制造業(yè)企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應對措施探討

熊 妮

（溫州昌泰電氣有限公司，浙江 溫州 325025）

業(yè)財融合是指企業(yè)經(jīng)營中業(yè)務活動與財務管理相結(jié)合，融合共生。在企業(yè)有限的資源下，業(yè)務人員在業(yè)務開展的過程中，既要有經(jīng)營思維和風險意識，還要具備一定的財務知識，擁有從財務視角看待問題的能力，這樣才能更清晰地認識到業(yè)務開展中需要控制和規(guī)避的風險，為企業(yè)減少損失，從而創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。財務人員要深入業(yè)務活動中，通過財務專業(yè)的垂直滲透能力，將財務管理轉(zhuǎn)移到業(yè)務前端，并參與企業(yè)的業(yè)務流程，這樣才能通過對數(shù)據(jù)的預測和分析，更好地發(fā)揮財務管理職能，為業(yè)務部門和決策者提供業(yè)務開展所需數(shù)據(jù)，使企業(yè)的管理者決策更加科學，從而提升企業(yè)的財務管理水平，從企業(yè)的整體去考慮業(yè)務開展是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標方向，推動企業(yè)長期、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，進而促進企業(yè)做強做優(yōu)做大。

一、制造業(yè)企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

（一）對財務人員的重要性

對財務人員來說，如果只是事后記賬，那么財務的核算工作就不能給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟收益。相對來說，業(yè)務部門能夠給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟收益。例如，生產(chǎn)部門節(jié)約材料，提高產(chǎn)品合格率；技術(shù)部門設(shè)計優(yōu)化，合理排版；采購部門比價采購降低進價；銷售部門拿到更多訂單增加銷售量等。這就要求具備高素質(zhì)的財務管理人員，不僅需要專業(yè)財務管理知識，更需要有經(jīng)營管理能力。因此，財務人員必須在掌握財務目標的同時，從業(yè)務薄弱處著手，了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、行業(yè)情況以及本企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)劣勢，從而對業(yè)務活動實施管控，并向企業(yè)的業(yè)務部門提供財務視角的服務，推動業(yè)務部門開拓業(yè)務，增加企業(yè)的利潤，實現(xiàn)股東價值最大化。財務人員只有真正了解企業(yè)的業(yè)務狀況，才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性方向提供決策依據(jù)，財務人員才能成為企業(yè)重要的管理人才。

（二）對業(yè)務人員的重要性

很多制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務人員，對業(yè)務非常精通，但對財務方面知識了解較少，財務意識較淡薄，制定計劃首先考慮業(yè)務收益。這樣做常會出現(xiàn)等到發(fā)現(xiàn)財務問題時，可能為時已晚。很多制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)理是從業(yè)務工作做起的，缺乏財務知識的貯備，這導致業(yè)務人員對企業(yè)的整體目標難以理解和把控，只關(guān)注本部門的利益，而忽視了企業(yè)的整體利益。因此，業(yè)務人員為了自身職業(yè)規(guī)劃，也應該學習財務知識，做到既精通業(yè)務又懂財務，實現(xiàn)業(yè)財融合。

（三）對企業(yè)的重要性

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應用，新的商業(yè)模式帶來新機遇的同時，也帶來了新的問題和風險。面對復雜多變的環(huán)境和同行激烈競爭以及外部的不確定性，制造業(yè)企業(yè)需要企業(yè)做出更加快速、敏捷的應對措施。傳統(tǒng)的專業(yè)化分工合作方式及事后核算型財務管理模式已經(jīng)不能適應制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展需求。企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務先行，需要將財務管理移到業(yè)務前端，越來越多的企業(yè)開始推動業(yè)財融合，要求財務參與企業(yè)的業(yè)務流程，掌握了解企業(yè)的運作情況，通過對數(shù)據(jù)的預測和分析，發(fā)揮財務管理職能，優(yōu)化企業(yè)資源配置，為業(yè)務部門決策制定提供有效的服務，使企業(yè)的管理決策更加科學、合理。

制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務活動貫穿供、產(chǎn)、銷全過程，業(yè)務工作與財務工作的差異性，容易產(chǎn)生矛盾，部門之間相互推諉扯皮。業(yè)財融合之后，能讓各部門統(tǒng)一目標，減少企業(yè)內(nèi)耗，讓企業(yè)管理工作化繁為簡，使企業(yè)架構(gòu)扁平化，更容易實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。隨著財務人員對業(yè)務工作更深入的了解，有利于進一步挖掘項目利潤，利用稅收優(yōu)惠政策，幫助企業(yè)降低稅負，同時防范財務風險，規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風險，從而提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，增強企業(yè)的市場競爭力。

