出版社分社制運行實踐與高質(zhì)量發(fā)展探究

王希

摘 要：出版社分社制是我國新聞出版業(yè)改革創(chuàng)新的成果。分社制激活了企業(yè)的活力，擴(kuò)大了品牌的影響力，促進(jìn)了傳統(tǒng)出版社向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。在多年的運行實踐中，分社制也暴露出一些亟待解決的問題，本文從分社制運行現(xiàn)狀出發(fā)，觀察其現(xiàn)階段存在的問題并剖析成因，旨在探討新時代背景下分社制高質(zhì)量發(fā)展的路徑。

關(guān)鍵詞：分社制 出版品牌 高質(zhì)量發(fā)展

21世紀(jì)第一個十年，中央各部門各單位出版社已全面完成轉(zhuǎn)企改制任務(wù)。在轉(zhuǎn)企改制的市場化時代，為擴(kuò)大市場覆蓋率，做大、做強(qiáng)、做亮品牌，多家傳統(tǒng)出版社積極開展分社制改革。通過又一個十年的市場檢驗，分社制成效顯著，企業(yè)煥發(fā)新的生命力，傳統(tǒng)品牌在新時代得到了延伸。但我們也應(yīng)注意到，現(xiàn)階段分社制仍存在的一些問題是制約其高質(zhì)量發(fā)展的重要因素，需要積極尋找解決路徑。本文從分社制的運行實踐出發(fā)，對分社制模式進(jìn)行概述，分析其現(xiàn)狀與存在的問題，剖析問題產(chǎn)生的原因，并對分社制高質(zhì)量發(fā)展的路徑做嘗試性探究。

一、分社制模式概述

通過十年來的探索，總結(jié)分社建設(shè)實踐，我們可將其分為兩種模式：企業(yè)內(nèi)部分社制與企業(yè)外部分社制。

企業(yè)內(nèi)部分社制，是指企業(yè)內(nèi)部實行分社制模式，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理模式的再造，實行自主運營、自負(fù)盈虧、獨立核算，促進(jìn)編輯與編輯室的轉(zhuǎn)型，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活力，提高市場競爭力。如：中國大百科全書出版社成立了社科學(xué)術(shù)分社、科學(xué)技術(shù)分社、少兒百科分社等分社，生活·讀書·新知三聯(lián)書店成立了學(xué)術(shù)、文化、綜合、大眾等分社。有的出版社內(nèi)部雖然沒有提出明確的分社名稱，但在編輯室或編輯中心績效考核上，也實行的是獨立核算的分社制模式。如中華書局設(shè)立有古籍整理出版中心、學(xué)術(shù)著作出版中心、大眾圖書出版中心、基礎(chǔ)圖書出版中心等，商務(wù)印書館設(shè)立有漢語中心、學(xué)術(shù)中心、教科文中心等。

企業(yè)外部分社制，則是指企業(yè)在外部尋求優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行資源整合而建立的分社，這類分社則是通過成立分公司的形式來實現(xiàn)的?？偵缈偣咀鳛槿Y投資方或控股方對分公司執(zhí)行管理、指導(dǎo)、監(jiān)督等工作。如商務(wù)印書館通過跨地域、跨所有制等方式，在成都、北京、上海、深圳、太原、南京、杭州等地先后成立多家分公司。這些公司在京內(nèi)的多稱之為分公司，在京外則多稱為商務(wù)印書館某地分館。

以上為分社的兩種模式，但需要指出的是對于規(guī)模大、資金充裕的傳統(tǒng)出版社來說，往往采取兩種模式并舉的方式，從內(nèi)部到外部充分調(diào)動優(yōu)質(zhì)資源，從內(nèi)部加強(qiáng)造血功能，從外部吸收新鮮血液，通過內(nèi)外循環(huán)，使傳統(tǒng)品牌煥發(fā)新的活力。

