平衡計(jì)分卡在S集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用分析

嚴(yán)源

（中國(guó)人民銀行蘭州中心支行，甘肅 蘭州 730000）

一、前言

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其取得的成果作為衡量的依據(jù)，往往具有短期性和滯后性。企業(yè)要想發(fā)揮自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)當(dāng)不斷從客戶(hù)與環(huán)境的角度發(fā)掘自我，不局限于和過(guò)去的成果比較，而是要橫向?qū)Ρ?，發(fā)掘自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的優(yōu)勢(shì)，如此才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得一席之地。傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績(jī)效考核在一定程度制約了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。僅僅以單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為測(cè)評(píng)公司績(jī)效的主要指標(biāo)很明顯是不夠的，除此之外，顧客滿(mǎn)意度、員工保持率、產(chǎn)品研發(fā)狀況、市場(chǎng)份額等能夠反映企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前途的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表中的部分客觀(guān)指標(biāo)更有用處。

二、平衡計(jì)分卡理論框架

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所的所長(zhǎng)戴維·諾頓提出的，它覆蓋整個(gè)企業(yè)，是一種先進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)維度（企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾卧u(píng)價(jià)）、顧客維度（企業(yè)的顧客需要什么樣的產(chǎn)品）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（企業(yè)的產(chǎn)品必須具備什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（企業(yè)還有多大的進(jìn)步空間）這四個(gè)具有代表性的方面出發(fā)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，不僅能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效考核體系與管理模式的重大缺陷，提高組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理水平，而且能夠擴(kuò)大市場(chǎng)份額，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，將企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)成果與長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。

三、S集團(tuán)績(jī)效管理體系診斷

S集團(tuán)目前的績(jī)效管理體系主要分成組織績(jī)效和員工績(jī)效。針對(duì)組織績(jī)效，第一個(gè)層面是設(shè)定好企業(yè)的考核指標(biāo)，并設(shè)立獨(dú)立的MBO，即目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)小組，以開(kāi)展考核評(píng)價(jià)；第二個(gè)層面是將設(shè)定好的考核指標(biāo)逐層分解到各部門(mén)，結(jié)合部門(mén)自身的具體情況開(kāi)展考評(píng)。

在績(jī)效體系的實(shí)施過(guò)程和組織評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人需要定期，如每月、每季度首先完成自我評(píng)價(jià)分析后再在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)會(huì)議上匯報(bào)目標(biāo)管理完成情況，然后互相打分，選出完成情況最佳的部門(mén)。S集團(tuán)綜合了資源分配、組織目標(biāo)、人的動(dòng)機(jī)和行為等一系列問(wèn)題，所呈現(xiàn)的問(wèn)題較為復(fù)雜多樣，主要有如下幾點(diǎn)。

（一）與企業(yè)管理、控制模型不匹配

從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，集團(tuán)的整車(chē)與零部件相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，零部件及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)均是整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商。在S集團(tuán)內(nèi)部，涉及產(chǎn)品誕生的部門(mén)分布在技術(shù)中心和不同分公司間，因此集團(tuán)的管控模式要由戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)為運(yùn)營(yíng)管控。

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任劃分不清晰

汽車(chē)制造業(yè)的特點(diǎn)決定了產(chǎn)品70%的成本在開(kāi)發(fā)階段就確定了。產(chǎn)品的性能及質(zhì)量也有80%取決于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。從考核角度看，技術(shù)中心更多承接研發(fā)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)產(chǎn)品投放市場(chǎng)的結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任，造成某款產(chǎn)品市場(chǎng)反響不好需要追責(zé)時(shí)，整車(chē)廠(chǎng)與技術(shù)中心相互推諉，責(zé)任劃分不清。

（三）缺少系統(tǒng)化的戰(zhàn)略分解體系

企業(yè)原來(lái)的績(jī)效管理體系既缺乏對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的邏輯分解，又未能體現(xiàn)分公司等應(yīng)該注重哪些有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素。

（四）考核指標(biāo)不合理

目標(biāo)管理法不具有可衡量性。例如，下層管理人員可能要求他們使用超出計(jì)劃目標(biāo)所需的資源，導(dǎo)致組織資源的錯(cuò)誤分配。

（五）激勵(lì)作用不明顯

從S集團(tuán)原有的績(jī)效管理體系看，存在兩個(gè)問(wèn)題：一是缺乏制度保障，缺少與浮動(dòng)薪酬掛鉤的辦法以及與職業(yè)發(fā)展聯(lián)系的具體操作方法，造成各級(jí)管理者在執(zhí)行過(guò)程中使用的方法、遵循的尺度不一；二是激勵(lì)措施的針對(duì)性不強(qiáng)，從員工層級(jí)和需求來(lái)看，高層管理者和員工的訴求各有不同。