二、企業(yè)業(yè)財融合推進過程中存在的問題

（一）人員存在的問題

現(xiàn)實工作中，要么財務人員不懂業(yè)務，對業(yè)務工作缺乏了解，要么財務人員綜合能力較差，無法有效地滿足企業(yè)業(yè)務工作中的財務需求，缺乏為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的空間。財務人員工作性質(zhì)導致其思維方式的局限性，思想固化，過于保守，意識不到位，認為財務工作只是開發(fā)票、記賬、報銷及發(fā)工資等。財務人員自身能力的不足，難以從管理決策層的角度考慮問題，導致實際工作中財務人員未能融入業(yè)務活動中。業(yè)務人員不懂財務，財務知識薄弱，只從自身業(yè)務角度考慮問題，無法充分地規(guī)避財務風險和稅務風險。

（二）企業(yè)存在的問題

1.高層管理者缺乏業(yè)財融合意識

部分制造業(yè)企業(yè)高層管理者對業(yè)財融合的意識不夠，認為財務就是記賬，將企業(yè)業(yè)務信息全部作為商業(yè)機密來看待，使之成為財務人員參與業(yè)務活動的壁壘。事前、事中不征求財務部門的意見，事后引發(fā)了相關(guān)問題，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在各種各樣的財務問題。

2.部門間矛盾重重，難以形成共識

一是財務部門與供應部門的矛盾。制造業(yè)企業(yè)的采購部門負責企業(yè)訂單生產(chǎn)所需材料的采購供給，一般會根據(jù)生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)部門分解的物料需求到供應商廠家進行采購。作為采購人員，只要是質(zhì)量符合要求，供貨期能準時，收貨方便，價格合適就會購買，簽合同支付預付款。而財務部門會為了控制采購成本，對成本進行規(guī)劃。對同一供應商的采購，在保證質(zhì)量和交付期準時的前提下，合并采購降低采購成本，規(guī)范采購流程，規(guī)避采購人員舞弊情況發(fā)生。主動關(guān)注發(fā)票內(nèi)容是否與采購貨物一致，單位及發(fā)票金額是否與實際相同，是否存在稅務隱患，考慮賬期、付款方式以及發(fā)貨運費，并會去參與采購業(yè)務招投標比價，查驗供應商資質(zhì)，合同評審，確保成本最低。財務部門的這些行為，通常會使采購部門認為被管制。例如，需要付款時，財務部門卻不支付，出具的理由采購部門認為不合理，財務部門和采購部門的賬也不相同。

二是財務部門與生產(chǎn)部門的矛盾。制造業(yè)企業(yè)的財務部門有核算與監(jiān)督職責，會要求生產(chǎn)部門備注項目并分項目按需領(lǐng)料，計劃生產(chǎn)多少就領(lǐng)用多少，控制材料損耗率，不能浪費和超支，要提高產(chǎn)品合格率，辦理出入庫手續(xù)及時且完整等。但生產(chǎn)部門認為，由于交貨期較緊，需要多領(lǐng)些材料，以備有損壞或者質(zhì)量不合格等特殊情況發(fā)生時，既能保證交貨期的準時，也能再使用，不存在浪費，財務部門不應要求分項目。生產(chǎn)部門的考核指標一般是一線生產(chǎn)人員有沒有按生產(chǎn)計劃完成合格品的生產(chǎn)，而財務人員在評價生產(chǎn)部門指標任務完成時，還會關(guān)注廢品率、生產(chǎn)人工工時效率等。兩部門人員工作的關(guān)注點不一致，側(cè)重點不同，以至于產(chǎn)生矛盾。

三是財務部門與銷售部門的矛盾。財務人員與銷售人員的思維方向不同、領(lǐng)域不同，財務部門通常是以缺點數(shù)來衡量。這就如同足球隊的守門員，盡管拼盡全力，撲救了對方10個必進球，但本隊最終以0：1敗給對方，這樣很難讓其他人認同這10個必進球的精彩撲救。而銷售部門是以優(yōu)點數(shù)衡量，相當于足球隊的前鋒，盡管未能踢進8個必進球，但還是進了一個球，從而幫助本隊以1：0力克對手，最終還是能夠贏得比賽。制造業(yè)的銷售人員一般都有業(yè)績考核，通常用年度或者季度銷售額作為考核指標，按業(yè)績排序，給予銷售人員不同比率的銷售獎勵。但是，企業(yè)的銷售過程包含從商務洽談、客戶評價、合同簽訂、產(chǎn)品發(fā)出、銷售回款、售后服務整個過程，每個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題。銷售人員為了打開市場，提高銷售額，可能會省略掉某些過程，大幅地賒銷出貨，從而提高銷售業(yè)績指標，讓企業(yè)存在著較大的經(jīng)營風險。銷售人員要求財務部門先開發(fā)票再收貨款，財務部門則會考慮到稅務風險、資金成本和壞賬風險，要求銷售部以回款作為銷售人員的考核指標，還要考慮售后服務費用，這就產(chǎn)生了與銷售人員的矛盾。

