企業(yè)優(yōu)化人力資源培訓開發(fā)的有效途徑分析

馮倩慧

摘 要：人力資源培訓開發(fā)很大程度上決定著企業(yè)的興衰成敗，作為人力資源管理的重要內容之一，培訓與開發(fā)為企業(yè)有效面對快速多變且日漸紛繁復雜的生存環(huán)境，積極應對創(chuàng)新帶來的知識、組織、管理變革的激烈競爭和挑戰(zhàn)，提供了一條可探索的途徑。本文探討了優(yōu)化培訓與開發(fā)設計的有效途徑，使培訓開發(fā)成為人力資源管理環(huán)節(jié)上一個具備增長潛力的領域，進而提高企業(yè)的整體競爭力，推動企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的達成與實現。

關鍵詞：企業(yè)優(yōu)化;人力資源;培訓與開發(fā);問題對策

中圖分類號：F24???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.15.042

1 概況

企業(yè)要從整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，對人力資源培訓開發(fā)體系進行完整和系統的設計和實施，構成一個完整的動態(tài)系統。企業(yè)人力資源進行培訓與開發(fā)同人力資源規(guī)劃存在極為密切的關系。人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的核心內容，目的在于實現各類人才的合理配置和有效利用，而培訓與開發(fā)則是現代組織人力資源管理的重要組成部分。通過與組織中長期戰(zhàn)略目標相結合，構建戰(zhàn)略導向的培訓與開發(fā)體系，不斷完善培訓管理機構、健全培訓管理體系、加強培訓制度建設、提供培訓實施保障、促進培訓成果轉化，從而構建起學習型組織，實現員工綜合能力的持續(xù)提升，是現代組織人力資源培訓與開發(fā)的重要目標與途徑。本文著力探討優(yōu)化培訓與開發(fā)設計的有效途徑，希望通過培訓開發(fā)的積極實施，實現個人的價值，推動組織的發(fā)展，以戰(zhàn)略導向型培訓與開發(fā)的優(yōu)化設計為組織與個人帶來共同發(fā)展。

2 企業(yè)在人力資源培訓與開發(fā)中存在的問題

2.1 制度體系不健全，培訓規(guī)劃不足

完整的培訓體系包括周密的人員培訓需求計劃、切實落實和執(zhí)行培訓設計方案并且在培訓工作結束時做好培訓工作的評估，還應當從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或中長期發(fā)展策略的角度出發(fā)，使人力資源培訓與開發(fā)的目標同企業(yè)整體目標保持高度一致。目前平涼市的大部分企業(yè)定期或不定期地對企業(yè)員工開展著各種培訓工作，但是，由于忽視對培訓開發(fā)的體系性規(guī)劃，沒有通盤考慮、缺乏整體意識和長期眼光，缺少戰(zhàn)略性規(guī)劃，特別是并未能與企業(yè)的中長期發(fā)展目標、發(fā)展策略相結合，導致培訓多流于形式，重視短期利益，而忽視制度體系的建設和有效合理的規(guī)劃。

2.2 需求調研不足，培訓針對性不強

員工的各種差異化是客觀存在的，如性別的差異、年齡的差異、知識背景的差異、在工作中擔任角色的差異、知識技能的差異等，這些客觀差異決定了他們對培訓的需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃存在不同。如培訓目標上，有些是旨在提高工作效率而希望受到知識技能培訓，有些是旨在能夠圓滿完成本職任務而希望受到工作能力培訓，有些是旨在實現個人職業(yè)生涯規(guī)劃而希望受到規(guī)劃指導與機會創(chuàng)造的培訓。然而企業(yè)目前的培訓多流于形式或一概而論，缺乏針對性地需求調研，更沒有對培訓需求進行分析，培訓開發(fā)存在一定的盲目性。

2.3 培訓方式滯后，現代化手段運用不足

調查數據顯示，部分企業(yè)組織開展的人力資源培訓大多運用傳統的教授模式，培訓老師主要采用進口教材、進行傳統的課堂灌輸、集中聽講的“填鴨式”講授，這種單向而被動的培訓模式，會使參加培訓的學員產生枯燥乏味的感覺，從而失去對培訓的興趣，同時也割裂了理論與實際的有機聯系以及“知識—能力”的合理轉化。容易受到時間限制，使培訓常與日常工作相沖突，行成受訓者不能參加的局面。

