提升初創(chuàng)型企業(yè)全面預(yù)算管理工作的思考

薛春明

摘 要：全面預(yù)算是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，是整合管理的一個(gè)最佳工具。對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)展全面預(yù)算存在主觀及客觀方面的諸多困難，要做好全面預(yù)算挑戰(zhàn)很大，需要根據(jù)實(shí)際情況，有的放矢地補(bǔ)齊短板，才能提升企業(yè)全面預(yù)算管理工作。

關(guān)鍵詞：提升;初創(chuàng)型;全面預(yù)算

中圖分類號(hào)：F23???? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.15.072

俗話說(shuō)，預(yù)則立，不預(yù)則廢。毋庸諱言，預(yù)算是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，也是一切經(jīng)營(yíng)工作的開(kāi)始，沒(méi)有預(yù)算的指引和約束，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就如同盲人摸象，則經(jīng)營(yíng)成果可想而知，預(yù)算工作的重要性不言而喻。然而，當(dāng)今企業(yè)存在怪相，談?lì)A(yù)算必講全面預(yù)算，好像不是全面預(yù)算就已經(jīng)落伍。但如果深入了解全面預(yù)算的內(nèi)涵，就會(huì)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算并非那么簡(jiǎn)單，尤其是對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更會(huì)存在主觀及客觀方面的諸多困難，全面預(yù)算工作不能一蹴而就。

1 全面預(yù)算的內(nèi)涵及價(jià)值

全面預(yù)算是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃，謀劃經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源通過(guò)預(yù)算量化的手段進(jìn)行優(yōu)化配置，確保未來(lái)期間達(dá)到預(yù)估的經(jīng)營(yíng)成果，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)成果的改善和調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

由此可見(jiàn)，全面預(yù)算的潛在價(jià)值很大，可以說(shuō)是整合管理的最佳工具。首先，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃的助推劑，其次是推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的粘合劑，再是促進(jìn)內(nèi)部控制和監(jiān)督的催化劑，在助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到了承上啟下、承前啟后的重要作用。

2 初創(chuàng)型企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

2.1 主觀方面的因素

2.1.1 管理層重視不夠，推動(dòng)積極性不高

首先，作為初創(chuàng)型企業(yè)，管理層主要精力會(huì)更多地放在開(kāi)拓市場(chǎng)上，會(huì)認(rèn)為包括全面預(yù)算在內(nèi)的內(nèi)部管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力卻未必能盡快產(chǎn)生價(jià)值，普遍重視不夠。其次，有預(yù)算必然有約束，一些管理者對(duì)約束存在抵觸心理，推動(dòng)全面預(yù)算的積極性不高，通常就以企業(yè)處于初創(chuàng)期、時(shí)機(jī)不成熟為由延緩全面預(yù)算推進(jìn)工作。

2.1.2 部門(mén)認(rèn)知不夠，參與度低，甚至存在畏難情緒

從職能及涵蓋范圍來(lái)看，全面預(yù)算不僅要包含單項(xiàng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，亦需包括投資預(yù)算、經(jīng)營(yíng)收支預(yù)算等。就投資預(yù)算而言，其重要性在于其決定了投資方對(duì)自己所屬的企業(yè)未來(lái)的可新增戰(zhàn)略性資源配置，如果對(duì)這個(gè)前提無(wú)法明確，下屬企業(yè)可能就真的只能是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)做預(yù)算，則顯然是不科學(xué)的。實(shí)際工作中，初創(chuàng)型企業(yè)有很多職能管理部門(mén)由于對(duì)全面預(yù)算認(rèn)知深度不夠，認(rèn)為所謂全面預(yù)算也就是財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至就是財(cái)務(wù)部預(yù)算，通常派一個(gè)普通員工配合財(cái)務(wù)部門(mén)按照下發(fā)的模板填報(bào)而已，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)自身?xiàng)l線在全面預(yù)算管理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。另外，有些部門(mén)也深知全面預(yù)算的重要性，但會(huì)存在畏難情緒，覺(jué)得全面預(yù)算很高大上、遙不可及，擔(dān)心難以做到真正的全面預(yù)算管理。

2.2 客觀方面的因素

2.2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰

制定目標(biāo)和規(guī)劃，必然要深入了解并熟悉自己所處的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，明白自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)所在，在對(duì)抗外部威脅的同時(shí)，尋找自身的發(fā)展機(jī)會(huì)，就是我們通常所說(shuō)的SWOT分析。而初創(chuàng)型企業(yè)由于對(duì)行業(yè)及市場(chǎng)了解不夠，加之股東方資源配置存在一定不確定性，客觀上對(duì)科學(xué)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生一定的桎梏;其次，由于生存及考核壓力，管理層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃時(shí)，容易在長(zhǎng)期打基礎(chǔ)和短期出效益之間徘徊，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算的指導(dǎo)力欠缺。