二、分社制現(xiàn)狀觀察

分社制的運行實踐證明，這十年來的創(chuàng)新改革取得了階段性成果。主要體現(xiàn)為出版社打破了所有制和地域等方面的限制，重新整合內(nèi)外部出版資源，出版規(guī)模迅速得到擴(kuò)大，市場份額增大。同時打破了讀者對老牌出版社產(chǎn)品的固有印象，優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和豐富多元的產(chǎn)品線，進(jìn)一步拉近了與讀者的距離，使傳統(tǒng)品牌煥發(fā)了新的生機(jī)。并且，從出版企業(yè)自身發(fā)展看，創(chuàng)造力和人才潛力被進(jìn)一步激活與釋放，練就較為扎實的經(jīng)營管理內(nèi)功，打造了管理型專業(yè)人才隊伍，為今后的可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

（一）出版規(guī)模迅速擴(kuò)大，增加了市場覆蓋率與競爭力

不論是內(nèi)部分社還是外部分社，從創(chuàng)立初期的規(guī)劃階段到目前的發(fā)展成長階段，均在總社總公司的規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)下，自行開展選題策劃、編輯加工、市場營銷等業(yè)務(wù)，實行獨立運營，自負(fù)盈虧。經(jīng)過不斷的探索與積累，不少分社通過出版資源的內(nèi)容整合，改變了選題零散和以往編輯室單兵作戰(zhàn)的模式，開發(fā)出了一系列具有生命力的產(chǎn)品線或圖書品牌。同時，外部分社充分挖掘當(dāng)?shù)氐某霭尜Y源，通過與各地方高校和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)圖書工作室等靈活合作的方式，在出版規(guī)模上實現(xiàn)了大的突破，不僅分社分公司在圖書市場上打出了品牌，站穩(wěn)了腳跟，而且使總社總公司的出版規(guī)模、社會效益與經(jīng)濟(jì)效益都實現(xiàn)了高速增長。

以商務(wù)印書館為例，從官網(wǎng)目前可供品種書目看： 2009年出版的圖書有近280種可供，2019年出版的圖書有近950種可供?？晒┢贩N之所以增長如此迅速，跟分館分公司從2010年相繼開始投入大規(guī)模生產(chǎn)密切相關(guān)。十年時間，商務(wù)印書館內(nèi)外部生產(chǎn)力和創(chuàng)造力被激活。內(nèi)部編輯中心由于單獨核算的新考核制度，形成內(nèi)部壓力與動力，提高了生產(chǎn)效率和市場意識;外部分社分公司作為新生力量，從零做起，每年圖書品種數(shù)都保持高位數(shù)遞增。

（二）品牌影響力日益增強(qiáng)，拉近與廣大讀者距離

在所有分社的共同努力下，總社總公司出書品種與規(guī)?？焖僭鲩L，市場占有率與覆蓋率也隨之?dāng)U大，使讀者對于出版社的品牌認(rèn)知進(jìn)一步增強(qiáng)。

以商務(wù)印書館自然博物類產(chǎn)品線為例，2009年初創(chuàng)的分公司“涵芬樓文化”推出《發(fā)現(xiàn)之旅》，打開了中國人的博物世界，獲得了文津圖書獎等多個獎項。教科文中心出版的《一平方英寸的寂靜》《看不見的森林》等博物好書，同樣受到公眾廣泛認(rèn)可，進(jìn)一步豐富了自然博物類產(chǎn)品線。通過分館與總館編輯部門的共同努力，構(gòu)建了一條在當(dāng)時可謂嶄新的產(chǎn)品線，有效地提升了商務(wù)印書館在大眾圖書上的品牌影響力。又如分公司“文津文化”開發(fā)的以《史記》為核心的產(chǎn)品線，在《史記》文本上打造適合不同閱讀需求的產(chǎn)品，有白話本史記、文白對照本史記、史記選本等，滿足不同讀者的需求;在《史記》研究著作出版上以中國史記研究會、北京史記研究會為依托，相繼推出張大可、韓兆琦、張新科等名家的《史記》研究成果，為將商務(wù)印書館打造為史記研究出版的重鎮(zhèn)而不斷努力。其他分公司的產(chǎn)品線也已形成規(guī)模與特色，如民俗文化類、城市風(fēng)尚類、高職教材等產(chǎn)品線。這些產(chǎn)品線，與總館的工具書產(chǎn)品、學(xué)術(shù)產(chǎn)品互通互補(bǔ)，呈現(xiàn)傳統(tǒng)品牌在新時代的延伸與深化。