四是財務部門與技術(shù)研發(fā)部門的矛盾。制造業(yè)的產(chǎn)品競爭力很大部分是來自企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門不斷更新改進的新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品的推出，需要技術(shù)研發(fā)部門不斷地研究開發(fā)，多次試驗改進才能成功。有些產(chǎn)品花了大量的時間、精力、材料、試驗費用，卻以失敗告終；有些產(chǎn)品研發(fā)出來，市場銷售情況因為一些原因達不到當初的預期，但發(fā)生的各項研發(fā)費用都是企業(yè)實實在在的成本和費用指出。作為研發(fā)部門，希望投入更多的設(shè)備、成本費用等進行新一輪的研發(fā)，研發(fā)費用越多，研發(fā)成功的概率才會越大。但作為財務部門，不希望發(fā)生過多研發(fā)費用，希望成本費用越低越好。兩個部門的立場完全對立。如果企業(yè)高層決策者支持財務部門，那企業(yè)的成本費用減少了，但沒有新產(chǎn)品上市，會失去競爭力，被市場淘汰；如果企業(yè)高層決策者支持技術(shù)研發(fā)部門，那企業(yè)研發(fā)成本費用增加，新產(chǎn)品的利潤短期內(nèi)不足以覆蓋企業(yè)研發(fā)費用，企業(yè)虧損，入不敷出，資金壓力增大，面臨財務風險。

三、加強企業(yè)業(yè)財融合的對策措施

（一）各部門間相互學習，相互參與到對方工作中

業(yè)財融合是新時代財務人員轉(zhuǎn)型的方向，由傳統(tǒng)的會計核算向業(yè)務發(fā)展轉(zhuǎn)變。財務部門人員應改變傳統(tǒng)的思維模式，以服務于企業(yè)戰(zhàn)略方向，服務業(yè)務部門，以提升企業(yè)價值為目標，改進財務工作的方向和質(zhì)量。從事務性和審批性的工作中抽身出來，向業(yè)務部門人員學習業(yè)務工作，熟悉深入業(yè)務流程，根據(jù)業(yè)務實例，組織各業(yè)務部門人員進行財務知識培訓。業(yè)務人員需要積極主動學習，掌握更多的財務知識，具有一定的財務思維，能從財務角度來看待處理企業(yè)業(yè)務活動。業(yè)務發(fā)生時財務部門要及時參與，做出財務方面評價，財務部門參與各業(yè)務部門預算管理，促進財務人員和業(yè)務人員不斷地進行深度溝通。財務的工作從事后走到事前，做到事前規(guī)劃、事中控制、事后評估，把握業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

（二）企業(yè)要進一步推動業(yè)財融合進程

1.公司管理層加強對業(yè)財融合的支持

管理高層加強對業(yè)財融合的支持，將業(yè)財融合宣傳至企業(yè)文化中，打破企業(yè)之前對業(yè)務活動設(shè)置的壁壘，讓財務人員參與到業(yè)務工作中，使業(yè)務過程實現(xiàn)公開化、透明化，放手讓財務部門發(fā)揮管理作用。

2.各部門間相互理解，換位思考

制造業(yè)企業(yè)價值創(chuàng)造，即企業(yè)的業(yè)務從原材料采購到銷售完成所產(chǎn)生的全部凈收益，收入減去成本，體現(xiàn)為利潤的增加。要實現(xiàn)企業(yè)價值的增加，即要考慮業(yè)務活動能取得的收入，還要考慮相關(guān)的成本費用，以及可能帶來的風險。通過財務部門與業(yè)務部門的充分參與和溝通，用數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出企業(yè)整個業(yè)務活動價值創(chuàng)造的過程及結(jié)果，企業(yè)各部門核算口徑統(tǒng)一，讓企業(yè)盈利成為不同部門的共同目標。

