不確定性下，企業(yè)要發(fā)展還是要生存？

李峰

當下復雜多變的市場環(huán)境，考驗的是企業(yè)能否駕馭不確定性的能力。企業(yè)要保持足夠的適應性和靈活性，才能對抗市場的種種變化。

經濟學家Frank Knight（法蘭克·奈特）把不確定性（uncertainty）分成3個檔次：風險、模糊性、真正不確定性。

1. 風險（Risk），概率可知。如5個紅球、5個白球放在一個罐子里，抓到紅球的概率。

2. 模糊性（Ambiguity），很難預測。如罐子里有5個紅球，但是白球的數量未知，抓到紅球的概率很難計算。

3. 真正不確定性（True Uncertainty），不可預測。如紅球數量未知，其他顏色的球的數量也未知。

曾經的麥肯錫咨詢顧問、現商學院教授Hugh Courtney（休·考尼）把環(huán)境變化的不確定性分成了4個檔次：

第一級相當于上述奈特所分類中的風險，第二三級相當于模糊性，第四級相當于真正不確定性。個人認為，他提出的面對不同等級的不確定性適用的分析方法比較有用。

第一級：足夠清晰的未來（a clear-enough future），分析工具如市場研究、Michael Porter（競爭策略）模型基本有用。

第二級：有各種可能性的未來（alternate futures），分析方法如情景分析法（scenario analysis）或叫做情景計劃（scenario planning）基本管用。

第三級：有多種可能性的未來（a range of futures），因為可能性數量太多了，所以情景分析法有點不太夠用，只好從多種可能性中找出最可能的幾種，從而把第三級簡化成第二級。

第四級：變幻莫測的未來（true ambiguity），理性分析基本沒用，只能靠直覺。

考尼估計，公司面臨的環(huán)境變化，至少半數都屬于第二三級，剩下的基本上都是第一級。

他認為，企業(yè)掌舵人一般會出現2種錯誤：1. 把第二級和第三級的不確定性看成第一級，等于低估了不確定性；2. 把第二級和第三級的不確定性看成第四級，等于高估了風險。

面對不確定性的計劃，或多或少都帶有“賭”的性質?？寄峤o出了3個下賭注的方式：穩(wěn)妥下注（no-regrets moves）、重點下注（options）、孤注一擲（big bets）。

穩(wěn)妥下注的意思是，無論哪一種情況發(fā)生，都要贏。這樣肯定投入的資源要多。

重點下注的意思是，在一些情景下有大贏，但在另一些情景下有小輸。

孤注一擲的意思是，在少數幾個情景下會大贏，在其他情景下會輸。

這3種下賭注的方式，并未對應不同的不確定性等級，這就讓考尼的理論實用價值大打折扣。

專門研究長壽企業(yè)的管理大師Arie de Geus（阿里·德赫斯）發(fā)現，那些活得久的企業(yè)，面對環(huán)境的變化，能夠快速地在成長模式和生存模式之間做切換。

成長模式：想方設法擴張，長期目標重于短期目標。

生存模式：砍成本、裁員、確?，F金流……短期目標重于長期目標（但心里要有長期目標）。

我喜歡拿Airbnb（愛彼迎）在疫情前后的表現，作為企業(yè)在生長模式和生存模式之間“漂亮”切換作為例子。

愛彼迎是在2020年12月上市的，當時的情況是：2020年3月，全世界面臨新冠疫情大暴發(fā)，愛彼迎收入損失過半，公司迅速轉入生存模式：5月，裁員1/4，對裁掉的員工4個“給”：給股份、給錢、給再就業(yè)支持和醫(yī)保、給心理支持。華爾街看到的是它能不能在危機中“自宮”以及應變，員工看到的是它對人是不是有溫度。最終，愛彼迎IPO非常成功。

如今，歐美對新冠的恐慌已經大大減弱，愛彼迎迅速轉入發(fā)展模式。2022年1月，愛彼迎聯合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Brian Chesky（布萊恩·切斯基）做出對后疫情時代旅游趨勢的判斷：人們的心態(tài)變了，度假租房子更喜歡在人少、自然風光好的地方住更長的時間。針對這種需求的變化，公司推出了一系列新的服務形式，例如，新的選項“flexible match”（彈性匹配）用新的算法讓用戶搜索結果出現驚喜：更貴、更好的推薦。

2022年Q1，愛彼迎的收入比去年同期增長了5%，相對于上個季度收入下降了22%，這意味著拐點的到來。因為切換到發(fā)展模式，公司的投入會增大（借貸和擴招），其實一季度的虧損是去年同期的3倍。

當前，中國經營環(huán)境仍面臨著疫情、國際環(huán)境動蕩等不確定性因素。不確定性下，公司掌舵人最緊迫的決策是：進入發(fā)展模式還是生存模式？面對疫情，亞馬遜進入發(fā)展模式，賺得盆滿缽滿；愛彼迎進入生存模式，成功上市。那么，面對國內經營環(huán)境的不確定性，你的公司該何去何從？

作為領導力教練和管理咨詢顧問，我有機會長期近距離觀察創(chuàng)業(yè)者，我發(fā)現：走出創(chuàng)業(yè)這一步，最需要樂觀自信。要在大風大浪中活下來，需要有憂患意識。性格中，樂觀自信和憂患意識達到完美平衡的人，更容易在不確定性中生存下來。

即使樂觀自信和憂患意識之間不能完美平衡，只要兩樣都有也好。多年前，我在發(fā)表的《領導力與心理變態(tài)》一文中，引述了一位精神病學家的觀點：

精神病學家納西爾·格哈伊米（Nassir Ghaemi）認為，雙相障礙（bipolar disorder）在危機中是一種優(yōu)秀的領導者品質。這種精神癥狀的特征是：在抑郁期內，對他人感受特別敏銳，對事物的認知格外客觀；在狂躁期內，對挫折有極大的忍耐力，并具有解決問題的創(chuàng)造力。