（三）企業(yè)經(jīng)營管理能力提升，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)

在成立分社分公司前，傳統(tǒng)出版企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策主要由領(lǐng)導(dǎo)班子共同決定。分社尤其是分公司要真正實現(xiàn)獨立運營，就需要總社總公司將一部分的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)下放，逐步將其培育為真正的市場主體。這就對傳統(tǒng)出版企業(yè)的現(xiàn)代化治理提出了更高的要求，進(jìn)一步考驗了企業(yè)的管理能力。

從頂層設(shè)計視角看，分社制模式分解了企業(yè)發(fā)展的任務(wù)指標(biāo)，將發(fā)展的擔(dān)子壓在分社分公司管理者的肩上。這部分管理者絕大多數(shù)是編輯室主任或骨干編輯，他們通過崗位競聘走上了管理崗位，成為中層管理者。特別值得一提的是，對于外部分公司管理者來說，這種轉(zhuǎn)變會更大更難，要實現(xiàn)從編輯到企業(yè)經(jīng)營者的轉(zhuǎn)型，這樣的挑戰(zhàn)可謂艱巨。分公司的總經(jīng)理或總編輯既要對選題規(guī)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、編校質(zhì)量等進(jìn)行全方位把控，還要為成本控制、績效考核制度建設(shè)、隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、財務(wù)管理制度等企業(yè)發(fā)展的各個方面深謀遠(yuǎn)慮。這些管理者通過多年來在市場中的摸爬滾打積累了豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，在管理中逐步搭建起分公司的業(yè)務(wù)流程，在隊伍建設(shè)中培養(yǎng)了分公司的骨干員工，同時也將自己打造為既懂專業(yè)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合型人才。這樣一支勇于進(jìn)取、敢于擔(dān)當(dāng)、業(yè)務(wù)專業(yè)、善于經(jīng)營的分社分公司管理隊伍，成為各出版社在新時代應(yīng)對各種機(jī)遇挑戰(zhàn)的生力軍與突擊隊。

三、存在問題及原因剖析

總體上看，分社制十多年來的改革實踐激發(fā)了企業(yè)活力，提升了品牌與效益，使傳統(tǒng)出版企業(yè)得到快速發(fā)展。而分社分公司作為現(xiàn)代文化企業(yè)新的組織形式，必然會遇到各種困難與挑戰(zhàn)，并不是所有的分社都能順利生存下來并實現(xiàn)贏利。有的分社因經(jīng)營不善或關(guān)停或注銷;有的分社雖然保留下來，但還處于虧損狀態(tài);還有的分社雖有一定贏利，但也面臨新形勢下如何持續(xù)發(fā)展，如何高質(zhì)量發(fā)展的難題。

作為分社發(fā)展的親歷者和觀察者，筆者認(rèn)為現(xiàn)階段存在以下限制分社高質(zhì)量發(fā)展的問題。

一是精品不夠多，品牌不夠亮，規(guī)模與效益有失平衡。很多分社在初創(chuàng)階段，為了快速在市場上站穩(wěn)腳跟，以粗放型的模式迅速累積品種，靠規(guī)模求效益，但到了一定發(fā)展階段后，單純地靠提升品種數(shù)不能解決持續(xù)發(fā)展的問題，面對質(zhì)量不高的選題和高強(qiáng)度的編校壓力，很難留住真正熱愛出版事業(yè)的編輯，企業(yè)面臨員工的流失、增長的乏力和不斷增大的庫存，且不斷地陷入招聘、培訓(xùn)、流失的惡性循環(huán)。

二是缺少穩(wěn)定與高質(zhì)量的人才隊伍。內(nèi)部分社的員工多來自原有編制內(nèi)，隨著每年考核壓力的不斷增大，要實現(xiàn)利潤更快地轉(zhuǎn)化，增加人員是最快的實現(xiàn)途徑，但多數(shù)企業(yè)受編制和工資總額的限制，需要通過勞務(wù)或項目派遣等方式來解決這一難題，而派遣制的員工流動性較強(qiáng)。外部分社分公司除高層領(lǐng)導(dǎo)由總社總公司派出外，其他員工多為合同制和勞務(wù)派遣制，人員流動性更強(qiáng)。因此如果分社分公司對人才沒有足夠的吸引力，很難培育出穩(wěn)定與高質(zhì)量的隊伍，而企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵恰恰在于人才隊伍。

