嵌入超越預(yù)算理念的M公司預(yù)算管理研究

姚媛

（國網(wǎng)重慶市電力公司璧山供電分公司，重慶 402700）

一、超越預(yù)算與預(yù)算的對比

預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，具有規(guī)劃計劃、資源配置、協(xié)調(diào)與控制企業(yè)內(nèi)部管理等的作用，但仍存在以下缺陷：一是預(yù)算編制環(huán)節(jié)缺少用于描述戰(zhàn)略實施的工具，往往只重視財務(wù)指標，而忽視非財務(wù)指標；二是預(yù)算的執(zhí)行主要以提高收入利潤、降低資源消耗為目標，忽視了對企業(yè)增值業(yè)務(wù)的管理；三是預(yù)算考評一般以內(nèi)部財務(wù)指標為依據(jù)，缺乏標桿管理，不能全方位、多維度地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，可能出現(xiàn)預(yù)算管理松弛、操縱盈余的風(fēng)險；四是考核與激勵機制不對應(yīng)，很多企業(yè)的預(yù)算管理缺乏相應(yīng)的激勵機制，這容易導(dǎo)致預(yù)算管理達不到預(yù)期的效果。

超越預(yù)算是利用現(xiàn)代管理工具對預(yù)算進行外延，以彌補預(yù)算管理存在的缺陷，不是一種全新的管理模式。企業(yè)為適應(yīng)快速變化的經(jīng)濟環(huán)境而采用現(xiàn)代管理會計工具，從總體戰(zhàn)略出發(fā)設(shè)置預(yù)算管理目標，分離預(yù)算的考核職能，通過引入其他管理會計工具來完善管理系統(tǒng)。

二、嵌入超越預(yù)算理念的M公司預(yù)算管理模式

（一）M公司預(yù)算管理情況

M公司是隸屬于集團公司的一家地市級分公司，經(jīng)營輸配電業(yè)務(wù)，公司預(yù)算工作的組織體系囊括了預(yù)算決策、管理、責(zé)任部門。集團公司按“兩下兩上、先下后上”的流程編制年度總預(yù)算，實行預(yù)算總控目標控制制度，以增強集團公司科學(xué)主導(dǎo)預(yù)算編制能力。根據(jù)集團公司統(tǒng)籌資源配置后下達的預(yù)算指標和實際情況，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召開預(yù)決算會議，協(xié)調(diào)資源的各項分配；各部門根據(jù)全年計劃上報各項預(yù)算數(shù)據(jù)并由財務(wù)部門匯總、編制預(yù)算；經(jīng)匯總審批后形成業(yè)務(wù)子預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，報上級部門審批后下達預(yù)算管理指標。M公司各項投資、成本實行定額預(yù)算，嚴禁預(yù)算外費用開支，嚴控各項費用列支。優(yōu)化項目壓縮費用，保證人工成本、檢修運維所需資金；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，確保各項年度指標完成并可控。

該公司預(yù)算管理存在以下薄弱環(huán)節(jié)：一是員工缺乏預(yù)算管理意識，未形成全員參與預(yù)算的氛圍；二是編制預(yù)算時未很好地結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標，未有效銜接財務(wù)與非財務(wù)指標；三是管理過程中并未采用作業(yè)基礎(chǔ)管理，未能有效區(qū)分增值與非增值作業(yè)；四是預(yù)算考核、激勵機制不完備，出現(xiàn)預(yù)算工作不受重視、預(yù)算管理乏力等情況。

（二）嵌入超越預(yù)算理念的理論模型

1.指導(dǎo)思想

嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算管理模式是以平衡計分卡為基礎(chǔ)對企業(yè)戰(zhàn)略進行多維度的分析落實，采用滾動預(yù)算的方式編制預(yù)算。在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，強調(diào)引入作業(yè)基礎(chǔ)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標等，利用作業(yè)基礎(chǔ)管理區(qū)分企業(yè)增值業(yè)務(wù)與非增值業(yè)務(wù)，加大對增值業(yè)務(wù)的投入，達到提升企業(yè)業(yè)績的目標。在企業(yè)考評與激勵環(huán)節(jié)，不以原定的預(yù)算標準為考核依據(jù)，利用平衡計分卡、相對標桿等管理工具開展考評與激勵工作，可以參考引入行業(yè)標桿從而激勵企業(yè)員工，使之不斷提升工作效率，提高對企業(yè)的貢獻度。