2.2.2 治理結(jié)構(gòu)不夠完善

全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)通常包括決策、組織、編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考評(píng)等多個(gè)機(jī)構(gòu)。就決策和組織而言，成熟的企業(yè)通常會(huì)在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)牽頭開(kāi)展預(yù)算工作，初創(chuàng)型企業(yè)一般沒(méi)有設(shè)置該機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算牽頭工作通常設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)，僅由職能部門(mén)牽頭會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算工作推進(jìn)力度不夠、效率不高。

2.2.3 人力資源支撐不足

全面預(yù)算不光是表面式的集體全面參與預(yù)算，更重要的是體現(xiàn)在內(nèi)涵管理方面，需要企業(yè)上下左右切實(shí)聯(lián)動(dòng)起來(lái)，才能保證預(yù)算精度。在初創(chuàng)型企業(yè)，由于人員經(jīng)驗(yàn)不足，預(yù)算不夠細(xì)化是普遍現(xiàn)象，很多費(fèi)用無(wú)法分解到具體部門(mén)。其次是縱向橫向聯(lián)動(dòng)不夠?？v向如下屬公司上報(bào)預(yù)算時(shí)，總部職能部門(mén)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法給出更多的指導(dǎo)意見(jiàn)，更談不到上下博弈，只能由下屬公司上報(bào)，最后由財(cái)務(wù)部門(mén)卡最終的利潤(rùn)目標(biāo);橫向如企業(yè)預(yù)期虧損較大時(shí)，人力資源部門(mén)還僵硬地將人員績(jī)效100%列支，也是缺少了績(jī)效考核要發(fā)揮對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成度的激勵(lì)作用的常識(shí)判斷。

2.2.4 缺少可借鑒的標(biāo)準(zhǔn)

初創(chuàng)型的企業(yè)若開(kāi)展全面預(yù)算，必然都是用零基預(yù)算編制的傳統(tǒng)方式，因?yàn)檫@一切基礎(chǔ)工作需要從"零"開(kāi)始做起，缺乏一些過(guò)往數(shù)據(jù)作為參照，因此采用零基預(yù)算法的編制方法工作量相對(duì)大、費(fèi)用相對(duì)較高。但如果拋開(kāi)現(xiàn)有人力資源支撐能力客觀存在一些不足等現(xiàn)實(shí)因素，在考慮指標(biāo)分層、排序和資金如何分配使用及最終確定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，受人的主觀因素影響較大。比如對(duì)下屬企業(yè)投資回報(bào)定6%還是8%還是其他的更合適，影響到對(duì)下屬企業(yè)的利潤(rùn)設(shè)定?？傊瑢?duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)講，要想編制科學(xué)的全面預(yù)算，即使投入足夠人力和費(fèi)用，難度也會(huì)很大。

2.2.5 缺乏有效的控制、考核和激勵(lì)機(jī)制

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制及分析時(shí)，更多的是依賴財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字背后反映的業(yè)務(wù)情況缺乏實(shí)質(zhì)性研究分析，進(jìn)而也無(wú)法科學(xué)有效的控制各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)部執(zhí)行過(guò)程。另外，考核和激勵(lì)機(jī)制是進(jìn)行全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理中兩個(gè)非常十分重要的環(huán)節(jié)，有很大的承前啟后的作用。但很多企業(yè)只是重預(yù)算計(jì)劃編制，輕考核管理和激勵(lì)機(jī)制，制定出來(lái)的措施缺乏可操作性及激勵(lì)性。如年終考核時(shí)有數(shù)個(gè)下屬企業(yè)虧損，但是程度不同，如果一視同仁，單純地都是不發(fā)放年終績(jī)效而已，就不能激發(fā)下屬企業(yè)的工作積極性、創(chuàng)造性。

2.2.6 預(yù)算考核關(guān)注點(diǎn)較為單一

初創(chuàng)型企業(yè)通常會(huì)犯一個(gè)通病，即在設(shè)置年度績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，更側(cè)重于對(duì)收入、成本、費(fèi)用的設(shè)定，只關(guān)注利潤(rùn)表的結(jié)果，而不關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表可能存在的問(wèn)題。這樣就可能忽視了資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高可能蘊(yùn)含的償債能力問(wèn)題，為了上規(guī)模，盲目投資，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增加資產(chǎn)負(fù)債率;另外在做項(xiàng)目可行性分析時(shí)，僅考慮項(xiàng)目的投入產(chǎn)出，而忽視了籌融資的現(xiàn)實(shí)情況，這樣即使投資的項(xiàng)目效益很好，也會(huì)存在無(wú)法融資到位，出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