2.4 培訓成果轉化不暢，影響培訓效果

美國管理學之父彼得·德魯克說過：“管理的本質不在于知，而在于行”。培訓成果轉化就是要將培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作中去，才能達到學以致用的效果，受訓者不僅要全面掌握培訓項目所要求的各項知識技能，還要持續(xù)有效地將所學的知識靈活運用到工作中去，將“所學”轉化為“所用”。如果培訓活動結束后無人及時追蹤反饋培訓效果，那么這個培訓就是失敗的。因此，無論如何具有戰(zhàn)略意義的設計規(guī)劃、如何現代化的開展方式手段，如果缺少了充分流暢的成果轉化，無疑是抓小放大、舍本逐末、無所著落。部分企業(yè)目前的培訓開發(fā)體系中，雖然設計了問卷調查、并對培訓效果實施了評估總結，但總體來看，評估一定程度上流于形式，并不能起到客觀衡量或觀測成果轉化程度的作用。

3 針對以上問題的對策

3.1 建立健全制度體系，提高培訓開發(fā)的系統性和前瞻性

制定人力資源培訓戰(zhàn)略、重視培訓與開發(fā)的戰(zhàn)略導向的意義在于避免應急性培訓、盲目跟風式培訓或必要性培訓缺位等人力資源培訓中的無序和紊亂，在于提高培訓效率，使培訓投資具有較大的回報，在于使人力資源培訓與開發(fā)真正為企業(yè)的發(fā)展起到應有的作用。人力資源培訓與開發(fā)應當具備整體性、系統性、前瞻性和博弈性的特點，應建立在對企業(yè)所處的內外部環(huán)境和階段性發(fā)展目標綜合研究與分析的基礎上。建議企業(yè)應把人力資源的培訓與開發(fā)工作，放在企業(yè)改革和市場化競爭不斷變化的背景下，與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相結合，加強頂層設計，加強全局規(guī)劃，建立健全培訓制度，明確戰(zhàn)略導向性培訓與開發(fā)設計所要實現的目的，強化目標導向，建立配套培訓系統。

3.2 加強需求調研分析，提高培訓開發(fā)對工作的指導性和針對性

開展培訓之前，必須要做好培訓需求分析，確定與本次培訓目標相適應的培訓內容和培訓對象。培訓需求分析旨在對各種組織及其成員的目標、知識、技能等進行系統鑒別與分析，以便確定是否需要培訓及培訓內容。主要通過調查、診斷、關鍵因素分析、趨勢預測等環(huán)節(jié)，發(fā)現客觀實際與理想目標之間的差距，并找出這些問題產生的原因，從中找出關鍵影響因素，從而發(fā)現潛在的培訓需求。在確定符合實際的培訓內容時，應將能力提升與綜合素質培養(yǎng)相結合，培訓部門要有應針對性地對培訓內容進行調整，確保培訓內容分門別類。應遵循并明確這樣一個原則，所有的人員都需要培訓，不論其屬于基層人員還是中高層管理人員，或是決策層領導人員。

3.3 豐富組織形式，積極利用現代化、信息化手段

近年來，隨著信息技術、網絡技術、通信技術、第三方服務等迅猛發(fā)展，一些新興的技術手段可以借鑒用來輔助開展培訓，根據培訓對象、內容與目標的特異性，設計多樣化培訓課程和培訓方式，突破對傳統面對面授課的限制，激發(fā)員工對培訓的興趣和內在需求。另外，在培訓方法與手段的選擇上，應充分考慮培訓對象的心理和生理結構特征，根據實際情況確定不同的培訓方式或不同的培訓組合。一是傳統講授式。通過系統講授，可以使員工掌握理論知識，從中得到啟發(fā)，引導學員積極參與，把單向溝通變?yōu)殡p向溝通。二是情景體驗式。情景體驗是給學員安排一定的現實情景，讓學員根據所學知識和了解的背景資料，通過角色扮演進行模擬鍛煉或操作，讓每一位學員在不同的角色體驗中，學到新的方法、技能及理念。三是新技術培訓法。包括多媒體視聽、案例研究、探險學習、互聯網課程、虛擬教學等，這些方法，應基于需求調研分析結果，結合企業(yè)發(fā)展和崗位對員工能力要求以及員工自身的期望和需求，充分進行前期設計。將培訓融入員工日常工作與生活，把接受培訓變成員工自發(fā)的內在的需求，激發(fā)員工參與培訓的積極性。