文章使用預(yù)算管理、滾動預(yù)測、相對標桿、平衡計分卡、作業(yè)成本法、關(guān)鍵業(yè)績指標等多維的管理工具，建立一個超越預(yù)算管理體系。嵌入超越預(yù)算理念的理論模型如圖1所示。

圖1 嵌入超越預(yù)算理念的M公司理論模型圖

筆者利用管理工具，設(shè)計M公司的超越預(yù)算管理模式。

（1）利用平衡計分卡的功能，結(jié)合集團公司下達的指標與公司實際情況制定戰(zhàn)略，將企業(yè)整體長期戰(zhàn)略細化分解為中短期的企業(yè)業(yè)績指標。

（2）在預(yù)算編制時采用平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標、相對標桿等方法，結(jié)合財務(wù)指標與非財務(wù)指標，使企業(yè)管理活動與戰(zhàn)略密切聯(lián)系。

（3）在預(yù)算執(zhí)行的過程中，充分賦予各部門自主權(quán)，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮主觀能動性。引入作業(yè)基礎(chǔ)管理，區(qū)分企業(yè)增值業(yè)務(wù)、非增值業(yè)務(wù)，執(zhí)行滾動預(yù)算，及時糾正偏差，朝著企業(yè)發(fā)展目標前進，持續(xù)提高企業(yè)的競爭力。

（4）在考評、激勵環(huán)節(jié)，引入相對標桿，進行橫向、縱向比較分析，以此開展考核評價，原預(yù)算標準作為企業(yè)經(jīng)營控制的依據(jù)；參考同行業(yè)中的相對標桿，從物質(zhì)與非物質(zhì)角度激勵部門和員工，增強全員參與預(yù)算工作的積極性，做到考核與激勵對等。

2.建立柔性的組織結(jié)構(gòu)

建立扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。一是超越預(yù)算管理，強調(diào)分權(quán)式的管理，建立高效運作的網(wǎng)絡(luò)團隊，以中心團隊為重心軸指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各個分支機構(gòu)分項開展專業(yè)工作，使溝通過程中的無效成本得到壓降。二是搭建網(wǎng)絡(luò)的組織架構(gòu)，使集團公司與各個分公司之間能實現(xiàn)信息溝通、工作協(xié)調(diào)，信息能夠及時傳遞，預(yù)算管理工作能夠通過ERP、財務(wù)管控系統(tǒng)實時歸集上報，總部能夠?qū)崟r掌控預(yù)算執(zhí)行動態(tài)。三是扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種動態(tài)變化的組織結(jié)構(gòu)，它建立在靜態(tài)的架構(gòu)之上，扁平化的組織結(jié)構(gòu)有高效、靈活等優(yōu)點。因此M公司能夠高效運用網(wǎng)絡(luò)平臺開展工作，各部門、各員工能夠主動、及時地展開信息溝通，并且利用所掌握的信息自主決策，提高工作效率，提升管理水平。

（三）嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算編制

1.制定階段性目標

各預(yù)算責(zé)任部門以總體戰(zhàn)略為依據(jù)，細化各階段經(jīng)營目標，最后落實到預(yù)算指標上。企業(yè)的長期戰(zhàn)略主要考慮學(xué)習(xí)與成長、客戶需求、內(nèi)部流程、財務(wù)四個方面。對企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標進行中短期分割，細化到各個財務(wù)指標和非財務(wù)指標的具體描述上，包括資本報酬率、員工保持率、綜合線損率、客戶滿意度、市場占有率等方面。