3 提升初創(chuàng)型企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議

3.1 營(yíng)造相對(duì)剛性的全面預(yù)算管理文化

企業(yè)文化的塑造對(duì)全面預(yù)算至關(guān)重要，如果管理層不重視，全面預(yù)算就會(huì)流于形式，起不到指導(dǎo)和約束的作用。全面預(yù)算管理理念必須深入固化到每一個(gè)人的內(nèi)心，預(yù)算不能掛在墻上、擺在桌上，每個(gè)人都要有主人翁意識(shí)，對(duì)維護(hù)預(yù)算權(quán)威人人有責(zé)。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案，則穩(wěn)定要壓倒一切。管理層要以身作則，既然定好了管理規(guī)則，就要不折不扣實(shí)施，不能帶頭壞了規(guī)矩。嚴(yán)格控制企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算支出，減少支出的彈性，營(yíng)造要著力倡導(dǎo)的"用數(shù)據(jù)說(shuō)話"企業(yè)管理文化。

3.2 在初創(chuàng)期可以考慮以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體的體制

全面預(yù)算從理論上說(shuō)是每個(gè)管理人員都參與，但全員參與不意味著全員主導(dǎo)，任何一項(xiàng)工作要想成功推進(jìn)，必須有主導(dǎo)方。在企業(yè)初創(chuàng)期，財(cái)務(wù)必然要起到牽頭作用，財(cái)務(wù)不能是簡(jiǎn)單直接地接收、匯總業(yè)務(wù)部門(mén)傳遞來(lái)的信息，要以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制。如在做人力資源預(yù)算時(shí)，因?yàn)槿硕嗪棉k事，職能部門(mén)都會(huì)拼命想進(jìn)入，而人力資源部門(mén)不愿意做壞人，導(dǎo)致會(huì)哭的孩子有奶吃，此時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)就要拿財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話，促使人力資源部門(mén)完善、均衡人力資源的配置?？傊⒁庖源_保權(quán)責(zé)界限清晰、相互有效牽制等為重要原則，增加企業(yè)組織架構(gòu)安排的內(nèi)在科學(xué)性和組織穩(wěn)定性;以形成系統(tǒng)化的和具有可實(shí)踐、操作性強(qiáng)的預(yù)算管理體系，做好科學(xué)合理的職責(zé)分工，各部門(mén)和人員之間形成有效的配合監(jiān)督，使各部門(mén)人員各司其職。

3.3 注重協(xié)同溝通，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)預(yù)算契合實(shí)際

預(yù)算編制尤其要重視溝通協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)人員要全程參與到企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，這樣業(yè)財(cái)才能完全融合，資源才能優(yōu)化配置。如確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，需要分類施策。如集團(tuán)下屬有多個(gè)類型企業(yè)時(shí)，有的是側(cè)重做貿(mào)易方向，有的側(cè)重投資和產(chǎn)業(yè)培育方向，就不能一刀切，簡(jiǎn)單地以集團(tuán)注入資本金測(cè)算下屬企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和營(yíng)收貢獻(xiàn);下達(dá)下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，行業(yè)毛利率已經(jīng)達(dá)到天花板，既有的經(jīng)營(yíng)規(guī)模無(wú)論如何是實(shí)現(xiàn)不了利潤(rùn)，必須要糾正經(jīng)營(yíng)目標(biāo);另外，投資都要回報(bào)，但是如果制定標(biāo)準(zhǔn)太高，被考核企業(yè)的積極性就會(huì)影響，明知完不成，不如消極怠工，這個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)部門(mén)就要建言獻(xiàn)策，積極發(fā)揮作用。

