別予以相應加分；對知識技能儲備的考評，可以根據其崗位經驗和職稱、學歷兩方面綜合衡量，反映員工對知識技能的掌握情況；企業(yè)忠誠度方面的評定，可以將員工在本企業(yè)的從業(yè)年限作為主要的參考因素，將對企業(yè)文化的認同程度作為輔助因素進行評價。

以上所有指標的確定和評價都需要依據企業(yè)實際情況設計權重并衡量，通過綜合得分來界定核心人才。

二、企業(yè)核心人才培養(yǎng)

企業(yè)核心人才的培養(yǎng)是一個需要長期堅持且系統性開展的重要課題，要培養(yǎng)核心人才，就必須建立一套符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的核心人才培育機制，核心人才的培養(yǎng)需要重點關注以下幾方面內容。

（一）多元化培養(yǎng)

企業(yè)的核心人才通常涉及企業(yè)經營過程中的各個領域，既要重視通用性的培養(yǎng)，又要重視個性化的培養(yǎng)；既要注重專業(yè)性的培養(yǎng)，又要重視綜合能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)方式有很多，包括外部培養(yǎng)和內部培養(yǎng)。外部培養(yǎng)包括外部培訓、高校進修、出國深造等；內部培養(yǎng)包括內部崗位輪換、崗位伴隨式研修、掛職鍛煉等。

（二）系統性謀劃

根據企業(yè)的經營需要，要細致、精準且系統地策劃核心人才的培育方案，充分考慮培養(yǎng)方向、培養(yǎng)內容、培養(yǎng)方式、效果評估及結果應用等全流程的培養(yǎng)環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)管理，確保核心人才培養(yǎng)工作的開展有據可依、有章可循。

（三）戰(zhàn)略性投入

核心人才的培養(yǎng)作為企業(yè)的一項長期開展的系統性工程，必然涉及大量的人力、物力、財力的投入。對這些資源的投入，企業(yè)應該進行戰(zhàn)略性的考慮，需要企業(yè)從投資的角度予以資源支持，同時也應該建立并不斷完善與之相符的保障機制，從而保證投資的延續(xù)性和有效性。

（四）體系化保障

企業(yè)需要建立完善的人才培養(yǎng)體系來不斷提升核心人才隊伍能力，需要搭建核心人才的考評機制、使用機制、培養(yǎng)機制和激勵機制來保障人才培養(yǎng)體系的有效運行，通過人才培養(yǎng)體系的穩(wěn)健運行，為公司的平穩(wěn)運行提供支撐。

三、企業(yè)核心人才激勵

為了確保核心人才隊伍的穩(wěn)定，企業(yè)應該搭建切實可行的核心人才激勵機制。激勵機制通常由三部分組成，分別是薪酬激勵、氛圍激勵和職業(yè)發(fā)展激勵，文章結合這三個方面論述核心人才激勵機制的建立。

（一）薪酬激勵

員工薪酬的激勵性表現在兩個方面，分別是外部競爭性和內部公平性，因此判斷薪酬激勵是否有效，并非以薪酬高低和員工滿意度來衡量，而是以是否具有外部競爭性和內部公平性為標準。薪酬體系通常包括四個部分：工資、獎金、福利和長效激勵。對核心人才的薪酬激勵，工資、獎金和福利通常不是關鍵，合理的長效激勵往往才是對核心人才最有效的激勵方式。

長效激勵有很多不同的形式，如任期獎勵、虛擬股權獎勵、股票期權獎勵等。從大的分類來看，基本有兩種，一種是以現金為主，一種是以股權為主。在建立長效激勵機制的過程中，需要考慮如下三方面要素。

1.累計貢獻

累計貢獻是指員工在企業(yè)的某個發(fā)展階段有突出貢獻，但受限于某種客觀原因，無法在當期予以獎勵，那么則需要統籌考慮其貢獻，在未來的某個時間段通過現金或者股權的形式予以獎勵。

2.對未來貢獻的預期

企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷吸引和保留優(yōu)秀的核心人才，要預留一定的激勵空間給新進入者和未來能夠有突出貢獻的員工。累計貢獻獎勵和未來預期貢獻獎勵兩者并不矛盾，一個是針對過去，一個是針對未來。