2.采用滾動預(yù)算編制方法

企業(yè)通常采用固定的會計年度作為預(yù)算的編制周期，并據(jù)此進行計劃、預(yù)測。但外部環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性使企業(yè)原定的計劃須隨環(huán)境變化實時調(diào)整，以符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際情況。固定的靜態(tài)預(yù)算很難適應(yīng)這種實時變化，所以企業(yè)需要引入滾動預(yù)算的方法，更好地為經(jīng)營管理服務(wù)。

3.改良預(yù)算執(zhí)行過程

在預(yù)算執(zhí)行過程中引入作業(yè)基礎(chǔ)管理方法，區(qū)分企業(yè)增值業(yè)務(wù)與非增值業(yè)務(wù)，能使管理層更注重對增值業(yè)務(wù)的投入。在嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算控制過程中，引入作業(yè)基礎(chǔ)管理，利用因素分析法、作業(yè)分析法評估企業(yè)，包括企業(yè)在投資預(yù)測和作業(yè)量需求方面的預(yù)測。使用作業(yè)成本法的同時，總結(jié)資源開發(fā)的動態(tài)因素并歸納產(chǎn)品生產(chǎn)資源。

4.改進預(yù)算評價與考核

一是分離預(yù)算的評價與考核職能。預(yù)算的考評是對企業(yè)資源的合理調(diào)配，以更好地適應(yīng)市場變化的評價、考核，也是對各個組成部門對單位貢獻度的考評。預(yù)算的考核與評價至關(guān)重要，缺失這樣的職能會使企業(yè)的預(yù)算失去控制力而流于形式。然而，實際工作中管理者迫于考核壓力選擇相對松弛的目標，無法完全激發(fā)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。超越預(yù)算的不同之處就在于，其分離了預(yù)算評價、考核職能，原來的預(yù)算標準作為預(yù)算管理的工具，而非最終考核的依據(jù)。二是引入涵蓋財務(wù)與非財務(wù)的評價、考核指標。在嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算管理中，考評內(nèi)容除考慮財務(wù)方面外還應(yīng)涵蓋非財務(wù)方面。同時，應(yīng)將動態(tài)的考核與評價標準引入預(yù)算績效獎懲環(huán)節(jié)。企業(yè)須將預(yù)算管理情況的評價與業(yè)績評價緊密結(jié)合，預(yù)算評價不到位，預(yù)算考核的指標也無法達到績效管理的目的。要采用平衡積分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標等管理工具，從多維度綜合評價企業(yè)的業(yè)績。

5.采用標桿管理

標桿管理是超越預(yù)算理念的重要管理工具，標桿管理思想貫穿預(yù)算的考評過程，對后期激勵機制的建立起著至關(guān)重要的作用。通過與標桿企業(yè)的對比分析，能發(fā)現(xiàn)其存在的差異，分析產(chǎn)生的原因以尋求最佳的學(xué)習(xí)渠道和實施方案。在標桿管理過程中不斷動態(tài)循環(huán)，并進行橫向與縱向?qū)Ρ?，?jù)此循環(huán)往復(fù)直至達到預(yù)期目標。與此同時，標桿管理貫穿整個公司層面，不僅能在基層組織，而且能在管理層組織有效應(yīng)用，所以，企業(yè)在選擇標桿標準時要注重與自身條件相結(jié)合，有效落實標桿管理。

6.嵌入超越預(yù)算理念的激勵機制

一是以相對標桿為基礎(chǔ)的激勵理念。預(yù)算編制以制定的管理目標為基礎(chǔ)，對部門、員工進行考核激勵，但這一切都忽視了內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，原定的標準缺乏可比性、科學(xué)性，預(yù)算管理缺乏彈性，企業(yè)無法持續(xù)改善經(jīng)營，因放棄最初的理念，激勵失去了原本的意義。M公司可以利用以相對標桿為基礎(chǔ)的激勵理念，選擇行業(yè)中的標桿企業(yè)，引入行業(yè)標桿，對比分析企業(yè)情況并采取相應(yīng)的激勵措施。以行業(yè)的標準為依據(jù)，或參考集團內(nèi)部企業(yè)的標準，采用標桿法激勵。二是激勵方式多元化。物質(zhì)激勵、精神激勵、文化激勵等能夠豐富激勵的內(nèi)涵，公司可以從物質(zhì)、精神、文化等方面獎勵員工。工資方面按照國家標準發(fā)放，并根據(jù)員工的技能等級區(qū)分；在績效考核中，根據(jù)職工業(yè)績完成情況與各項重點工作完成情況設(shè)置不同的獎金等級；在精神激勵方面，可以在年底評選先進個人和班組并對其進行表彰；在文化激勵方面，公司應(yīng)建設(shè)企業(yè)文化，增強員工對公司的歸屬感和認同感。