三是管控運營風(fēng)險能力和經(jīng)營管理水平還不是很強(qiáng)。分社分公司因為規(guī)模小，內(nèi)部流程相對簡單，機(jī)制較為靈活，往往具有“小、快、靈”的特點。這個特點可被視作雙刃劍：在需要對市場靈活反應(yīng)，集中力量迅速出擊時這是優(yōu)點;而當(dāng)在經(jīng)營中遇到問題和抵御市場風(fēng)險時，這個特點反成為缺點。原因在于，多數(shù)分社分公司注冊資金不高、規(guī)模小、管理人才少，從而經(jīng)營管理水平有限，抗風(fēng)險能力弱。同時，由于分公司機(jī)制靈活，可以與圖書公司或工作室進(jìn)行多種形式的合作，但在選擇合作伙伴和業(yè)務(wù)開展的過程中，稍有不慎就有可能造成虧損甚或破產(chǎn)。針對以上存在的問題，筆者嘗試從分社制發(fā)展歷史并結(jié)合內(nèi)部、外部環(huán)境因素的變化試做原因剖析。

（一）初創(chuàng)期經(jīng)驗不足，市場調(diào)研與自身準(zhǔn)備不夠充分

十多年前，我國新聞出版體制正經(jīng)歷一場波瀾壯闊的深刻變革，中央各部門各單位出版社逐步完成轉(zhuǎn)企改制，成為真正的市場主體。如何在市場中謀生存求發(fā)展成為時代命題，分社分公司的建立正是答案之一。

在深化改革的浪潮下，眾多分社分公司涌入市場，但各出版社此時剛剛完成轉(zhuǎn)企，市場經(jīng)驗不足，因此前期的調(diào)研和自身的準(zhǔn)備并不充分。這表現(xiàn)在：一是對分社的出版定位把握不夠準(zhǔn)確，多只是大致劃分各分社的選題范圍，至于在面向市場如何孵化品牌，如何深耕產(chǎn)品線，如何注意各分社間的差異性，如何處理分社與總社品牌的關(guān)系，如何在規(guī)模與效益中取舍等方面，沒有較為充分的思想準(zhǔn)備。二是受傳統(tǒng)觀念禁錮，人才準(zhǔn)備不足。長期在事業(yè)體制下的員工，對改革的新產(chǎn)物一時難以接受，雖然總社總公司給予一定的政策支持，鼓勵經(jīng)驗豐富、有高級職稱的編輯骨干到分社分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)或承擔(dān)重要崗位，但是能夠真正走出去的員工并不多。這主要由于多數(shù)員工還未打破體制的傳統(tǒng)觀念，對于前景不明的分社分公司缺乏信心。因此，分社除總經(jīng)理或總編輯由總社總公司派出外，其他人員主要是從社會和校園招聘的新人，人才培養(yǎng)任務(wù)艱巨，使初創(chuàng)期的工作主要維持在能夠保證正常的生產(chǎn)，而無更多的精力去充分考慮市場和培育產(chǎn)品。三是各項制度不夠完善。首當(dāng)其沖的是考核制度與分配制度。初步制定的考核與分配制度，只能從宏觀上確定“分出活力，分出效益”的大方向，但是針對不同分社分公司的具體情況如何定指標(biāo)，如何考核，財務(wù)數(shù)據(jù)是否能提供完全的支持，除了經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)外，還有哪些指標(biāo)需要考慮等，這些并沒有細(xì)則，只能是摸著石頭過河。其他內(nèi)部管理制度，如招聘、財務(wù)、合同管理等制度，也是在業(yè)務(wù)逐步開展過程中逐漸明確和建立起來的。

以上這些因素在初創(chuàng)階段的負(fù)影響并不顯著，因為此時分社分公司的規(guī)模小、隊伍精練，關(guān)鍵目標(biāo)在于先做到一定規(guī)模保證生存，而對管理上的要求沒有那么急迫。但是隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、人員的增多、每年增長的考核指標(biāo)，前期的這些不充分條件的影響就隨之增大。