四、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建S集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）選取各層面的關(guān)鍵性指標(biāo)

編制平衡計(jì)分卡的目的是督促企業(yè)將各單位各部門(mén)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)與公司總體的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡所有其他方面目標(biāo)的主要交匯點(diǎn)。其中每一項(xiàng)衡量指標(biāo)與考核方式都必須是體系中緊密相連的一部分。這套體系有明確的因果關(guān)系，且互相扶持，以達(dá)到提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的最終目的。財(cái)務(wù)的績(jī)效目標(biāo)與方式必須起到兩方面的作用：第一，要基于財(cái)務(wù)的績(jī)效目標(biāo)與方式制定預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)與績(jī)效；第二，對(duì)整個(gè)平衡計(jì)分卡體系進(jìn)行成功與否的結(jié)果性檢驗(yàn)。

1.財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略的分析和所處行業(yè)生命周期的分析，結(jié)合平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)原則，S集團(tuán)可以重點(diǎn)選擇以下財(cái)務(wù)指標(biāo)：

在成熟期，企業(yè)想要獲得成功，最關(guān)鍵的是要抓住自身的優(yōu)勢(shì)以保持自身在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，盡可能降低消耗、控制成本，使利潤(rùn)最大化，用這些指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展前景，同時(shí)作為考核管理層績(jī)效的重要指標(biāo)。

2.客戶(hù)層面指標(biāo)

結(jié)合S集團(tuán)的波士頓矩陣分析圖，明確客戶(hù)群體，在衡量客戶(hù)層面表現(xiàn)的績(jī)效結(jié)果指標(biāo)中，可以選擇如下指標(biāo)：

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)

分析公司新產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)資金、科研團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和研究的項(xiàng)目，衡量公司在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的表現(xiàn)，可以選用以下指標(biāo)：

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)是其他三個(gè)維度的基礎(chǔ)框架，也是其他三個(gè)維度取得預(yù)期成果的重要?jiǎng)右?，S集團(tuán)在這一層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)從兩個(gè)方面出發(fā)：一方面是最主要、最核心成果的指標(biāo)，另一方面是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的主要?jiǎng)右蛑笜?biāo)。

通過(guò)四個(gè)層次，可以將S集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的可操作的內(nèi)容，借助因果關(guān)系的框架，分解成幾個(gè)子目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。這些子目標(biāo)是每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以繼續(xù)分解到每個(gè)人身上，直到形成的性能指標(biāo)和目標(biāo)可以具體指導(dǎo)個(gè)人的行動(dòng)。由此實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的良性循環(huán)，既發(fā)揮它的作用，又促使企業(yè)朝著成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)，增強(qiáng)全員積極性，將企業(yè)營(yíng)業(yè)與盈利同每個(gè)員工掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

除了選取合適的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況為各個(gè)指標(biāo)賦予合適的權(quán)重，共同構(gòu)成平衡計(jì)分卡的體系。

（二）平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重

平衡計(jì)分卡權(quán)重和企業(yè)的重大事項(xiàng)權(quán)重構(gòu)成了整個(gè)績(jī)效管理的總體權(quán)重，即100分。首先，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系作為最基礎(chǔ)的內(nèi)容，可以幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，計(jì)分90分；其次，重大事項(xiàng)的影響也較為重要，計(jì)分10分。各項(xiàng)指標(biāo)考核得分需要建立專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的預(yù)期目標(biāo)，在實(shí)際實(shí)施的過(guò)程中實(shí)時(shí)監(jiān)控和測(cè)評(píng)，得出實(shí)際完成的程度和已經(jīng)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的相對(duì)關(guān)系，以此計(jì)算考核得分的結(jié)果。其計(jì)算公式：

（平衡計(jì)分卡指標(biāo)考核得分+重大事項(xiàng)指標(biāo)考核得分）×調(diào)整系數(shù)

雖然平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中四個(gè)維度的重要性不相上下，但由于財(cái)務(wù)維度反映了公司要實(shí)現(xiàn)的最后目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)狀況，所以它的權(quán)重理應(yīng)高于另外三個(gè)維度。因此綜合來(lái)看，在科學(xué)分配四個(gè)維度指標(biāo)權(quán)重時(shí)，賦予財(cái)務(wù)維度30分，其余三個(gè)維度各20分。同時(shí)，在每一個(gè)維度中，由于不同時(shí)期公司的重點(diǎn)不同，權(quán)重指標(biāo)也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在內(nèi)部指標(biāo)分布的各個(gè)維度上，都要突出重點(diǎn)，但差距不能過(guò)大。如果指標(biāo)的權(quán)重太低，對(duì)指標(biāo)的衡量就會(huì)變得毫無(wú)意義。