他列舉了丘吉爾（Winston Churchill）和圣雄甘地（Mahatma Gandhi）作為例子，依據其自述，這2位重量級政治領袖都被診斷為患有雙相障礙。（詳見其專著《一等的瘋狂》A First-Rate Madness）。

我想問格哈伊米的是：在應該抑郁的時候躁狂，在應該狂躁的時候抑郁，要怎么辦？

除了樂觀自信和憂患意識2種性格特質外，應對不確定性還需要有一個更重要的組織特征：對環(huán)境變化的感知和反應速度，或者說是組織的敏捷度。

阿里·德赫斯認為，面對不確定性，做出一份計劃并不重要，加速組織的學習能力才是重點。不要誤解這里的“學習”一詞，在心理學和組織行為學里面，學習跟我們日常說的學習不是一回事。

學習是認知和行為改變。德赫斯發(fā)現：長壽企業(yè)比競爭對手更善于學習—它們能更快地感知環(huán)境變化的新跡象、領會其寓意、證實這種猜想、快速反應。作為個人，感知速度很快，但是作為一個組織，感知速度要遠遠低于個人。

我認為，提升組織的感知和反應速度有3個辦法：

1. 提升趨勢判斷力

人類的智慧不足以預見未來，預見未來甚至比創(chuàng)造未來更難。所以某些人，例如馬斯克，干脆去創(chuàng)造未來。

預見未來是強人所難，判斷趨勢是必備技能。在判斷趨勢的時候，公司掌舵人要相信自己，別輕信專家。

倫敦帝國理工學院（Imperial College London）臭名昭著的數學和流行病學教授尼爾·弗格森（Neil Ferguson），經常做出過于悲觀的預測。他關于新冠疫情死亡人數的預測錯得離譜。新冠疫情最初暴發(fā)的時候，他預測英國將死亡50萬人，嚴重誤導政府決策。2021年7月19日，英國解封，他預測每天將感染新冠10萬～20萬人，事實是英國每天新冠感染人數在2萬左右。

弗格森的預測一貫不準。2005年，他預測將有2億人死于禽流感，結果是282人死于禽流感；2009年，他預測英國將有6.5萬人死于豬流感，結果有457人死于豬流感。

已經來了的未來就是趨勢，判斷趨勢對于初創(chuàng)企業(yè)尤為重要。有時候“一把手”的一個失誤，或許會造成企業(yè)慘痛的損失。海底撈就是一個例子：掌舵者對趨勢做了過于樂觀的判斷，于是迅速開店，導致嚴重虧損，最后不得不大規(guī)模關店。

判斷力由2部分構成：總結能力（流體智力）和知識-經驗結構（晶體智力）。流體智力很難提升，但是晶體智力很容易提升，有3個提升方法：

第一，信息渠道要好。

不好的信息渠道，等同于“Garbage In Garbage Out”（輸入垃圾，輸出也是垃圾），因為輸入信息是垃圾信息，所以決策肯定大概率是垃圾決策。

第二，善用謀士。

不確定性是客觀的，也是主觀的。同樣一個環(huán)境，可能對于張三是第四級不確定性，對于李四是第一級不確定性，李四就可以是張三的謀士。每個人都有不懂的領域，但不懂不可怕，怕的是你知道自己不懂，卻不去咨詢真正懂的人。

第三，關注環(huán)境變化的最大驅動因素：PEST模型（政治Political，經濟Economic，社會Social，技術Technological），這四大金剛，決定了未來到底是哪一種情景。

不一定非要重金采購麥肯錫、BCG（波士頓咨詢公司）的智慧，自家公司里面也有謀士。你的高層領導班子成員如果足夠優(yōu)秀，那么他們一定是各自領域內的專家。面對不確定性，一個人的腦子不夠用，就要運用集體的智慧。

很多公司有高層管理人員，但是他們并非真正意義上的領導班子，而是聽老大指令的高級秘書。這些人拿著高管的錢，干著秘書的活兒，吃虧的是老板，而造成這種缺乏領導班子慘狀的原因，在于老板自己。

2. 組織有機化

組織行為學研究發(fā)現，集體可以產生智慧，也可以產生愚昧。到底產生智慧還是愚昧，要看組織結構、制度、流程，更要看組織文化。

組織的感知和反應速度遠低于個體，因為個體是有機體，有感覺器官和神經系統(tǒng)。組織不是有機體，組織內的溝通越不通暢，感知和反應速度越遲鈍。

組織有機化的方法是打通上行、下行，以及平行的溝通渠道。從觸角到中樞神經系統(tǒng)的上行溝通渠道決定感知速度，從中樞神經系統(tǒng)到肢體的下行溝通渠道決定反應速度。

僵化的企業(yè)，存在很多弊端：

（1）掌舵者只能聽到好聽的，大家報喜不報憂，導致決策緩慢；（2）行動不力，從上到下層層打折扣，最后走樣到面目全非的程度；（3）平級之間爭寵遠大于協(xié)同，各自為政，本位主義嚴重。

3. 敬畏心

對于不確定性的態(tài)度，可以先根據現有知識做出決策，當我們認知加深時，再實時調整我們的決策。企業(yè)領導并非永遠正確，自我糾錯的時候不要顧慮面子問題。

對不確定性的敬畏心非常重要。有了敬畏心，才會有試錯學習的心態(tài)，才能夠快速糾錯，才會有以萬變應萬變的動態(tài)戰(zhàn)略。

（本文來源于公眾號領教工坊ID：ClecChina。）