（二）發(fā)展期應(yīng)變能力不足，新形勢下經(jīng)營壓力陡增

在分社分公司發(fā)展的過程中，外部大環(huán)境和自身內(nèi)部都發(fā)生了變化。從大環(huán)境變化看，《中共中央關(guān)于黨的百年奮斗重大成就和歷史經(jīng)驗的決議》指出：“我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，面臨增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期‘三期疊加’的復(fù)雜局面，傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼?！睘橥苿庸┙o側(cè)改革，追求高質(zhì)量發(fā)展，出版行業(yè)主管部門也對出版業(yè)的重要資源書號的供給進(jìn)行了收縮調(diào)控。加之近年來新冠疫情的不利影響，圖書出版業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。從分社分公司自身內(nèi)部發(fā)展變化看，業(yè)務(wù)增多、規(guī)模擴(kuò)大、人員增多，每年的營業(yè)收入和利潤考核指標(biāo)都在上漲。這對外部的分社分公司來說，面對的壓力要明顯高于內(nèi)部分社。原因在于隨著分公司的發(fā)展，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都在增長，一部分分公司不再是小微企業(yè)，已無法享受稅收上的優(yōu)惠政策，同時文化公司的屬性使分公司無法享受到總社總公司作為文化體制改革試點單位所能享受的企業(yè)所得稅免稅政策。

面對新的變化與新的要求，再加之初創(chuàng)期的一些問題沒有得到根本性解決，分社分公司經(jīng)營和管理壓力陡增，但應(yīng)變能力卻顯不足。這表現(xiàn)在：一是多年的選題累加，導(dǎo)致一時無法從粗放型發(fā)展模式中轉(zhuǎn)型，只能邊消化前期選題邊謀劃如何出精品，因此精品書在全品種中占比較低，且品類分散，不利于品牌孵化與產(chǎn)品線深耕。二是部分分社分公司還存在“等、靠、要”的思想。這在學(xué)術(shù)出版領(lǐng)域表現(xiàn)較為突出，多年形成的“等選題上門、靠作者包銷、要出版資助”的思想，限制了企業(yè)的創(chuàng)新活力，更不利于人才培養(yǎng)與可持續(xù)發(fā)展。三是人才發(fā)展受限，編校人員流失嚴(yán)重。因為落戶政策和體制等原因，出版業(yè)聚集的一線城市分公司無法解決人才落戶。以北京為例，分公司的非京籍員工不僅短期落戶無望，連工作居住證也大多因分公司注冊資本及納稅未達(dá)要求等原因而無法申請。即使不考慮落戶因素，分公司員工在職稱評審方面也受到多種限制，這兩種因素疊加，是造成人才流失的重要原因。

四、高質(zhì)量發(fā)展路徑探討

分社制作為前期改革的產(chǎn)物，已取得了市場的檢驗并暴露出一些問題，新時代如何實現(xiàn)分社分公司的高質(zhì)量發(fā)展，亟待探討與實踐。筆者認(rèn)為以下三條路徑，對于解決目前存在的問題，推動分社制邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段有較為重要的意義。

（一）找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，深耕產(chǎn)品線與孵化子品牌

出版社成立分社分公司，多是產(chǎn)品線拓展的需要，分社分公司一般都承擔(dān)著拓展新的產(chǎn)品線任務(wù)，同時要避免與總社總公司同質(zhì)化競爭。在這樣的背景下，分社分公司的產(chǎn)品定位尤顯重要。