（1）財務部門與供應部門

財務部對采購計劃進行審核，對當期付款額度及費用進行預算，參與合同評審、對供應商的評估工作，選出優(yōu)質(zhì)供應商，商談籌劃對企業(yè)有利的賬期及付款方式。對采購過程中的貨物、發(fā)票、運費等事項跟進，識別潛在風險，控制風險，靈活應對。在采購完成后，對實際采購情況與預算數(shù)據(jù)進行對比分析，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓。

（2）財務部門與生產(chǎn)部門

財務部門參與企業(yè)生產(chǎn)進度安排，對所生產(chǎn)訂單所需物資按交貨期做好時間規(guī)劃。跟進生產(chǎn)進度，同步做好成本核算，生產(chǎn)管控數(shù)據(jù)分析，及時精準掌握各項目料工費，結(jié)合企業(yè)實際的情況，合理控制成本，深度挖掘各產(chǎn)品各項目的利潤點，做好風險管理。財務部門要了解企業(yè)業(yè)務，而不是一刀切的節(jié)省材料成本，在項目完成及時計算出產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品完全成本等財務指標，而且要了解企業(yè)業(yè)務痛點，用財務思維結(jié)合業(yè)務的發(fā)散思維，解決痛點。

（3）財務部門與銷售部門

企業(yè)需要根據(jù)市場情況和競爭對手情況以及自身產(chǎn)品，定位適合企業(yè)自身的銷售方向。財務部門要源于業(yè)務工作并指導業(yè)務工作，對業(yè)務工作管理要持續(xù)優(yōu)化，做出合理的估計。業(yè)務部門應理解財務工作，讓財務參與項目管理，對業(yè)務進行梳理，做好項目財務。財務部門要監(jiān)控銷售發(fā)貨情況、回款情況，及時地歸集成本費用支出，計算出項目利潤，在銷售完成后對客戶進行綜合評估，計算銷售毛利率、應收賬款回收周期，進行銷售量結(jié)構(gòu)分析、項目產(chǎn)品分析等經(jīng)營分析，以業(yè)務為中心，服務業(yè)務部門，指出問題找到對策。

（4）財務部門與技術(shù)研發(fā)部門

技術(shù)研發(fā)部門應配合財務部門，研發(fā)之前先進行項目立項計劃、審批、可行性研究報告，研發(fā)過程中發(fā)生的試驗費用等按項目歸集，試驗報告按項目存檔，為企業(yè)享受研發(fā)優(yōu)惠政策申請做好相關(guān)的過程記錄，資料留檔備查。財務部門應跟進項目進展，及時統(tǒng)計歸集材料人工耗費、試驗費用開銷等，與預算實時對比，及時地發(fā)現(xiàn)超支等問題，防止研發(fā)活動偏離立項研發(fā)計劃。在研發(fā)項目完成后，研發(fā)部門應出具驗收報告，要配合財務部門進行項目各項申報工作，為企業(yè)爭取研發(fā)專項經(jīng)費，總結(jié)項目研發(fā)過程中的經(jīng)驗及教訓，為新項目的研發(fā)提供改進意見。

3.實行數(shù)字化、信息化管理

制造業(yè)企業(yè)應嘗試用信息化的思維和理論，更新企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，對企業(yè)的管理實行數(shù)字信息化，讓財務部門參與到企業(yè)業(yè)務活動中去，用同一個系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享；在同一個平臺，溝通和派財務人員入駐業(yè)務部門，打破部門間的壁壘。財務人員要學會熟練地運用企業(yè)的信息化系統(tǒng)，真正地了解企業(yè)的各項業(yè)務活動，運用數(shù)字信息化工具，以數(shù)據(jù)為支撐，為決策者提供可靠依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上所述，為了適應市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息化技術(shù)的不斷更迭，制造業(yè)企業(yè)應進一步推動業(yè)財融合的進程，以提高企業(yè)的管理水平和管理能力。在企業(yè)業(yè)財融合的過程中，財務人員應跳出財務看財務，深入企業(yè)各業(yè)務部門，熟悉各部門業(yè)務工作，幫助優(yōu)化業(yè)務流程，財務人員還應根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)狀況，確定自己的工作重心，完成職能轉(zhuǎn)型；要以企業(yè)信息化數(shù)據(jù)和財務知識為工具，成為財務工作的決策制定者和公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)者，向管理型財務轉(zhuǎn)型，成長為懂業(yè)務、懂財務、懂管理的復合型人才。而企業(yè)的各業(yè)務部門人員也應該培養(yǎng)自身的財務思維，重視成本管控和財務管理工作，將本部門的業(yè)務與財務數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供真實、有效的決策依據(jù)。