3.4 重視資金流和資金鏈管理

俗話說(shuō)，現(xiàn)金為王。近年來(lái)頻頻爆出的巨無(wú)霸企業(yè)走到破產(chǎn)重整地步，并不是賬面利潤(rùn)不好，更多的是因?yàn)橘Y金流斷裂。資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)公司的生命線，構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)預(yù)算的主旋律，對(duì)資金鏈的把控、強(qiáng)化現(xiàn)金流量的管理是預(yù)算控制的關(guān)鍵。堅(jiān)持用統(tǒng)管聚財(cái)，抓龍頭控財(cái)，不能僅關(guān)注利潤(rùn)表，要以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心，在此基礎(chǔ)上著力推行和加強(qiáng)全面預(yù)算管理。企業(yè)要統(tǒng)籌處理把握好現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)與企業(yè)投融資的需求之間相互促進(jìn)的復(fù)雜關(guān)系，合理優(yōu)化地組織配置企業(yè)資源。資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)是衡量企業(yè)的合理償債及風(fēng)險(xiǎn)管理水平的一種重要統(tǒng)計(jì)和考量指標(biāo)，不能一味片面的追求增加年度營(yíng)收及規(guī)模，盲目追求擴(kuò)大生產(chǎn)，過(guò)分增加資產(chǎn)負(fù)債率。企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，除了要求投資部門(mén)加強(qiáng)項(xiàng)目自身的經(jīng)濟(jì)可行性分析，財(cái)務(wù)部門(mén)一定要及早介入，關(guān)注財(cái)務(wù)融資的可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)控制，投資可行與融資可行要并重，確保本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金存量的充足，防止極端情況時(shí)出現(xiàn)資金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

3.5 重視預(yù)算執(zhí)行及考核、評(píng)價(jià)、反饋

預(yù)算重在編制，貴在執(zhí)行，其生命力在于執(zhí)行。工作"一分部署九分落實(shí)"，即使預(yù)算做得再科學(xué)、再精細(xì)，如果沒(méi)有執(zhí)行力，則全面預(yù)算的成效不會(huì)理想，因此必須重視預(yù)算的執(zhí)行。就預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn)而言，首先分解預(yù)算是基礎(chǔ)，要從橫向和縱向兩個(gè)維度分解。其次，要切實(shí)按照預(yù)算審批程序執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，預(yù)算外的各項(xiàng)支付更要嚴(yán)格。對(duì)成本費(fèi)用支出復(fù)核要準(zhǔn)確做到"一查二問(wèn)三復(fù)核"要求，一是全面核查其業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，二則是重點(diǎn)詢問(wèn)企業(yè)有沒(méi)有預(yù)算，三才是逐項(xiàng)復(fù)核是否確為預(yù)算外支出。還要建立每年定期提交的預(yù)算審查報(bào)告制度，及時(shí)按規(guī)定組織預(yù)算分析，加強(qiáng)橫向和縱向溝通。

另外，預(yù)算工作不能虎頭蛇尾，開(kāi)頭雷聲大，結(jié)尾雨點(diǎn)小。除了預(yù)算科學(xué)性、精確性之外，要重視考核與預(yù)算工作的聯(lián)動(dòng)。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該作為標(biāo)準(zhǔn)納入考核制度中，要有獎(jiǎng)懲制度為考核結(jié)果做支撐。必要的獎(jiǎng)懲措施一定要有，方能促進(jìn)員工提高對(duì)全面預(yù)算重要性的認(rèn)識(shí)。要算先進(jìn)，而不是評(píng)先進(jìn)，否則考核制度的執(zhí)行便沒(méi)有了意義。如果變成了干的多和干的少是一個(gè)樣，干的好與干的壞也是一個(gè)樣，又回到了吃大鍋飯的局面。

最后，不能忽視對(duì)預(yù)算的反饋機(jī)制。通過(guò)實(shí)施預(yù)算目標(biāo)考核，分析判斷預(yù)算績(jī)效執(zhí)行和偏差產(chǎn)生問(wèn)題的深層次根源，是企業(yè)主觀行為原因還是內(nèi)部客觀控制原因，進(jìn)而全面識(shí)別了解和客觀評(píng)估企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施中的存在問(wèn)題的本質(zhì)和控制風(fēng)險(xiǎn)，是預(yù)算反饋的重要意義和價(jià)值體現(xiàn)。

4 結(jié)束語(yǔ)

總之，雖然目前全面預(yù)算管理的一些理論方法、研究思路已經(jīng)很成熟，不外乎要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略要求制定出企業(yè)中長(zhǎng)期年度計(jì)劃，圍繞企業(yè)年度計(jì)劃重點(diǎn)合理規(guī)劃配置各種資源、設(shè)置各類預(yù)算計(jì)劃中有關(guān)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和重大非財(cái)務(wù)核算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上逐步開(kāi)展全面預(yù)算管理工作。但就初創(chuàng)型企業(yè)而言，還是更要切實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，有的放矢、實(shí)事求是地切實(shí)補(bǔ)齊管理短板，才能做到合理并快速有序地開(kāi)展企業(yè)全面預(yù)算管理工作，促進(jìn)企業(yè)全面健康的可持續(xù)發(fā)展。

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