3.4 構建培訓成果轉化機制，提高培訓質量和效用

促進培訓成果轉化，要明確關鍵因素在培訓成果轉化中的作用，建立促進培訓成果轉化的工作環(huán)境，克服阻礙轉化的因素，完善培訓成果轉化的工作環(huán)境與管理任務。

一是要將培訓課程內容轉化成參訓者的理解與心得。要求參訓者學完每一堂課后，必須根據自己的理解和領悟情況撰寫學習心得體會，并提煉培訓內容的關鍵詞、關鍵理念、整理歸納關鍵課程內容，通過這些手段督促參訓者深刻領會培訓的目的和意義。二是將參訓者的心得體會結合工作現狀轉化成工作改進計劃。要求參訓者對照提煉出的關鍵詞、關鍵理念和關鍵培訓內容，尋找自身差距，制定適合自身成長的工作計劃，用書面方式列明，明確工作癥結和問題所在，并結合日常工作，形成書面改進計劃，由培訓者幫助實施，監(jiān)督參訓者在今后工作中不斷改進和提高，達到培訓內容與工作實際相融合相促進的效果，提高參訓者的個人素質和工作能力。三是將工作改進計劃轉化成可持續(xù)的工作機制。要求參訓者按照書面工作改進計劃，積極采取行動，并對所涉與改進計劃相關的部門和人員組織培訓，調動各部門工作人員積極性，以此檢驗參訓者對培訓內容的理解和應用能力，管理者要積極參與到成果轉化和檢驗的全過程，一方面督促檢查參訓者在平常工作中的實際表現，另一方面對參訓者取得的進步及時予以肯定和表揚，同時為參訓者創(chuàng)造持續(xù)改進工作局面的必要條件。四是將工作機制轉化成工作績效要求參訓者在工作改進行動過程中，將學到的知識、理念、技能靈活應用到工作中，主要考量參訓者對培訓內容的消化和理解能力，以及在實際工作中的績效轉化能力，重點從工作數量、質量、成本、時間、速度等維度進行提煉，做好績效評估，確認工作績效提高的對應維度，進一步檢驗培訓成果轉化的效能。五是積極發(fā)揮參與者在績效轉化過程中的能動作用。管理者要分階段對參訓者工作績效進行分析和評價，利用績效面談的方式，向參訓者反饋需要改進的問題，提出意見建議，指導參訓者撰寫培訓報告，積極為參訓者創(chuàng)造轉化工作績效所需的條件，為參訓者提供應用新技能的機會，評估受訓者的工作績效。同時培訓者也要經常對參訓者進行正面強化、評估并進行后續(xù)跟蹤，指導參訓者制定應用新技能實施培訓成果轉化的方案，幫助參訓者增強回顧評估結果并制訂未來自我發(fā)展計劃的能力。六是培訓成果的認定和總結。

企業(yè)人力資源部門和其他部門，要對企業(yè)開展培訓成果總結表彰大會，對培訓效果明顯，工作績效轉化率高的參訓者在大會上予以肯定和表彰獎勵，對有重大貢獻的參訓者要進行升職加薪，通過樹立企業(yè)榜樣、建立示范帶頭人等方式放大培訓成果，在企業(yè)形成全員參與、全員學習、全員共享成果的良好氛圍，以此積極調動大家參與培訓的熱情和積極性，為企業(yè)發(fā)展壯大和進步提供強有力的人才保障。

同時，運用激勵強化理論和有效措施促進培訓成果轉化，全面分析受訓者的培訓動機、文化水平及基本技能等影響因素，合理運用設置目標、設立期望值、挖掘滿足人的成就需求等激勵手段，采取幫助受訓者做好受訓準備、設置獎懲項目、與薪酬晉升掛鉤等有效措施，促進推動培訓成果的內化轉移。同時，還要營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境，充分發(fā)揮人力資源管理部門的輔導與推動作用，提高管理者對培訓的支持程度，在實踐中創(chuàng)造增加受訓者應用所學技能的機會;對培訓效果及時跟蹤調查，建立起監(jiān)督反饋系統，及時提醒并督促各級管理者按照培訓評估的指標和標準持續(xù)跟蹤受訓者進行調查評估;開展培訓前、期間和完成后的全過程溝通。多措并舉，綜合促進和優(yōu)化培訓開發(fā)，使其真正成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效動力和堅強保障。

參考文獻

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