按照以上原則，設(shè)定S集團(tuán)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系權(quán)重如表1所示。S集團(tuán)的重大事項(xiàng)主要包括實(shí)現(xiàn)再融資和相關(guān)企業(yè)重組整合，可以賦予每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重5分。

表1 S集團(tuán)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系權(quán)重表

維度 維度權(quán)重 指標(biāo) 權(quán)重 信息來(lái)源 責(zé)任部門(mén)財(cái)務(wù) 30銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率市盈率差異率投資回報(bào)率8 7 7 4 4會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表交易所或證券公司網(wǎng)站會(huì)計(jì)報(bào)表財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部證券事務(wù)部財(cái)務(wù)部客戶(hù) 20各產(chǎn)品的市場(chǎng)份額客戶(hù)獲得率客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)保持率品牌活躍度6 3 3 5 3內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表顧客滿(mǎn)意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表內(nèi)部管理報(bào)表相關(guān)網(wǎng)頁(yè)瀏覽統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程 20技術(shù)項(xiàng)目獲獎(jiǎng)率專(zhuān)利申請(qǐng)率集成服務(wù)合同比率售后服務(wù)一次成功率內(nèi)部各環(huán)節(jié)質(zhì)量檢測(cè)合格率3 4 3 4 6內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表技術(shù)管理部前瞻技術(shù)研究部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20員工滿(mǎn)意度員工保持率高新技術(shù)人才引進(jìn)數(shù)員工人均績(jī)效獎(jiǎng)金變動(dòng)率人均創(chuàng)利額4 3 6 3 4員工滿(mǎn)意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表內(nèi)部管理報(bào)表人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部、人力資源部重大事項(xiàng)指標(biāo) 10 再融資額 10 會(huì)計(jì)報(bào)表 證券部、規(guī)劃部

五、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和建議

第一，高級(jí)管理層的支持和有效的組織保障。企業(yè)高級(jí)管理層的參與和強(qiáng)有力的推進(jìn)是平衡計(jì)分卡得到成功應(yīng)用的關(guān)鍵。這里的高層管理者是指集團(tuán)總部的最高執(zhí)行官、高級(jí)行政人員等。通過(guò)直接有效的溝通，公司員工可以感受到高級(jí)管理層推行平衡計(jì)分卡的決心和信心，這能大大提高員工的工作士氣。在部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡有誤解時(shí)，高級(jí)管理層可以及時(shí)協(xié)調(diào)，以防公司上下對(duì)公司戰(zhàn)略的理解不統(tǒng)一、對(duì)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生抵觸情緒。

第二，全體員工的參與。平衡計(jì)分卡是由上而下制定的，在制定部門(mén)級(jí)和員工級(jí)的平衡計(jì)分卡以及制定公司級(jí)平衡計(jì)分卡時(shí)，要結(jié)合員工的意見(jiàn)和建議，讓員工充分參與其中。一方面，有助于員工認(rèn)可和實(shí)施平衡計(jì)分卡；另一方面，基層員工在某些方面更能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出有益的建議。僵化的自上而下層層分解公司平衡計(jì)分卡，很可能導(dǎo)致一線(xiàn)員工不理解公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡，從而導(dǎo)致在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)出現(xiàn)上下不一致的情況。

第三，管理信息系統(tǒng)的支持。如今企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和數(shù)字化信息管理系統(tǒng)的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，在建立了平衡計(jì)分卡之后，企業(yè)要通過(guò)定期的平衡計(jì)分卡考核跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略，從而適時(shí)加強(qiáng)或調(diào)整企業(yè)既定的戰(zhàn)略。而這需要處理大量的信息并找出數(shù)據(jù)之間的因果關(guān)系。如果沒(méi)有一套合適的管理信息系統(tǒng)作為支持，這項(xiàng)工作將變得繁雜而無(wú)效率。

第四，培養(yǎng)自己的平衡計(jì)分卡專(zhuān)員。平衡計(jì)分卡的建立是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，很多企業(yè)在實(shí)施之初會(huì)請(qǐng)咨詢(xún)公司參與，當(dāng)咨詢(xún)公司離開(kāi)公司時(shí)，企業(yè)就需要有自己的平衡計(jì)分卡專(zhuān)員，以保證公司內(nèi)平衡計(jì)分卡的成功運(yùn)用。

六、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡模式下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)需要基于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度四個(gè)方面展開(kāi)。這種方式改善了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的缺陷與不足，但需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，既需要數(shù)字化的信息系統(tǒng)，又需要專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)和改進(jìn)，才能不斷完善企業(yè)績(jī)效管理體系，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供保障。