一是要借力母品牌，深度拓展，在產(chǎn)品線精細(xì)化上下功夫。分社分公司的出版方向一定要與總社總公司的大方向保持一致，在此前提之下，要充分借力母品牌的優(yōu)勢，結(jié)合自身的資源優(yōu)勢深耕產(chǎn)品線。例如商務(wù)印書館在一百多年前就在古籍整理出版領(lǐng)域取得了令人矚目的成就，《百衲本二十四史》《四部叢刊》的整理出版保存了我國的傳統(tǒng)文化資源。一百多年后，分公司植根于百年商務(wù)傳統(tǒng)，并結(jié)合市場中讀者對于線裝書閱讀和收藏的需求，推出了一系列古籍影印線裝書，形成了特色的小眾產(chǎn)品線。又如商務(wù)印書館在專業(yè)學(xué)科領(lǐng)域出版上優(yōu)勢顯著，各分公司則借此優(yōu)勢尋找各自的產(chǎn)品定位，有的分公司在“冷門絕學(xué)”上發(fā)力，有的分公司則向?qū)W術(shù)和通識教育方向拓展，還有的分公司則向職業(yè)教育方向探索。通過母品牌的優(yōu)勢傳導(dǎo)，各分公司逐漸孵化子品牌，即使尚未在市場中強(qiáng)化產(chǎn)品的辨識度或打出子品牌名稱，但業(yè)已形成的特色產(chǎn)品線為今后可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，當(dāng)發(fā)展成熟時可實現(xiàn)母品牌下的多品牌經(jīng)營。

二是要選擇優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，進(jìn)行產(chǎn)品與營銷合作，借船出海。分社分公司應(yīng)進(jìn)一步發(fā)揮自身靈活機(jī)動的優(yōu)勢，尋求多種合作。例如：可與高校、科研機(jī)構(gòu)等出版資源進(jìn)行長期的深度合作，既加速了學(xué)術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，還能在出版資金上有所保證。還可以在深度調(diào)研和風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，與更貼近市場的圖書工作室、民營文化公司進(jìn)行項目合作，不僅能夠保證一定收益，還能通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品加強(qiáng)自身的品牌影響力。此外，在融媒體時代，還可考慮作為內(nèi)容提供商，與新媒體運營商展開數(shù)字出版合作，加速產(chǎn)品的傳播力。

（二）狠抓人才建設(shè)，培養(yǎng)高質(zhì)量團(tuán)隊

目前大多數(shù)的分社采用合同制的用人方式，除高級管理人員由總社派出外，基層員工多來自社會招聘。由于無法提供編制和戶口等吸引人才的條件，再加之出版業(yè)普遍薪酬不高等因素，能夠招聘到高水平且能夠穩(wěn)定服務(wù)的員工是對分社人才建設(shè)的一個不小的挑戰(zhàn)。這就要求分社分公司在人才隊伍建設(shè)上多下功夫。

一是建立科學(xué)的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，從專業(yè)技能到職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行全方位的培養(yǎng)規(guī)劃，總社總公司應(yīng)給予分社充分的選人用人權(quán)限，對于分社的高級管理人員采取內(nèi)部培養(yǎng)晉升體系。各分社可根據(jù)各自的規(guī)模和發(fā)展情況，構(gòu)建管理崗位體系，培養(yǎng)與選拔人才，使一部分專業(yè)能力強(qiáng)又善于帶團(tuán)隊的優(yōu)秀員工，能夠進(jìn)入管理崗位以發(fā)揮更大的作用。

二是在頂層設(shè)計上，需要進(jìn)一步打通職稱評審?fù)ǖ?。近一兩年，隨著國家職稱評價改革的進(jìn)行，我們欣喜地看到分社員工評職稱難這一現(xiàn)狀在逐漸改變。例如，以往總社只能為分社編輯人員提供出版專業(yè)初級、中級職稱考試的資格證明，分社編輯可以參加國家組織的出版專業(yè)的初級、中級考試以獲得相應(yīng)職業(yè)資格證書，通過中級考試的編輯，還可以申請責(zé)任編輯證書。但是，再往上的高級職稱的評審受戶籍、地域、身份的種種限制，因此職業(yè)發(fā)展受限。2021年1月，人力資源社會保障部、國家新聞出版署發(fā)布了《關(guān)于深化出版專業(yè)技術(shù)人員職稱制度改革的指導(dǎo)意見》，意見指出：“進(jìn)一步打破戶籍、地域、身份等制約，暢通各類出版專業(yè)技術(shù)人員職稱申報渠道?！边@一變化，從國家層面給分社員工職稱晉升帶來了希望，下一步亟待總社根據(jù)政策的變化制定相關(guān)措施，將分社員工的參評納入到總社的整體評價體系中去，真正為分社員工打開職業(yè)上升通道，這對于分社留住和培養(yǎng)人才將起到重要的積極作用。