三、嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算實施保障

M公司推進預(yù)算管理變革工作，須引入各項管理工具以提升管理工作水平，這一過程離不開各項保障措施。應(yīng)指導(dǎo)員工熟練運用各項管理工具，增強其對超越預(yù)算理念的認同感，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少信息溝通阻礙。下文從制度保障、信息平臺保障兩方面展開分析。

（一）制度保障

1.完善公司員工教育培訓(xùn)制度

運用管理會計工具實施嵌入超越預(yù)算管理模式，其包含作業(yè)基礎(chǔ)管理、相對標桿等。員工對相關(guān)知識的了解、掌握是成功的關(guān)鍵，這需要其學(xué)習(xí)理論知識，并結(jié)合實踐了解是如何操作實施的，可以邀請相關(guān)專家分析講解實際操作步驟。

2.完善企業(yè)的考評與激勵制度

要在考核與激勵環(huán)節(jié)運用平衡計分卡、相對標桿，在同行業(yè)或同系統(tǒng)內(nèi)部選取標桿，并從多維度進行差異分析，再進行獎懲，用好物質(zhì)與非物質(zhì)激勵方式。若考核和激勵不對應(yīng)，則會打擊員工積極性。另外，不能只采取激勵方式，否則激勵也是無用的，最終會導(dǎo)致考核無法落實。

（二）信息平臺保障

信息系統(tǒng)為超越預(yù)算理念的有效實施奠定了平臺基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)競爭演變?yōu)閷π畔①Y源的競爭，信息系統(tǒng)在優(yōu)化信息資源配置環(huán)節(jié)起著關(guān)鍵作用，信息要可靠、及時、有效，能夠預(yù)測市場發(fā)展趨勢、行業(yè)的變化趨勢等。實時監(jiān)控信息，并及時準確地處理信息，能第一時間發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的處理措施，這對相關(guān)的信息系統(tǒng)是一種技術(shù)挑戰(zhàn)。只有建立與企業(yè)發(fā)展情況相匹配的動態(tài)信息控制體系，實時掌握預(yù)算的控制項目、類型、方法等內(nèi)容，并進行客觀實質(zhì)的分析，才能充分滿足嵌入式超越預(yù)算理念的預(yù)算管理目標的要求。

四、結(jié)語

目前超越預(yù)算理念得到了西方發(fā)達國家的認同，而我國與之相關(guān)的理論、實踐仍須進一步完善。國內(nèi)外學(xué)者紛紛提出了融合先進管理思想、管理工具的超越預(yù)算理念，以此改進預(yù)算管理工作，注重實際運用。文章創(chuàng)新性地引入嵌入超越預(yù)算理念的預(yù)算管理模式，在預(yù)算編制前加入了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的流程運作，編制中使用滾動預(yù)測并引入非財務(wù)指標，將作業(yè)基礎(chǔ)管理引入執(zhí)行環(huán)節(jié)，分離了考評職能，并引入了相對標桿、平衡計分卡等方法。盡管搜集了大量資料，對超越預(yù)算進行了深入研究，主要探討了嵌入超越預(yù)算理念的M公司預(yù)算管理模式，但運行效果仍需要進一步了解，還要根據(jù)實際執(zhí)行情況進行實用性測試，同時及時總結(jié)實施效果。該模式對其他企業(yè)的適用性還需要進一步探討。