3.專業(yè)技能的區(qū)分

對不同的專業(yè)技能應該采取不同的長效激勵方式，比如營銷活動的成果可以通過短期結果衡量，但研發(fā)活動的成果往往需要更長的周期才能得到體現。因此，針對營銷領域的核心人才可以采用現金為主的長效激勵，而研發(fā)領域的核心人才更適合股權激勵為主的長效激勵。

（二）氛圍激勵

核心人才雖然能得到較為理想的待遇，但仍有可能因為對企業(yè)的氛圍不滿而離開，針對如何做好氛圍激勵，文章從愿景領導和價值觀管理兩個維度論述。

1.愿景領導

對個人而言，愿景是個人成功的原動力之一，如果一個人的志愿是成為一棵小草，就不會成為棟梁之材。對企業(yè)而言，企業(yè)的愿景說明了企業(yè)的基本價值觀、存在的原因和未來的發(fā)展方向，是企業(yè)不變的信條，是員工的共同期望。優(yōu)秀的企業(yè)愿景能夠激發(fā)員工的工作熱情，因此在企業(yè)經營過程中，愿景領導有著其獨特且無法替代的作用，它能夠包容員工在年齡、閱歷、知識能力、思維方式上的差別，將員工打造為利益共同體，也能夠在薪酬激勵的基礎上，給予員工更深層次的激勵。企業(yè)的愿景應當成為企業(yè)全體成員的共同愿景，只有所有員工都真心把企業(yè)愿景當作個人愿景，愿景領導才會真正有價值，才會成為企業(yè)成長的強大動力。

2.價值觀管理

與愿景領導相比，對價值觀的管理可能更加難以實現，產生這種現象的原因是企業(yè)與核心人才的價值觀往往并不一致，因此價值觀管理的實質就是整合內部的價值沖突，并尋求價值兩難情況下的最優(yōu)解。文章從領導行為和制度強化兩個方面闡述價值觀的管理。

領導行為：上行下效，領導的行為決定了下屬的行為，員工不是看領導說了什么，而是看領導做了什么，企業(yè)領導班子班長的行為決定了整個班子的行為，然后再影響各個層級的員工。

制度強化：制度強化與領導行為是相輔相成的，規(guī)模較小的企業(yè)主要靠領導行為，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，領導行為影響力就需要制度體系的加持，因為此時只有制度體系才能觸及每一個員工。

3.發(fā)展激勵與自我實現

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，核心人才在不同的發(fā)展階段會表現出不同的需求和行為，企業(yè)應該從其職業(yè)發(fā)展和自我實現層面予以適當的激勵。

核心人才必然重視自身的未來發(fā)展，努力提升個人綜合能力，當自身能夠勝任更高級別的工作時，其自然會期盼獲得職位晉升。為了更好地解決核心人才發(fā)展激勵的問題，可以在企業(yè)內部建立任職資格管理體系。該體系通常由職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準、資格認證流程三部分組成，其中職業(yè)發(fā)展通道至少有兩條，如管理通道和專業(yè)通道，也可以根據企業(yè)的實際情況設置更多的通道；任職資格標準通常是指不同通道中不同層級的崗位勝任標準，是有區(qū)別、有層次的，各通道不是懸崖峭壁，而是有臺階的；資格認證流程是指按照任職資格標準評定員工能力的流程，是對員工工作業(yè)績的認可，也是對員工未來發(fā)展的鞭策。

任職資格管理體系能夠在一定程度上解決核心人才的發(fā)展激勵問題，但核心人才在自我實現方面的需求同樣強烈，他們不僅期望在崗位和待遇方面得到回報，同時更期望通過工作實現自己的人生價值，這就需要企業(yè)給予核心人才更多的信任，給核心人才預留更多的空間，為其發(fā)展提供更廣闊的舞臺，同時要用合理的制度為其自我價值的實現保駕護航，充分發(fā)揮核心人才的能力。

四、結語

企業(yè)的核心人才隊伍是企業(yè)未來發(fā)展的關鍵，核心人才的發(fā)展方向和目標應該與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關。核心人才與企業(yè)應當是命運共同體，通過穩(wěn)步提升核心人才隊伍能力，帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。同時，企業(yè)也要主動求變，順應潮流，根據內外部環(huán)境的變化，不斷優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標，通過企業(yè)的發(fā)展進一步促進核心人才隊伍能力的提升。通過企業(yè)發(fā)展和核心人才隊伍能力交替上升，打造互利共贏的良好局面。