（三）進(jìn)一步提升管理水平，進(jìn)行流程再造與精細(xì)化管理

分社分公司在編印發(fā)和結(jié)算等流程與總社總公司有所區(qū)別，一方面在出版流程上要依托總社總公司辦理相應(yīng)的出版手續(xù)，另一方面在編校體系上又相對獨立，因此需要對相關(guān)流程進(jìn)行再造，并實施精細(xì)化的管理，這樣才能保證分社高效高質(zhì)量運行。

一是進(jìn)行流程再造，與總社多部門形成聯(lián)動。分社雖然在生產(chǎn)經(jīng)營上具有一定的靈活性與自主性，但出版、印制、發(fā)行等相關(guān)手續(xù)辦理必須通過總社才能進(jìn)行。這就需要分社與總社做好銜接與配合工作。分社要按照總社的時間節(jié)點要求為相關(guān)部門提供準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)。通過再造流程，形成分社與總社相關(guān)部門的良性溝通與及時聯(lián)動，雙方緊密合作推進(jìn)相關(guān)流程，才能保證工作的高效開展。

二是編校質(zhì)量的精細(xì)化管理。圖書的編校質(zhì)量是重中之重，編校質(zhì)量一旦出現(xiàn)問題，其他各個環(huán)節(jié)的工作即歸為零。切實保障圖書的編校質(zhì)量，是分社生存與發(fā)展的生命線。分社在公司化模式下，在用人成本上面臨很大的壓力，有的分社因此取消了校對崗和質(zhì)檢崗，而將這部分工作全部交給社外人員。由于社外人員水平參差不齊，再加之責(zé)任心多數(shù)不及專職人員，這給圖書的編校質(zhì)量埋下了很大的隱患。因此，建議分社在此方面不要壓縮成本，而是要建立起分社自己的流程體系。以筆者所在分社為例，設(shè)專職校對崗與印前質(zhì)檢和印前檢查流程，在“三審三?！杯h(huán)節(jié)加強(qiáng)精細(xì)化管理，執(zhí)行記錄與反饋機(jī)制，并將記錄與反饋的信息在相關(guān)人員間共享，從而共同做出研判，有助于降低編校質(zhì)量風(fēng)險，為分社出品的圖書筑牢質(zhì)量防線。

三是精細(xì)化績效管理制度。首先從組織績效上，使員工共同明確分社的戰(zhàn)略方向，并按三年規(guī)劃、年度計劃、月度計劃分長短期明確目標(biāo)。其次，根據(jù)組織績效分解到各部門、中層管理者、普通員工。根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)特點制定考核指標(biāo)和指標(biāo)占比。例如，對于職能部門，如營銷策劃、編務(wù)、印務(wù)等崗位，可制定績效考核評分表，將日常工作分項作為指標(biāo)，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重，定期按完成度進(jìn)行打分。對于編輯部，作為核心業(yè)務(wù)部門，績效考核管理則要兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。在經(jīng)濟(jì)效益上，實行單書核算是大多數(shù)出版機(jī)構(gòu)所采用的方式，但具體到不同品類的圖書情況又較為復(fù)雜，需要精確的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐的同時，還要根據(jù)圖書的不同情況進(jìn)行細(xì)致分析后制定公平合理的測算方案，這也是筆者所在分社今后要努力探索的方向。在社會效益上，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的獎項，如主題出版獎、優(yōu)秀圖書獎等，并給予一定的獎金，以鼓勵編輯策劃和出版更多社會反響好的圖書。

綜上所述，分社制模式是傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)在市場化時代的產(chǎn)物，經(jīng)過十多年實踐的檢驗，總體上獲得了預(yù)期的效果，對于傳統(tǒng)出版機(jī)構(gòu)的做大做強(qiáng)起到了積極的作用。在新時代，整個出版業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，分社作為出版鏈條上重要的一環(huán)，應(yīng)堅持出版初心，在產(chǎn)品上下功夫，強(qiáng)化政治意識，樹立人才是關(guān)鍵要素的發(fā)展理念，堅守正確的效益觀，認(rèn)真研究新形勢、新問題，積極探索高質(zhì)量發(fā)展的途徑，為總社總公司和整個出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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（作者單位系商務(wù)印書館有限公司）